【正文】 態(tài)度 1鼓勵對變化采取積極的態(tài)度 1加強(qiáng) 企業(yè)管理的紀(jì)律和正規(guī)化 戰(zhàn)略管理更重要的貢獻(xiàn)不在于成文的決策本身，而在于制定這一決策的過程。通過決策過程的參與，管理者和雇員會更為自覺地以支持企業(yè)為己任。 戰(zhàn)略制定過程的主要目標(biāo)在于使全體管理人員和雇員了解企業(yè)并加強(qiáng)對企業(yè)的責(zé)任感。通過參與戰(zhàn)略制定過程，基層管理者便成為戰(zhàn)略的 所有者 。 進(jìn)行有效戰(zhàn)略管理的準(zhǔn)則 戰(zhàn)略管理過程必須遵循一些原則。一般而言，戰(zhàn)略管理的準(zhǔn)則包括： 要使戰(zhàn)略管理過程盡可能簡化和非程序化 要消除過于專業(yè)和神秘的計劃術(shù)語 戰(zhàn)略管理過程是促進(jìn)學(xué)習(xí)和行動的過程，而不只是一個正式的控制系統(tǒng) 為避免程序化行為，要對任務(wù)分配、團(tuán)隊成員 、會議形式及計劃日程進(jìn)行變動 過程不應(yīng)是完全可以預(yù)期的，環(huán)境也必須有所變化，以便激發(fā)創(chuàng)造性 要強(qiáng)調(diào)以數(shù)字支持但以文字?jǐn)⑹鰹橹鞯挠媱? 要鼓勵那些向現(xiàn)行戰(zhàn)略所基于的假設(shè)發(fā)起挑戰(zhàn)的思想和行動 要接受壞消息 要建立一種可以使戰(zhàn)略管理的作用和基本目的得到理解的文化 不要只是讓 技術(shù)專家 來共同選擇戰(zhàn)略管理過程 1強(qiáng)調(diào)它是一個學(xué)習(xí)與行動的過程 1要注意到心理、社會和政治因素，以及支持它的信息設(shè)施和管理程序 1思想的開放 總之，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競爭中應(yīng)采取主動的而不是被動的態(tài)度，應(yīng)當(dāng)努力影響、預(yù)測和發(fā)起事件而不僅是對事件作出反應(yīng)。對戰(zhàn)略制訂者來說，在選擇行動方案時僅僅倚賴直覺通常會遇到很大的風(fēng)險。 戰(zhàn)略管理過程中容易出現(xiàn)的錯誤 進(jìn)行戰(zhàn)略管理活動是一個涉及面廣而且復(fù)雜的過程。意識到戰(zhàn)略規(guī)劃過程中可能出現(xiàn)的錯誤，對于成功的取得十分重要。 二、制定目標(biāo)與任務(wù)陳述的目的 保證整個企業(yè)經(jīng)營目的的一致性 為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)或環(huán)境 建立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境 通過集中的表述，使企業(yè)員工認(rèn)識企業(yè)的目的和發(fā)展方向，防止他們在不明白企業(yè)目的和方向的情況下參與企業(yè)活動 有助于將目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鹘M織結(jié)構(gòu)，以及向企業(yè)內(nèi)各責(zé)任單位分配任務(wù) 使企業(yè)的經(jīng)營目的具體化，并將使這 些目的轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，以便使成本、時間和績效參數(shù)得到評估和控制 調(diào)節(jié)分歧 三、企業(yè)任務(wù)陳述的特性 態(tài)度宣言，即它是對企業(yè)態(tài)度和展望的宣言，而不是對具體細(xì)節(jié)的詳細(xì)闡述。 社會政策宣言。社會政策會影響企業(yè)任務(wù)陳述的制訂。 四、任務(wù)陳述的要素 用戶：公司的用戶是誰？ 產(chǎn)品或服務(wù)：公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么？ 市場：公司在哪些地域競爭？ 對生存、增長和贏利的關(guān)切：公司是否努力實現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財務(wù)狀況？ 觀念：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？ 自我認(rèn)識：公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？ 對公眾形象的關(guān)切：公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？ 對雇員的關(guān)心：公司是否視雇員為寶貴的財產(chǎn)？ 五、外部分析 外部分析（產(chǎn)業(yè)分析），也叫作環(huán)境審視，重點是識別和評價超出某一公司控制能力的外部發(fā)展趨勢和事件，揭示企業(yè)面臨的的主要機(jī)會和威脅，以便管理者用適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，利用機(jī)會、回避威脅或減輕這些威脅的影響。外部分析主要應(yīng)該考察 5 個方面的內(nèi)容：經(jīng)濟(jì)因素；社會、文化、人口和環(huán)境因素；政治、政府和法律因素；技術(shù)因素；競爭因素。 關(guān) 鍵影響因素的確定應(yīng)當(dāng)遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)，主要標(biāo)準(zhǔn)有：對于實現(xiàn)長期及年度目標(biāo)是主要的；可度量；數(shù)量相對較少；分層級。 企業(yè)外部關(guān)鍵因素的確定可以從對以下問題的了解中得到回答和確認(rèn)。 以下問題有助于確定企業(yè)內(nèi)部各功能部門的具體優(yōu)勢與弱點。 企業(yè)管理 公司是否使用戰(zhàn)略管理理論 公司目標(biāo)是否量化，以及是否得到較好宣傳 各層管理人員是否都有效制 定計劃 管理者是否很好的進(jìn)行了授權(quán) 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否適當(dāng) 工作崗位任務(wù)是否被清楚地規(guī)定和說明 員工士氣是否高昂 雇員調(diào)動和缺勤率是否高 企業(yè)的獎勵和控制機(jī)制是否有效 市場營銷 是否對市場進(jìn)行了細(xì)分 企業(yè)在市場競爭中是否進(jìn)行了合理定位 企業(yè)地市場份額是否在擴(kuò)大 目前地分銷渠道是否可靠和經(jīng)濟(jì) 企業(yè)是否 擁有有效的銷售組織 公司是否進(jìn)行市場調(diào)研 產(chǎn)品質(zhì)量和用戶服務(wù)是否良好 公司的產(chǎn)品和服務(wù)的定價是否適當(dāng) 公司是否具有有效的促銷、廣告和公共宣傳策略 市場營銷計劃和預(yù)算是否有效？ 1企業(yè)營銷經(jīng)理是否受過足夠的培訓(xùn)和擁有足夠的經(jīng)驗 財務(wù)會計 財務(wù)比率分析表明企業(yè)的財務(wù)優(yōu)勢和弱點是什么 是否可以籌集到所需要的短期資金 是否可以通過借債或發(fā)行 股票而籌集到所需要的長期資金 是否有足夠的流動資金 企業(yè)的資金預(yù)算程序是否有效 企業(yè)的股息分配政策是否合理 與投資者和股東是否有良好的關(guān)系 財務(wù)管理者是否有豐富的經(jīng)驗和受過良好的培訓(xùn) 生產(chǎn)運作 原材料、零部件的供應(yīng)是否可靠、合理 設(shè)施、設(shè)備、機(jī)器及辦公場所是否處于良好狀況 庫存控制政策與程序是否有效 質(zhì)量控制政策與程序是否有效 設(shè)施、資源和市場的布局是否符合戰(zhàn)略要求 企業(yè)是否擁有足夠的技術(shù)能力 企業(yè)研發(fā) 公司是否擁有充足的研發(fā)設(shè)施 利用外部研究與開發(fā)公司是否經(jīng)濟(jì) 企業(yè)的研究開發(fā)人員是否勝任 研究與開發(fā)資源是否得到有效配置 是否有足夠的管理信息與計算機(jī)系統(tǒng) 研發(fā)部門與其它部門的溝通是否有效 當(dāng)前的產(chǎn)品在技術(shù)上是否有競爭力 計算機(jī)信息系統(tǒng) 公司的所有管理者是否都利用信息系統(tǒng)進(jìn)行決策 企業(yè)中是否有信息主管或信息系統(tǒng)經(jīng)理職位 信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)是否定期更新 各功能領(lǐng)域中的管理者是否都向信息系統(tǒng)輸入信息 是否有進(jìn)入企業(yè)信息系統(tǒng)的有效口令 企業(yè)的戰(zhàn)略制定者是否熟悉競爭公司的信息系統(tǒng) 信息系統(tǒng)是否便于使用 信息系統(tǒng)的所有使用者是否都了解信息可以給公司帶來的競爭優(yōu)勢 是否為信息系統(tǒng)使用者提供了計算機(jī)培訓(xùn) 公司的信息系統(tǒng)在內(nèi)容和使用的方便性上是否在不斷改進(jìn) 長期目標(biāo) 長期目標(biāo)指人們期望通過實行特定戰(zhàn)略而達(dá)到的結(jié)果。兩者的時間跨度應(yīng)該一致，通常為 25 年。每項目標(biāo)都應(yīng)當(dāng)有實現(xiàn)時間表。建 立明確的目標(biāo)有很多益處，包括明確方向、實現(xiàn)協(xié)同、提供評價標(biāo)準(zhǔn)、確定優(yōu)先次序、減少不確定性、減少沖突、激勵員工以及有利于資源配置和崗位任務(wù)設(shè)計。長期目標(biāo)是度量管理績效的重要標(biāo)準(zhǔn)。下表是美國公司各層級考核業(yè)績的度量依據(jù)。 各層級組織的不同績效度量標(biāo)準(zhǔn)圖 組織層次 年終獎或業(yè)績獎發(fā)放依據(jù) 公司級 長期目標(biāo)占 75% 年度目標(biāo)占 25% 分公司級 長期目標(biāo)占 50% 年度目標(biāo)占 50% 功能部門級 長期目標(biāo)占 25% 年度目標(biāo)占 75% 明確地陳述和宣傳經(jīng)營目標(biāo)對于企業(yè)的成功至關(guān)重要。目標(biāo)孩為具有不同價值觀和看法的管理者制定協(xié)調(diào)一致的決策提供了基礎(chǔ)。經(jīng)營目標(biāo)突出了企業(yè)的的經(jīng)營重點并激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)任務(wù)而努力工作，還為個人、群體、部門、分公司及整個企業(yè)的業(yè)績評價提供了標(biāo)準(zhǔn)。 沒有長期目標(biāo)，企業(yè)就象沒有目標(biāo)的航船一樣漂向未知的目的地。成功很少是偶然得到的，它是為實現(xiàn)特定目標(biāo)而努力工作的結(jié)果。 靠危機(jī)進(jìn)行管理 基于優(yōu)秀戰(zhàn)略制訂者的真正本領(lǐng)在于解決問題的能力，但戰(zhàn)略制訂者應(yīng)將其時間和創(chuàng)造力用于解決當(dāng)前最緊迫的問題。 靠主觀意愿進(jìn)行管理 做你自己的事，你知道如何能做的更好 。 靠希望進(jìn)行管理 依據(jù)是未來充滿著不確定性，失敗之后應(yīng)再次嘗試，因為相信決策會有效，而且好時光就在前面，尤其是當(dāng)好運在我們一邊時。綜合的戰(zhàn)略制定框架共分為三個階段，分別應(yīng)用不同的方法完成不同的任務(wù)，分別介紹如下： 第一階段是信息輸入階段，包括 EFE 矩陣； IFE 矩陣和競爭態(tài)勢矩陣 第二階段是匹配階段，此階段通過將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素進(jìn)行排列而集中進(jìn)行可備選戰(zhàn)略的制定。它利用第一階段輸入的信息對在第二階段認(rèn)定的可行備選戰(zhàn)略進(jìn)行客觀評價 。開展廣泛的調(diào)查研究，有利于認(rèn)清企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動與所處環(huán)境中各種因素的影響，正確處理企業(yè)與這些因素的關(guān)系，并使企業(yè)的資源能力適應(yīng)市場發(fā)展變化的要求。最好的戰(zhàn)略是自下而上形成的。但不管怎樣，戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價都應(yīng)當(dāng)從管理、營銷、財務(wù)會計、生產(chǎn)運作、研究開發(fā)、計算機(jī)信息系統(tǒng)等幾個方面開展工作，而且都應(yīng)當(dāng)與戰(zhàn)略制訂階段選擇的戰(zhàn)略相吻合。 5 洛克希德法 6 組織變革的戰(zhàn)略類型 組織，是人們社會活動中分工和協(xié)作的方式。 組織變革屬于組織設(shè)計的范疇，是指對組織結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系、職權(quán)層次、指揮和信息系統(tǒng)所進(jìn)行的調(diào)整和變革。 為了實現(xiàn)兩大目標(biāo)，組織的變革應(yīng)著重三方面著手：以組織結(jié)構(gòu)為重點；以任務(wù)和技術(shù)為重點； 以人為重點。 組織變革是一個不斷消除阻力的過程。 組織成員抵制變革的思想原因：不確定感；缺乏理解和信任；害怕失去既得利益；對變革的內(nèi)容、方式等有不同看法。 決策樹 決策樹一般都是自上而下的來生成的。 選擇分割的方法有好幾種，但是目的都是一致的：對目標(biāo)類嘗試進(jìn)行最佳分割。 決策樹可以是二叉的，也可以是多叉的。 有些規(guī)則的效果可以比其它的一些規(guī)則要好。 2) 計算量相對來說不是很大。 4) 決策樹可以清晰的顯示哪些字段比較重要 缺點： 1) 對連續(xù)性的字段比較難預(yù)測。 3) 當(dāng)類別太多時，錯誤可能就會增加的比較快。 8 基礎(chǔ)統(tǒng)計技術(shù) 9 蒙特卡羅模擬技術(shù) 當(dāng) 科學(xué)家們使用計算機(jī)試圖來預(yù)測復(fù)雜的趨勢和事件時，他們通常應(yīng)用一類需要長串的隨機(jī)數(shù)的復(fù)雜計算。 蒙特卡羅模擬因摩洛哥著名的賭場而得名。數(shù)學(xué)家們稱這種表述為“模式”，而當(dāng)一種模式足夠精確時，它能產(chǎn)生與實際操作中對同一條件相同的反應(yīng)。 最近，由美國佐治亞大學(xué)的費倫伯格博士作出的一份報告證明了最普遍用以產(chǎn)生隨機(jī)數(shù)串的計算機(jī)程序中有 5 個在用于一個簡單的模擬磁性晶體中原子行為的數(shù)學(xué)模型時出現(xiàn)錯誤 (e)。貝爾實驗室的里德博士告誡人們記 住偉大的諾依曼的忠告：“任何人如果相信一個計算機(jī)能夠產(chǎn)生出真正的隨機(jī)的數(shù)序組都是瘋子?？突鶊F(tuán)體的研究表明組織層次的決策牽涉到許多管理者，最終的選擇基于這些管理者組成的聯(lián)合團(tuán)隊。它可以包含直線部門的管理者、職能專家甚至外部團(tuán)體。當(dāng)目標(biāo)模糊、不協(xié)調(diào)時，管理者在問題優(yōu)先性上也不一致。原因之二是個人管理者傾向于采用理性方法但受個人認(rèn)識的局限性和其它因素影響，管理者沒有足夠的時間、資源和精力去識別問題的所有方面及處理與決策相關(guān)的所有信息。管理者之間進(jìn)行相互溝通、交換觀點 以收集信息和減少認(rèn)識的模糊性。 建立聯(lián)合團(tuán)隊的過程對組織決策行為有多方面的應(yīng)用。滿意意味著組織接受令人滿意的業(yè)績而不是最優(yōu)，以使它們能夠同時達(dá)到多個目標(biāo)。第二，管理者總是關(guān)注眼前迫切的問題和間接的解決方法。問題主義方法意味著管理者關(guān)注眼前的環(huán)境并找出能迅速解決問題的方法。卡耐基模式認(rèn)為問題主義方法足以產(chǎn)生一個令人滿意的解決方案，管理者一般只采納第一個出現(xiàn)的滿意方案。 卡耐基模式指出通過一個管理者聯(lián)合團(tuán)隊建立認(rèn)同是組織決策的主要部分，這在高層決策中尤其正確。當(dāng)問題是程序化的，組織將依賴以前的程序和慣例。然而，非程序化的決策需要磋商和沖突解決。 13 阿爾布雷克特組織政治分析 14 賦權(quán)分析矩陣 15 馬斯洛人類需求五層次理論 需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的一種理論，是美國心理學(xué)家馬斯洛（ Abraham h. masl