【正文】 其今后增大努力程度以便使右方減小，趨于相等。只有相等時他才認為公平，如下式所示。但在少數(shù)情況下，也會由于 經(jīng)過比較認為自己的報酬過高而產(chǎn)生。 (2） Op/Ip＞ 0h／ Ih 當(dāng)出現(xiàn)這種情況時，人不會因此產(chǎn)生不公平 的感覺，但也不會覺得自己多拿了報償，從而主動 多做些工作。 ( 2） Op/Ip＞ Oc/Ic 在這種情況下，他可能要求減少自己的報 酬或在開始時自動多做些工作，但久而久之，他會重新估計自己的技術(shù)和工作情況，終于覺得他確實應(yīng)當(dāng)?shù)玫侥敲锤叩拇?，于是產(chǎn)量便又會回到過去的水平了。因此 ，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。期望概率過大，容易產(chǎn)生挫折，期望概率過小，又會減少激勵力量；而實際概率應(yīng)使大多數(shù)人受益，最好實際概率大于平均的個人期望概率，并與效價相適應(yīng)。然而由于人們在年齡、性別、資歷、社會地位和經(jīng)濟條件等方面都存在著差異，他們對各種需要要求得到滿足的程度就不同。人總是希望取得成績后能夠得到獎勵，當(dāng)然這個獎勵也是綜合的，既包括物質(zhì)上的，也包括精神上的。 V—— 目標效價，指達成目標后對于滿足個人需要其價值的大小，它反映個人對某一成果或獎酬的重視與渴望程度； E—— 期望值，這是指根據(jù)以往的經(jīng)驗進行的主觀判斷，達成目標并能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率，是個人對某一行為導(dǎo)致特定成果的可能性或概率的估計與判斷； 顯然，只有當(dāng)人們對某一行動成果的效價和期望值同時處于較高水平時，才有可能產(chǎn)生強大的激勵力。弗魯姆認為 ，人們采取某項行動的動力或激勵力取決于其對行動結(jié)果的價值評價和預(yù)期達成該結(jié)果可能性的估計。他曾在賓州大學(xué)和卡內(nèi)基一梅隆大學(xué)執(zhí)教， 并長期擔(dān)任耶魯大學(xué)管理科學(xué)“約翰塞爾”講座教授兼心理學(xué)教授。 六 .權(quán)利金 (Premium)： 即期權(quán)的價格。 (選擇權(quán)的一大特色即是權(quán)利義務(wù)的不對稱性 ) 三 .期權(quán)的權(quán)利期間： 買方權(quán)利的行使有一定的期限，稱作為到期日或失效日，而到期日距今的時間即為權(quán)利期間。 ，稱作期貨賣權(quán) (PUT)。 波特一勞勒期望激勵理論在 20世紀 6O至 70年代是非常有影響的激勵理論，在今天看來仍有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實意義。我們注意到，在其間必然要經(jīng)過“所理解的公正報酬”來調(diào)節(jié)。另一種報酬是內(nèi)在報酬。 1967 年，波特和勞勒還在他們合作的《成績對工作滿足的影響》一文中表示了成績對滿足影響的一種理論模式： 這種模式的具體內(nèi)容是，一個人在作出了成績后，得到兩類報酬。 這模型的特點是： 1．“激勵”導(dǎo)致一個人是否努力及其努力的程度； 2．工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需 完成任務(wù)理解的深度，具體地講，“角色概念”就是一個人對自己扮演的角色認識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責(zé)或任務(wù)； 3．獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎勵。他還是西雅圖的巴特勒紀念研究所人類事務(wù)所研究中心的訪問學(xué)者。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵方式，了解員工的需要與動機有利于合理建立激勵機制。最后，可以對員工進行訓(xùn)練來激發(fā)他們的成就需要。其次，在大型企業(yè)或其它組織中，高成就需要者 并不一定就是一個優(yōu)秀的管理者，原因是高成就需要者往往只對自己的工作績效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人去做好工作。 在大量的研究基礎(chǔ)上，麥克利蘭對成就需要與工作績效的關(guān)系進行了十分有說服力的推斷。麥克利蘭認為使用主題統(tǒng)覺測驗方法和使用問卷方法測量的是兩種基本不同的人格特征。例如，使用投影儀給一組被試者呈現(xiàn)圖畫，讓他們根據(jù)圖畫寫出故事；有的時候，也使用句子來代 替圖畫。有時，親和需要也表現(xiàn)為對失去某些親密關(guān)系的恐懼和對人際沖突的回避。權(quán)力需要是管理成功的基本要素之一。 權(quán)力需要是指影響和控制別人的一種愿望或驅(qū)動力。 高成就需要者對于自己感到成敗機會各半的工作，表現(xiàn)得最為出色。個體的成就需要與他們所處的經(jīng)濟、文化、社會、政府的發(fā)展程度有關(guān) Z 社會風(fēng)氣也制約著人們的成就需要。 麥克利蘭提出了三種需要理論，他認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要： 1．成就需要（ Need for achievement）：爭取成功希望做得最好的需要。行為主義者用實驗的方法研究動機，使得動機的強度可以測量，但是他們用動機實驗研究動機，把動機定義得過于狹窄，主要集中于饑、渴、疼痛等基本生存的需要上，沒有區(qū)分人的動機與動物的動機。 18 麥克利蘭的成就動機理論 美國哈佛大學(xué)教授戴維?麥克利蘭（ David?C?McClelland）是當(dāng)代研究動機的權(quán)威心理學(xué)家。 與馬斯洛的的需要層次論理論的不同點是：奧爾德弗經(jīng)過大量調(diào)查證明，這些需要不完全是天生的。隨著溫飽問題的解決，這種內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。 但是，雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。赫茨怕格及其同事所做的試驗，被有的行為科學(xué)家批評為是他們所采用方法本身的產(chǎn)物：人們總是把好的結(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上，問卷沒有考慮這種 一般的心理狀態(tài)。當(dāng)然，他們的具體分析和解釋是不同的。 赫茨伯格在企業(yè)調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，激勵因素和保健因素都有若干重疊現(xiàn)象，如賞識屬于激勵因素，基本上起積極作用；但當(dāng)沒有受到賞識時，又可能起消極作用，這時又表現(xiàn)為保健因素。 只有 “激勵因素”具備了，才能對人們產(chǎn)生更大的激勵。 保健因素的滿足對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。這些因素的改善可以預(yù)防或消除職工的不滿，但不能直接起到激勵的作用，故稱為保健因素。赫茨伯格曾獲得紐約市立學(xué)院的學(xué)土學(xué)位和匹茲堡大學(xué)的博士學(xué)位，以后在美國和其它三十多個國家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學(xué)的特級管理教授。首先，除了廣為人知的以上五種需要外，馬斯洛還詳細說明了認知和理解的欲望、審美需要在人身上的客觀存在，但是他也說明，這些需要不能放在基本需要層次之中。 5．自我實現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。如吃、喝、住處。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當(dāng)激勵工具。卡耐基模式所討論的決策過程如下圖所示。討論和磋商是極為費時的，所以方案搜尋過程通常很簡單，只需挑選那些令人滿意而不是最優(yōu)的解決方案。當(dāng)環(huán)境難以清楚地定義并深受利益沖突困擾時，管理者并不期望存在一個完美的解決方法。在決策中，管理者聯(lián)合團隊將接受一個對所有聯(lián)合團隊成員（利益相關(guān)者）來講都較為滿意的解決方案。建立管理者聯(lián)合團隊將導(dǎo)致決策獲得利益集團的支持。他們必須在不同問題上討價還價，就解決哪個問題等內(nèi)容建立聯(lián)合團隊。聯(lián)合團隊是在許多認同組織目標和問題優(yōu)先性的管 理者之間的聯(lián)合?？茖W(xué)家們發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)這些錯誤的根源在于這 5 個程序產(chǎn)生的數(shù)串并不隨機 (c)，它們實際著隱藏了一些相互關(guān)系和樣式 (d)，這一點只是在這種微小的非隨機性歪曲了晶體模型的已知特性時才表露出來。它能夠幫助人們從數(shù)學(xué)上表述物理、化學(xué)、工程、經(jīng)濟學(xué)以及環(huán)境動力學(xué)中一些非常復(fù)雜的相互作用。 4) 一般的算法分類的時候，只是根據(jù)一個字段來分類。 3) 可以處理連續(xù)和種類字段。 對每個節(jié)點的衡量： 1) 通過該節(jié)點的記錄數(shù) 2) 如果是葉子節(jié)點的話，分類的路徑 3) 對葉子節(jié)點正確分類的比例。每個決策或事件（即自 然狀態(tài)）都可能引出兩個或多個事件，導(dǎo)致不同的結(jié)果，把這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝干，故稱決策樹。 組織變革的策略：選擇好時機；明確從何處著手；弄清變革的范圍和深度；始終把握組織變革的目標。 組織變革主要從屬于兩大目標：一是是組織適應(yīng)環(huán)境，以便在不斷變化的環(huán)境中求發(fā)展；二是改變組織成員的觀念、態(tài)度、交往手段和彼此聯(lián)系的方式等。值得注意的是，戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略評價并不是完全獨立、互不相干的三個部分，它們?nèi)呦嗷ャ暯?，又相互作用，?一個有機循環(huán)體。 研究制定戰(zhàn)略的過程，是上下聯(lián)動，收集信息， 認真分析討論，統(tǒng)一認識，明確目標的過程，它不是最高管理者一個人或幾個人的事，它是全體員工共同努力的結(jié)果。包括 SWOT矩陣；戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（ SPACE）；波士頓咨詢集團矩陣（ BCG）；內(nèi)部 外部矩陣（ IE）；大戰(zhàn)略矩陣 第三階段是決策階段，它只包括一種技術(shù)，即定量戰(zhàn)略計劃矩陣（ QSPM）。否認存在普遍適用的、解決做什么和如何做這類問題的一般性計劃。 戰(zhàn)略制訂者應(yīng)當(dāng)避免如下各種沒有目標的管理的做法： 靠外推法進行管理 堅持 如果不出 事，就不要去改變它 。目標為工作崗位和企業(yè)組織活動設(shè)計提供了基礎(chǔ)，并明確了經(jīng)營方向和促進了組織協(xié)同性。首先，經(jīng)營目標促使利益相關(guān)者認識到他們在塑造企業(yè)未來中應(yīng)發(fā)揮地作用。阿瑟 D 利特爾認為，對管理者的獎勵必須在很大程度上以長期戰(zhàn)略的實施和長期目標的實現(xiàn)為依據(jù)。目標通常以各種指標表述，如資產(chǎn)增長率、銷售增長率、贏利率、市場份額、多元化經(jīng)營的性質(zhì)與程度、縱向一體化的性質(zhì)與程度、每股收益及社會責(zé)任等。戰(zhàn)略是為實現(xiàn)長期目標而要采取的行動。分別是： 政治環(huán)境 城市規(guī)劃 物流政策 政府指導(dǎo)與管理力度 環(huán)境保護 稅收 與政府關(guān)系 政府預(yù)算規(guī)模 政府財政與貨幣政策的 變化 石油、貨幣及勞力市場變動 經(jīng)濟環(huán)境 GDP 水平 主要產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 重點企業(yè)狀況 商品集散規(guī)模 物流費用支出 生產(chǎn)要素的成本構(gòu)成 貸款的易得性 規(guī)模經(jīng)濟 利率狀況 對不同類別產(chǎn)品與服務(wù)需求的轉(zhuǎn)變 1消費模式 1經(jīng)濟狀況 社會文化環(huán)境 收入分配 生活方式的改變 受教育水平 區(qū)域文化活動 交通狀況 零售、制造、服務(wù)業(yè)布局狀況 污染控制 技術(shù)環(huán)境 物流新技術(shù)開發(fā)及應(yīng)用情況 企業(yè)信息化水平 競爭狀況 主要競爭者的優(yōu)勢與劣勢是什么 主要競爭者的目標和戰(zhàn)略是什么 主要競爭者對影響本產(chǎn)業(yè)的如下方面的趨勢最可能作出何種反應(yīng)：當(dāng) 前經(jīng)濟、社會、文化、人口、地理、政治、政府及競爭 主要競爭者對本企業(yè)各種戰(zhàn)略的承受能力如何 本企業(yè)的各種戰(zhàn)略對主要競爭者的成功反擊的承受能力如何 相對于主要競爭者，我們的產(chǎn)品和服務(wù)的市場定位如何 新公司進入本產(chǎn)業(yè)和老公司退出本產(chǎn)業(yè)的規(guī)模是什么 決定公司在本產(chǎn)業(yè)中目前競爭地位的主要因素是什么 近年來，主要競爭者在本產(chǎn)業(yè)銷售額和盈利排序中的位置發(fā)生了何種變化，為什么會發(fā)生這樣的變化 本 產(chǎn)業(yè)與供應(yīng)商和分銷商的關(guān)系如何 1替代產(chǎn)品或服務(wù)會在多大程度上對本產(chǎn)業(yè)的競爭者構(gòu)成威脅 六、內(nèi)部分析 企業(yè)內(nèi)部分析是為了確認有限的可以使企業(yè)受益的優(yōu)勢和企業(yè)應(yīng)當(dāng)回避的劣勢。通過利用 PEST 矩陣和波特的 5 種競爭力量模型對這 5 方面的分析，確定外部關(guān)鍵影響因素。任務(wù)陳述是表達企業(yè)對社會負責(zé)任態(tài)度的有效工具。 用戶導(dǎo)向，即應(yīng)闡明企業(yè)的經(jīng)營目的、用戶、產(chǎn)品和服務(wù)、市場、宗旨及采用的技術(shù)。這一過程將把企業(yè)帶到一個未知的領(lǐng)域，它并不會提供一個現(xiàn)成的引發(fā)成功的藥方，而是將企業(yè)引上一條征途，并提供一個解決問題的框 架。戰(zhàn)略管 理就是以這種態(tài)度進行決策，它為決定企業(yè)未來發(fā)展方向提供了一種合乎邏輯的、系統(tǒng)化的和客觀的做法。戰(zhàn)略的實施者成為戰(zhàn)略的主人，這是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。在這里，對話和參與是更為重要的要素。其計劃系統(tǒng)更加遵循戰(zhàn)略管理理論的公司，一般在產(chǎn)業(yè)中均表現(xiàn)出高水平的長期財務(wù)業(yè)績。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調(diào)整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。支持性活動涉及人事、財務(wù)、計劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈。這種模式的優(yōu)點是給中層管理人員一定的自主權(quán)，鼓勵他們制定有效的戰(zhàn)略并使他們有機會按照自己的計劃實施戰(zhàn)略。這種模式與 其它模式的區(qū)別之處在于它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。否則很難使企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功。這種文化型模式打破了戰(zhàn)略制定和實施中存在的只想不做與只做不想之間的