【正文】 方法和積極的工作態(tài)度　　1加強(qiáng)企業(yè)管理的紀(jì)律和正規(guī)化溝通是成功進(jìn)行戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵。在這里，對(duì)話和參與是更為重要的要素。戰(zhàn)略管理中的對(duì)話、溝通比一份裝幀精美的戰(zhàn)略管理文件本身更為重要。戰(zhàn)略的實(shí)施者成為戰(zhàn)略的主人，這是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。進(jìn)行有效戰(zhàn)略管理的準(zhǔn)則否則就會(huì)犯錯(cuò)誤?！　∫箲?zhàn)略管理過(guò)程盡可能簡(jiǎn)化和非程式化　　戰(zhàn)略管理過(guò)程是促進(jìn)學(xué)習(xí)和行動(dòng)的過(guò)程，而不只是一個(gè)正式的控制系統(tǒng)、會(huì)議形式及計(jì)劃日程進(jìn)行變動(dòng)　　要強(qiáng)調(diào)以數(shù)字支持但以文字?jǐn)⑹鰹橹鞯挠?jì)劃　　要接受壞消息　　要建立一種可以使戰(zhàn)略管理的作用和基本目的得到理解的文化　　1強(qiáng)調(diào)它是一個(gè)學(xué)習(xí)與行動(dòng)的過(guò)程　　1思想的開(kāi)放戰(zhàn)略管理就是以這種態(tài)度進(jìn)行決策，它為決定企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向提供了一種合乎邏輯的、系統(tǒng)化的和客觀的做法。成功的戰(zhàn)略制訂者要有足夠的時(shí)間來(lái)思考企業(yè)現(xiàn)在處于何處，未來(lái)又將向何處發(fā)展，并在此基礎(chǔ)上在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)確定并實(shí)施這一發(fā)展的計(jì)劃與策略。戰(zhàn)略管理過(guò)程中容易出現(xiàn)的錯(cuò)誤這一過(guò)程將把企業(yè)帶到一個(gè)未知的領(lǐng)域，它并不會(huì)提供一個(gè)現(xiàn)成的引發(fā)成功的藥方，而是將企業(yè)引上一條征途，并提供一個(gè)解決問(wèn)題的框架。一些主要的錯(cuò)誤及問(wèn)題如下：　　僅僅為了人員任命和滿足制度要求而進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃　　不能將計(jì)劃傳遞給雇員，致使其仍舊在黑暗中工作　　最高管理者不積極支持戰(zhàn)略管理的制定　　讓計(jì)劃員而不是所有管理者進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃　　未能創(chuàng)造支持變革的合作環(huán)境　　1埋頭于日常問(wèn)題而不能進(jìn)行或不能以足夠的精力進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行戰(zhàn)略管理研究的主要工作制訂目標(biāo)陳述就是要回答這樣一個(gè)問(wèn)題：我們要成為什么？任務(wù)陳述是為了明確我們的業(yè)務(wù)是什么這樣一個(gè)問(wèn)題，它揭示了企業(yè)要想成為什么樣的組織和要服務(wù)于哪些用戶這樣的遠(yuǎn)景內(nèi)容。　　二、制定目標(biāo)與任務(wù)陳述的目的　　為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)或環(huán)境　　通過(guò)集中的表述，使企業(yè)員工認(rèn)識(shí)企業(yè)的目的和發(fā)展方向，防止他們?cè)诓幻靼灼髽I(yè)目的和方向的情況下參與企業(yè)活動(dòng)　　使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的具體化，并將使這些目的轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，以便使成本、時(shí)間和績(jī)效參數(shù)得到評(píng)估和控制　　三、企業(yè)任務(wù)陳述的特性社會(huì)政策與企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的管理宗旨與思想密切相關(guān)。任務(wù)陳述是表達(dá)企業(yè)對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)任態(tài)度的有效工具?！　∷摹⑷蝿?wù)陳述的要素　　產(chǎn)品或服務(wù)：公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么？　　對(duì)生存、增長(zhǎng)和贏利的關(guān)切：公司是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和良好的財(cái)務(wù)狀況？　　自我認(rèn)識(shí)：公司最獨(dú)特的能力或最主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？　　對(duì)雇員的關(guān)心：公司是否視雇員為寶貴的財(cái)產(chǎn)？　　外部分析（產(chǎn)業(yè)分析），也叫作環(huán)境審視，重點(diǎn)是識(shí)別和評(píng)價(jià)超出某一公司控制能力的外部發(fā)展趨勢(shì)和事件，揭示企業(yè)面臨的的主要機(jī)會(huì)和威脅，以便管理者用適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，利用機(jī)會(huì)、回避威脅或減輕這些威脅的影響?！　⊥獠糠治龅哪康脑谟诖_認(rèn)有限的可以使企業(yè)收益的機(jī)會(huì)和企業(yè)應(yīng)當(dāng)回避的威脅。通過(guò)利用PEST矩陣和波特的5種競(jìng)爭(zhēng)力量模型對(duì)這5方面的分析，確定外部關(guān)鍵影響因素?！　￡P(guān)鍵影響因素的確定應(yīng)當(dāng)遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)，主要標(biāo)準(zhǔn)有：對(duì)于實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期及年度目標(biāo)是主要的；可度量；數(shù)量相對(duì)較少；分層級(jí)。分別是：　　城市規(guī)劃　　政府指導(dǎo)與管理力度　　稅收　　政府預(yù)算規(guī)模　　石油、貨幣及勞力市場(chǎng)變動(dòng)　　GDP水平　　重點(diǎn)企業(yè)狀況　　物流費(fèi)用支出　　貸款的易得性　　利率狀況　　1消費(fèi)模式　　社會(huì)文化環(huán)境　　生活方式的改變　　區(qū)域文化活動(dòng)　　零售、制造、服務(wù)業(yè)布局狀況　　技術(shù)環(huán)境　　企業(yè)信息化水平　　主要競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)是什么　　主要競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)影響本產(chǎn)業(yè)的如下方面的趨勢(shì)最可能作出何種反應(yīng)：當(dāng)前經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、人口、地理、政治、政府及競(jìng)爭(zhēng)　　本企業(yè)的各種戰(zhàn)略對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)者的成功反擊的承受能力如何　　新公司進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)和老公司退出本產(chǎn)業(yè)的規(guī)模是什么　　近年來(lái)，主要競(jìng)爭(zhēng)者在本產(chǎn)業(yè)銷售額和盈利排序中的位置發(fā)生了何種變化，為什么會(huì)發(fā)生這樣的變化　　1替代產(chǎn)品或服務(wù)會(huì)在多大程度上對(duì)本產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者構(gòu)成威脅企業(yè)內(nèi)部分析是為了確認(rèn)有限的可以使企業(yè)受益的優(yōu)勢(shì)和企業(yè)應(yīng)當(dāng)回避的劣勢(shì)。　　以下問(wèn)題有助于確定企業(yè)內(nèi)部各功能部門的具體優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)。　　公司是否使用戰(zhàn)略管理理論　　各層管理人員是否都有效制定計(jì)劃　　企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否適當(dāng)　　員工士氣是否高昂　　企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)和控制機(jī)制是否有效　　是否對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了細(xì)分　　企業(yè)地市場(chǎng)份額是否在擴(kuò)大　　企業(yè)是否擁有有效的銷售組織　　產(chǎn)品質(zhì)量和用戶服務(wù)是否良好　　公司是否具有有效的促銷、廣告和公共宣傳策略　　1企業(yè)營(yíng)銷經(jīng)理是否受過(guò)足夠的培訓(xùn)和擁有足夠的經(jīng)驗(yàn)　　財(cái)務(wù)比率分析表明企業(yè)的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)是什么　　是否可以通過(guò)借債或發(fā)行股票而籌集到所需要的長(zhǎng)期資金　　企業(yè)的資金預(yù)算程序是否有效　　與投資者和股東是否有良好的關(guān)系　　生產(chǎn)運(yùn)作　　設(shè)施、設(shè)備、機(jī)器及辦公場(chǎng)所是否處于良好狀況　　質(zhì)量控制政策與程序是否有效　　企業(yè)是否擁有足夠的技術(shù)能力　　公司是否擁有充足的研發(fā)設(shè)施　　企業(yè)的研究開(kāi)發(fā)人員是否勝任　　是否有足夠的管理信息與計(jì)算機(jī)系統(tǒng)　　當(dāng)前的產(chǎn)品在技術(shù)上是否有競(jìng)爭(zhēng)力　　公司的所有管理者是否都利用信息系統(tǒng)進(jìn)行決策　　信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)是否定期更新　　是否有進(jìn)入企業(yè)信息系統(tǒng)的有效口令　　信息系統(tǒng)是否便于使用　　是否為信息系統(tǒng)使用者提供了計(jì)算機(jī)培訓(xùn)　　長(zhǎng)期目標(biāo)戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)而要采取的行動(dòng)。每項(xiàng)目標(biāo)都應(yīng)當(dāng)有實(shí)現(xiàn)時(shí)間表。建立明確的目標(biāo)有很多益處，包括明確方向、實(shí)現(xiàn)協(xié)同、提供評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、確定優(yōu)先次序、減少不確定性、減少?zèng)_突、激勵(lì)員工以及有利于資源配置和崗位任務(wù)設(shè)計(jì)?！　∑髽I(yè)的各個(gè)層次，包括公司、分部和職能部門都需要有自己的長(zhǎng)期目標(biāo)。阿瑟　D　利特爾認(rèn)為，對(duì)管理者的獎(jiǎng)勵(lì)必須在很大程度上以長(zhǎng)期戰(zhàn)略的實(shí)施和長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為依據(jù)。當(dāng)然，公司在借鑒這一準(zhǔn)則時(shí)應(yīng)考慮自己的具體情況，但可以肯定的是，激勵(lì)必須同時(shí)以長(zhǎng)期目標(biāo)和年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況為依據(jù)。各層級(jí)組織的不同績(jī)效度量標(biāo)準(zhǔn)圖年終獎(jiǎng)或業(yè)績(jī)獎(jiǎng)發(fā)放依據(jù)長(zhǎng)期目標(biāo)占75%　年度目標(biāo)占25%長(zhǎng)期目標(biāo)占50%　年度目標(biāo)占50%長(zhǎng)期目標(biāo)占25%　年度目標(biāo)占75%　　明確地陳述和宣傳經(jīng)營(yíng)目標(biāo)對(duì)于企業(yè)的成功至關(guān)重要。目標(biāo)孩為具有不同價(jià)值觀和看法的管理者制定協(xié)調(diào)一致的決策提供了基礎(chǔ)。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)突出了企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)并激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)任務(wù)而努力工作，還為個(gè)人、群體、部門、分公司及整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供了標(biāo)準(zhǔn)。很難想象一個(gè)沒(méi)有明確目標(biāo)的組織和個(gè)人會(huì)取得成功?！　】客馔品ㄟM(jìn)行管理堅(jiān)持如果不出事，就不要去改變它?！　】课C(jī)進(jìn)行管理基于優(yōu)秀戰(zhàn)略制訂者的真正本領(lǐng)在于解決問(wèn)題的能力，但戰(zhàn)略制訂者應(yīng)將其時(shí)間和創(chuàng)造力用于解決當(dāng)前最緊迫的問(wèn)題。否認(rèn)存在普遍適用的、解決做什么和如何做這類問(wèn)題的一般性計(jì)劃。　　靠希望進(jìn)行管理依據(jù)是未來(lái)充滿著不確定性，失敗之后應(yīng)再次嘗試，因?yàn)橄嘈艣Q策會(huì)有效，而且好時(shí)光就在前面，尤其是當(dāng)好運(yùn)在我們一邊時(shí)。戰(zhàn)略制定主要階段綜合的戰(zhàn)略制定框架共分為三個(gè)階段，分別應(yīng)用不同的方法完成不同的任務(wù)，分別介紹如下：矩陣；IFE矩陣和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣包括SWOT矩陣；戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（SPACE）；波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（BCG）；內(nèi)部外部矩陣（IE）；大戰(zhàn)略矩陣它利用第一階段輸入的信息對(duì)在第二階段認(rèn)定的可行備選戰(zhàn)略進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)　　研究制定發(fā)展戰(zhàn)略，是關(guān)系到企業(yè)內(nèi)各單位和全體員工切身利益的工作，應(yīng)該引起各單位領(lǐng)導(dǎo)的足夠重視。最好的戰(zhàn)略是自下而上形成的?！　?zhàn)略確定以后，就是戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略評(píng)價(jià)工作的開(kāi)始，這兩部分工作因企業(yè)的不同而不同，具有相當(dāng)?shù)乃囆g(shù)性。值得注意的是，戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)并不是完全獨(dú)立、互不相干的三個(gè)部分，它們?nèi)呦嗷ャ暯樱窒嗷プ饔?，是一個(gè)有機(jī)循環(huán)體。56組織，是人們社會(huì)活動(dòng)中分工和協(xié)作的方式。組織變革屬于組織設(shè)計(jì)的范疇，是指對(duì)組織結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系、職權(quán)層次、指揮和信息系統(tǒng)所進(jìn)行的調(diào)整和變革。為了實(shí)現(xiàn)兩大目標(biāo)，組織的變革應(yīng)著重三方面著手：以組織結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)；以任務(wù)和技術(shù)為重點(diǎn)；以人為重點(diǎn)。組織變革是一個(gè)不斷消除阻力的過(guò)程。組織變革應(yīng)力求做到：實(shí)事求是；變革要有計(jì)劃、有步驟。決策樹(shù)決策樹(shù)是如何工作的 決策樹(shù)一般都是自上而下的來(lái)生成的。選擇分割的方法有好幾種，但是目的都是一致的：對(duì)目標(biāo)類嘗試進(jìn)行最佳的分割。決策樹(shù)可以是二叉的，也可以是多叉的。有些規(guī)則的效果可以比其他的一些規(guī)則要好。2)計(jì)算量相對(duì)來(lái)說(shuō)不是很大。4)決策樹(shù)可以清晰的顯示哪些字段比較重要缺點(diǎn)：1)對(duì)連續(xù)性的字段比較難預(yù)測(cè)。3)當(dāng)類別太多時(shí)，錯(cuò)誤可能就會(huì)增加的比較快。8 當(dāng)科學(xué)家們使用計(jì)算機(jī)試圖來(lái)預(yù)測(cè)復(fù)雜的趨勢(shì)和事件時(shí)，他們通常應(yīng)用一類需要長(zhǎng)串的隨機(jī)數(shù)的復(fù)雜計(jì)算。蒙特卡羅模擬因摩洛哥著名的賭場(chǎng)而得名。數(shù)學(xué)家們稱這種表述為“模式”，而當(dāng)一種模式足夠精確時(shí)，它能產(chǎn)生與實(shí)際操作中對(duì)同一條件相同的反應(yīng)。最近，由美國(guó)佐治亞大學(xué)的費(fèi)倫伯格博士作出的一份報(bào)告證明了最普遍用以產(chǎn)生隨機(jī)數(shù)串的計(jì)算機(jī)程序中有5個(gè)在用于一個(gè)簡(jiǎn)單的模擬磁性晶體中原子行為的數(shù)學(xué)模型時(shí)出現(xiàn)錯(cuò)誤(e)。貝爾實(shí)驗(yàn)室的里德博士告誡人們記住偉大的諾依曼的忠告：“任何人如果相信一個(gè)計(jì)算機(jī)能夠產(chǎn)生出真正的隨機(jī)的數(shù)序組都是瘋子。阿姆科公司事前測(cè)感技術(shù)希布納的預(yù)測(cè)七原則組織決策的卡耐基模式主要由RichardMarch、Herbert卡耐基團(tuán)體的研究表明組織層次的決策牽涉到許多管理者，最終的選擇基于這些管理者組成的聯(lián)合團(tuán)隊(duì)。它可以包含直線部門的管理者、職能專家甚至外部團(tuán)體。當(dāng)目標(biāo)模糊、不協(xié)調(diào)時(shí)，管理者在問(wèn)題優(yōu)先性上也不一致。原因之二是個(gè)人管理者傾向于采用理性方法但受個(gè)人認(rèn)識(shí)的局限性和其他因素影響，管理者沒(méi)有足夠的時(shí)間、資源和精力去識(shí)別問(wèn)題的所有方面及處理與決策相關(guān)的所有信息。管理者之間進(jìn)行相互溝通、交換觀點(diǎn)以收集信息和減少認(rèn)識(shí)的模糊性。建立聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的過(guò)程對(duì)組織決策行為有多方面的應(yīng)用。滿意意味著組織接受令人滿意的業(yè)績(jī)而不是最優(yōu)，以使它們能夠同時(shí)達(dá)到多個(gè)目標(biāo)。第二，管理者總是關(guān)注眼前迫切的問(wèn)題和間接的解決方法。問(wèn)題主義方法意味著管理者關(guān)注眼前的環(huán)境并找出能迅速解決問(wèn)題的方法?？突Ｊ秸J(rèn)為問(wèn)題主義方法足以產(chǎn)生一個(gè)令人滿意的解決方案，管理者一般只采納第一個(gè)出現(xiàn)的滿意方案。此主題相關(guān)圖片如下：卡耐基模式指出通過(guò)一個(gè)管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)建立認(rèn)同是組織決策的主要部分，這在高層決策中尤其正確。當(dāng)問(wèn)題是程式化的，組織將依賴以前的程序和慣例。然而，非程式化的決策需要磋商和沖突解決。1314h.他在1943年發(fā)表的《人類動(dòng)機(jī)的理論》（TheoryHumanPsychological這種理論的構(gòu)成根據(jù)3個(gè)基本假設(shè)：1．人要生存，他的需要能夠影響他的行為。2．人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復(fù)雜的（如自我實(shí)現(xiàn)）。馬斯洛提出需要的5個(gè)層次如下：1．生理需要，是個(gè)人生存的基本需要。2．安全需要，包括心理上與物質(zhì)上的安全保障，如不受盜竊的威脅，預(yù)防危險(xiǎn)事故，職業(yè)有保障，有社會(huì)保險(xiǎn)和退休基金等。4．尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心。馬斯洛的需要層次論認(rèn)為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識(shí)存在的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需要不再是激勵(lì)因素等。馬斯洛本人的著作中對(duì)需要層次論作了更多的探討。對(duì)馬斯洛的觀點(diǎn)存在著許多爭(zhēng)論。16 赫茨伯格的雙因素理論雙因素理論也稱激勵(lì)——保健因素理論，是美國(guó)的行為科學(xué)家弗雷德里克Herzberg）提出來(lái)的。他的主要著作有：《工作的激勵(lì)因素》（1959，與伯納德斯奈德曼合著）、《工作與人性》（1966）、《管理的選擇：是更有效還是更有人性》（1976）。50年代末期，美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格在企業(yè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，職工感到不滿意的因素大多與工作環(huán)境或工作關(guān)系有關(guān)。屬于保健因素的有公司政策與管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、工作安定等。這是那些能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預(yù)防疾病的效果；它不是治療性的，而是預(yù)防性的。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，它只是消除了不滿意，并不會(huì)導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。“激勵(lì)因素”具備了，才能對(duì)人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。按照赫茨伯格的意見(jiàn)，管理當(dāng)局應(yīng)該認(rèn)識(shí)到保健因素是必需的，不過(guò)它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。赫茨伯格在企業(yè)調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)因素和保健因素都有若干重疊現(xiàn)象，如賞識(shí)屬于激勵(lì)因素，基本上起積極作用；但當(dāng)沒(méi)有受到賞識(shí)時(shí)，又可能起消極作用，這時(shí)又表現(xiàn)為保健因素。赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次論有相似之處。當(dāng)然，他們的具體分析和解釋是不同的。這兩點(diǎn)聯(lián)系起來(lái)。有人做了許多試驗(yàn)，也未能證實(shí)這個(gè)理論。另外，被調(diào)查對(duì)象的代表性也不夠，事實(shí)上，不同職業(yè)和不同階層的人，對(duì)激勵(lì)因素和保健因素的反應(yīng)是各不相同的。許多行為科學(xué)家認(rèn)為，不論是有關(guān)工作環(huán)境的因素或工作內(nèi)容的因素，都可能產(chǎn)生激勵(lì)作用，而不僅是使職工感到滿足，這取決于環(huán)境和職工心理方面的許多條件。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。17 ERG需要理論奧爾德弗（C．P．Alderfer）