【正文】 （工作）說明書28 因素比較法因素比較法最初是評分法的一個分支。：就現(xiàn)有組織圖、流程圖及職位說明書瞭解所欲分析工作的各種關係(2)計量性可比較各工作的數(shù)值以利薪酬高低考慮(1)非計量性適合編寫職位說明書：如受教育水平、工作經(jīng)歷、工作技能、個人能力、智力和體質等27工作分析的步驟 ???員工爲什麼要做？(目的；why)；什麼地方做？（工作崗位：where）：員工如何做？(方法；how)；用多少時間做？（工作時間：when）；員工向誰負責？（爲了誰：for系統(tǒng)的的工作分析必須依從七個W展開，通常稱爲「工作分析公式(job。工作分析的目的或作用：。B 工作分析資訊的種類 工作分析又稱職務分析，是人力資源管理中一項重要的常規(guī)性技術，可以說是整個人力資源管理工作的基礎。埃德溫洛克目標設置理論25那麼，與其對這種行爲和後果的關係採取一種碰運氣的態(tài)度，就不如加以分析和控制，使大家都知道應該有什麼後果最好。所以，在強化手段的運用上，應以正強化爲主；同時，必要時也要對壞的行爲給以懲罰，做到獎懲結合。強化理論並不是對職工進行操縱，而是使職工有一個最好的機會要取得最同時，還要將目標進行分解，分成許多小目標，完成每個小目標都及時給予強化，這樣不僅有利於目標的實現(xiàn)，而且通過不斷的激勵可以增強信心。如有的人更重視物質獎勵，有的人更重視精神獎勵，就應區(qū)分情況，採用不同的強化措施。所謂強化因素就是會使某種行爲在將來重復發(fā)生的可能性增加的任何一種“後果”。化理論進一步發(fā)展，並用於人的學習上，發(fā)明了程式教學法和教學機。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作條件和人際關係、提升、安排擔任挑戰(zhàn)性的工作、給予學習和成長的機會等。斯金納所倡導的強化理論是以學習的強化原則爲基礎的關於理解和修正人的行爲的一種學說。強化理論也叫做行爲修正理論，是斯金納在對有意識行爲特性深入研究的基礎上提出的一種新行爲主義理論。Skinner）生於1904年，他於1931年獲得哈佛大學的心理學博士學位，並於1943如有的企業(yè)採用保密工資的辦法，使職工相互不瞭解彼此的收支比率，以免職工互相比較而産生不公平感?！　∪欢?，公平理論對我們有著重要的啓示：首先，影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。最好是按工作成果的數(shù)量和質量，用明確、客觀、易於核實的標準來度量，但這在實際工作中往往難以做到，有時不得不採用其他的方法。例如有人認爲助學金應改爲獎學金才合理，有人認爲應平均分配才公平，也有人認爲按經(jīng)濟困難程度分配才適當?！　∥覀兛吹剑嚼碚撎岢龅幕居^點是客觀存在的，但公平本身卻是一個相當複雜的問題，這主要是由於下面幾個原因：　　第一，它與個人的主觀判斷有關?！　≌{查和試驗的結果表明，不公平感的産生，絕　　(2）Op/Ip＞0h／Ih　　　　　(　　一種比較稱爲橫向比較，即他要將自己獲得的“報償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用於工作的時間、精力和其他無形損耗等）的比值與組織內其他人作社會比較，只有相等時，他才認爲公平，如下式所示。在《工人關於工資不公平的內心衝突同其生産率的關係》、（1962，與羅森鮑姆合寫）、《工資不公平對工作質量的影響》（1964，與雅各布森合寫）、《社會交換中的不公平》（1965）等著作中提出來的一種激勵理論。期望概率過大，容易産生挫折，期望概率過小，又會減少激勵力量；而實際概率應使大多數(shù)人受益，最好實際概率大於平均的個人期望概率，並與效價相適應。然而由於人們在年齡、性別、資歷、社會地位和經(jīng)濟條件等方面都存在著差異，他們對各種需要要求得到滿足的程度就不同。人總是希望取得成績後能夠得到獎勵，當然這個獎勵也是綜合的，既包括物質上的，也包括精神上的。顯然，只有當人們對某一行動成果的效價和期望值同時處於較高水平時，才有可能産生強大的激勵力?！　　　　——目標效價，指達成目標後對於滿足個人需要其價值的大小，它反映個人對某一成果或獎酬的重視與渴望程度；　　　　　E——期望值，這是指根據(jù)以往的經(jīng)驗進行的主觀判斷，達成目標並能導致某種結果的概率，是個人對某一行爲導致特定成果的可能性或概率的估計與判斷；　　M＝V弗魯姆提出的期望理論的基礎是：人之所以能夠從事某項工作並達成組織目標，是因爲這些工作和組織目標會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某方面的需要。他曾在賓州大學和卡內基一梅隆大學執(zhí)教，21 弗魯姆期望理論維克托StrikeP500股價指數(shù)期貨而言，有三、六、九和十二月份到期合約，但期權的到期日每月都有，因此中間月份到期的期權皆以近月份期貨為標的物。有權利但無義務履約，所以必在履約可獲利時執(zhí)行權利。要形成激勵→努力→績效→獎勵→滿足並從滿足回饋努力這樣的良性迴圈，取決於獎勵內容、獎懲制度、組織分工、目標導向行動的設置、管理水平、考核的公正性、領導作風及個人心理期望著多種綜合性因素。如果他認爲相符合，他就會感到滿足，並激勵他以後更好地努力。它對應的是一些高層次的需要的滿足，而且與工作成績是直接相關的，所以圖中用曲折程度不大的線連結了“成績”與“內在報酬”。按照馬斯洛的需要層次論，外在報酬往往滿足的是一些低層次的需要。如果他認爲符合公平原則，當然會感到滿意，否則就會感到不滿。以後，他在加州大學管理研究院任院長和管理及心理學教授。勞勒在美國的布朗大學獲學土學位，在加裏福尼亞大學伯克利分校獲博士學位，曾在耶魯大學任教，以後在密歇根大學任心理學教授和社會研究所組織行爲室主任?！　∵@是美國行爲科學家愛德華其次，由於具有不同需要的人需要不同的激勵方式，瞭解員工的需要與動機有利於合理建立激勵機制。最後，可以對員工進行訓練來激發(fā)他們的成就需要。其次，在大型企業(yè)或其他組織中，高成就需要者並不一定就是一個優(yōu)秀的管理者，原因是高成就需要者往往只對自己的工作績效感興趣，並不關心如何影響別人去做好工作?！　≡诖罅康难芯炕A上，麥克利蘭對成就需要與工作績效的關係進行了十分有說服力的推斷。麥克利蘭認爲使用主題統(tǒng)覺測驗方法和使用問卷方法測量的是兩種基本不同的人格特徵。例如，使用投影儀給一組被試者呈現(xiàn)圖畫，讓他們根據(jù)圖畫寫出故事；有的時候，也使用句子來代替圖畫。有時，親和需要也表現(xiàn)爲對失去某些親密關係的恐懼和對人際衝突的回避。權力需要是管理成功的基本要素之一?！　嗔π枰侵赣绊懞涂刂苿e人的一種願望或驅動力?！　「叱删托枰邔蹲约焊械匠蓴C會各半的工作，表現(xiàn)得最爲出色。個體的成就需要與他們所處的經(jīng)濟、文化、社會、政府的發(fā)展程度有關Z社會風氣也制約著人們的成就需要。Need　　2．權力需要（NeedTest，TAT）進行測量。麥克利蘭認爲他們對動機的研究都帶有一定的局限性，他注重研究人的高層次需要與社會性的動機，強調採用系統(tǒng)的、客觀的、有效的方法進行研究。他從20世紀4O－5O年代開始對人的需要和動機進行研究，提出了著名的“三種需要理論”，並得出了一系列重要的研究結論?！　∶绹鸫髮W教授戴維挫折——倒退說明，較高的需要得不到滿足時，人們就會把欲望放在較低的需要上。奧爾德弗需要論，簡稱爲ERG需要理論。17 ERG需要理論奧爾德弗（C．P．Alderfer）於1969年在《人類需要新理論的經(jīng)驗測試》一文中修正了馬斯洛需要層次論的論點，認爲人的需要不是分爲5種而是分爲3種：（l）生存的需要（Existence），包括心理與安全的需要(赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。另外，被調查物件的代表性也不夠，事實上，不同職業(yè)和不同階層的人，對激勵因素和保健因素的反應是各不相同的。這兩點聯(lián)繫起來。赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次論有相似之處。按照赫茨伯格的意見，管理當局應該認識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以後，就不能産生更積極的效果。但是，當人們認爲這些因素很好時，它只是消除了不滿意，並不會導致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任，以及成長和發(fā)展的機會。50年代末期，美國心理學家赫茨伯格在企業(yè)調查中發(fā)現(xiàn)，職工感到不滿意的因素大多與工作環(huán)境或工作關係有關。他的主要著作有：《工作的激勵因素》（1959，與伯納德16 赫茨伯格的雙因素理論雙因素理論也稱激勵——保健因素理論，是美國的行爲科學家弗雷德裏克馬斯洛本人的著作中對需要層次論作了更多的探討。4．尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內在的自尊心。馬斯洛提出需要的5個層次如下：1．生理需要，是個人生存的基本需要。這種理論的構成根據(jù)3個基本假設：1．人要生存，他的需要能夠影響他的行爲。Human他在1943年發(fā)表的《人類動機的理論》（14然而，非程式化的決策需要磋商和衝突解決。此主題相關圖片如下：卡耐基模式指出通過一個管理者聯(lián)合團隊建立認同是組織決策的主要部分，這在高層決策中尤其正確。問題主義方法意味著管理者關注眼前的環(huán)境並找出能迅速解決問題的方法。滿意意味著組織接受令人滿意的業(yè)績而不是最優(yōu)，以使它們能夠同時達到多個目標。管理者之間進行相互溝通、交換觀點以收集資訊和減少認識的模糊性。當目標模糊、不協(xié)調時，管理者在問題優(yōu)先性上也不一致?？突鶊F體的研究表明組織層次的決策牽涉到許多管理者，最終的選擇基於這些管理者組成的聯(lián)合團隊。組織決策的卡耐基模式主要由Richard阿姆科公司事前測感技術最近，由美國佐治亞大學的費倫伯格博士作出的一份報告證明了最普遍用以産生亂數(shù)串的電腦程式中有5個在用於一個簡單的類比磁性晶體中原子行爲的數(shù)學模型時出現(xiàn)錯誤(e)。蒙特卡羅類比因摩洛哥著名的賭場而得名。 當科學家們使用電腦試圖來預測複雜的趨勢和事件時，他們通常應用一類需要長串的亂數(shù)的複雜計算。當類別太多時，錯誤可能就會增加的比較快。3)計算量相對來說不是很大。2)決策樹可以是二叉的，也可以是多叉的。決策樹決策樹是如何工作的 決策樹一般都是自上而下的來生成的。爲了實現(xiàn)兩大目標，組織的變革應著重三方面著手：以組織結構爲重點；以任務和技術爲重點；以人爲重點。組織，是人們社會活動中分工和協(xié)作的方式。5　　戰(zhàn)略確定以後，就是戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略評價工作的開始，這兩部分工作因企業(yè)的不同而不同，具有相當?shù)乃囆g性。它利用第一階段輸入的資訊對在第二階段認定的可行備選戰(zhàn)略進行客觀評價矩陣；IFE矩陣和競爭態(tài)勢矩陣戰(zhàn)略制定主要階段否認存在普遍適用的、解決做什麼和如何做這類問題的一般性計劃?！　】课C進行管理基於優(yōu)秀戰(zhàn)略制訂者的真正本領在於解決問題的能力，但戰(zhàn)略制訂者應將其時間和創(chuàng)造力用於解決當前最緊迫的問題。目標孩爲具有不同價值觀和看法的管理者制定協(xié)調一致的決策提供了基礎。長期目標占25%　年度目標占75%長期目標占75%　年度目標占25%各層級組織的不同績效度量標準圖阿瑟　D　利特爾認爲，對管理者的獎勵必須在很大程度上以長期戰(zhàn)略的實施和長期目標的實現(xiàn)爲依據(jù)。建立明確的目標有很多益處，包括明確方向、實現(xiàn)協(xié)同、提供評價標準、確定優(yōu)先次序、減少不確定性、減少衝突、激勵員工以及有利於資源配置和崗位任務設計?！　￠L期目標　　資訊系統(tǒng)是否便於使用　　資訊系統(tǒng)中的資料是否定期更新　　當前的産品在技術上是否有競爭力　　企業(yè)的研究開發(fā)人員是否勝任　　企業(yè)是否擁有足夠的技術能力　　設施、設備、機器及辦公場所是否處於良好狀況　　與投資者和股東是否有良好的關係　　是否可以通過借債或發(fā)行股票而籌集到所需要的長期資金　　1企業(yè)營銷經(jīng)理是否受過足夠的培訓和擁有足夠的經(jīng)驗　　産品質量和用戶服務是否良好　　企業(yè)地市場份額是否在擴大　　企業(yè)的獎勵和控制機制是否有效　　企業(yè)的組織結構是否適當　　公司是否使用戰(zhàn)略管理理論　　以下問題有助於確定企業(yè)內部各功能部門的具體優(yōu)勢與弱點?！　?替代産品或服務會在多大程度上對本産業(yè)的競爭者構成威脅　　新公司進入本産業(yè)和老公司退出本産業(yè)的規(guī)模是什麼　　主要競爭者對影響本産業(yè)的如下方面的趨勢最可能作出何種反應：當前經(jīng)濟、社會、文化、人口、地理、政治、政府及競爭　　企業(yè)資訊化水平　　零售、製造、服務業(yè)佈局狀況　　生活方式的改變　　1消費模式　　貸款的易得性　　重點企業(yè)狀況　　石油、貨幣及勞力市場變動　　稅收　　城市規(guī)劃通過利用PEST矩陣和波特的5種競爭力量模型對這5方面的分析，確定外部關鍵影響因素?！　⊥獠糠治觯ób業(yè)分析），也叫作環(huán)境審視，重點是識別和評價超出某一公司控制能力的外部發(fā)展趨勢和事件，揭示企業(yè)面臨的的主要機會和威脅，以便管理者用適當?shù)膽?zhàn)略，利用機會、回避威脅或減輕這些威脅的影響?！　∽晕艺J識：公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什麼？　　産品或服務：公司的主要産品或服務是什麼？任務陳述是表達企業(yè)對社會負責任態(tài)度的有效工具?！　∪?、企業(yè)任務陳述的特性　　通過集中的表述，使企業(yè)員工認識企業(yè)的目的和發(fā)展方向，防止他們在不明白企業(yè)目的和方向的情況下參與企業(yè)活動　　二、制定目標與任務陳述的目的進行戰(zhàn)略管理研究的主要工作　　未能創(chuàng)造支援變革的合作環(huán)境　　最高管理者不積極支援戰(zhàn)略管理的制定　　僅僅爲了人員任命和滿足制度要求而進行戰(zhàn)略規(guī)劃這一過程將把企業(yè)帶到一個未知的領域，它並不會提供一個現(xiàn)成的引發(fā)成功的藥方，而是將企業(yè)引上一條征途，並提供一個解決問題的框架。成功的戰(zhàn)略制訂者要有足夠的時間來思考企業(yè)現(xiàn)在處於何處，未來又將向何處發(fā)展，並在此基礎上在恰當?shù)臅r間內確定並實施