【正文】 力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源於價值活動所涉及的市場範圍的調整，也可來源於企業(yè)間協(xié)調或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益?！〈酥黝}相關圖片如下：戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理的益處　　戰(zhàn)略管理的益處可以從財務收益和非財務收益兩個角度考察。從財務角度看，研究證明：運用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)比那些不採用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)更能贏利、更爲成功。高績效公司趨向於進行系統(tǒng)化的計劃，以適應未來內部和外部環(huán)境的變化。其計劃系統(tǒng)更加遵循戰(zhàn)略管理理論的公司，一般在産業(yè)中均表現(xiàn)出高水準的長期財務業(yè)績。從非財務收益角度看，戰(zhàn)略管理一般可以提供如下益處：　　使人們認識、重視和利用機會　　使人們客觀的看待管理問題　　加強對業(yè)務活動的協(xié)調和控制　　將不利條件和變化的作用減至最小　　使重要決策更好的支援已建立的目標　　使時間和資源更有效的分配於已確定的目標　　使企業(yè)將更少的時間和資源用於糾正錯誤或專項決策　　建立企業(yè)內部人員溝通的環(huán)境與條件　　將個人的行爲集合爲整體的努力　　爲明確個人的責任提供了基礎　　1鼓勵前瞻式思維　　1提供了對待問題和機會的合作的、綜合的工作方法和積極的工作態(tài)度　　1鼓勵對變化採取積極的態(tài)度　　1加強企業(yè)管理的紀律和正規(guī)化戰(zhàn)略管理更重要的貢獻不在於成文的決策本身，而在於制定這一決策的過程。溝通是成功進行戰(zhàn)略管理的關鍵。通過決策過程的參與，管理者和雇員會更爲自覺地以支援企業(yè)爲己任。在這裏，對話和參與是更爲重要的要素。戰(zhàn)略制定過程的主要目標在於使全體管理人員和雇員瞭解企業(yè)並加強對企業(yè)的責任感。戰(zhàn)略管理中的對話、溝通比一份裝幀精美的戰(zhàn)略管理文件本身更爲重要。通過參與戰(zhàn)略制定過程，基層管理者便成爲戰(zhàn)略的所有者。戰(zhàn)略的實施者成爲戰(zhàn)略的主人，這是戰(zhàn)略成功的關鍵。進行有效戰(zhàn)略管理的準則　　戰(zhàn)略管理過程必須遵循一些原則。否則就會犯錯誤。一般而言，戰(zhàn)略管理的準則包括：　　要使戰(zhàn)略管理過程盡可能簡化和非程式化　　要消除過於專業(yè)和神秘的計劃術語　　戰(zhàn)略管理過程是促進學習和行動的過程，而不只是一個正式的控制系統(tǒng)　　爲避免程式化行爲，要對任務分配、團隊成員、會議形式及計劃日程進行變動　　過程不應是完全可以預期的，環(huán)境也必須有所變化，以便激發(fā)創(chuàng)造性　　要強調以數(shù)位支援但以文字敍述爲主的計劃　　要鼓勵那些向現(xiàn)行戰(zhàn)略所基於的假設發(fā)起挑戰(zhàn)的思想和行動　　要接受壞消息　　要建立一種可以使戰(zhàn)略管理的作用和基本目的得到理解的文化　　不要只是讓技術專家來共同選擇戰(zhàn)略管理過程　　1強調它是一個學習與行動的過程　　1要注意到心理、社會和政治因素，以及支援它的資訊設施和管理程式　　1思想的開放　　總之，企業(yè)在産業(yè)競爭中應採取主動的而不是被動的態(tài)度，應當努力影響、預測和發(fā)起事件而不僅是對事件作出反應。戰(zhàn)略管理就是以這種態(tài)度進行決策，它爲決定企業(yè)未來發(fā)展方向提供了一種合乎邏輯的、系統(tǒng)化的和客觀的做法。對戰(zhàn)略制訂者來說，在選擇行動方案時僅僅倚賴直覺通常會遇到很大的風險。成功的戰(zhàn)略制訂者要有足夠的時間來思考企業(yè)現(xiàn)在處於何處，未來又將向何處發(fā)展，並在此基礎上在恰當?shù)臅r間內確定並實施這一發(fā)展的計劃與策略。戰(zhàn)略管理過程中容易出現(xiàn)的錯誤　　進行戰(zhàn)略管理活動是一個涉及面廣而且複雜的過程。這一過程將把企業(yè)帶到一個未知的領域，它並不會提供一個現(xiàn)成的引發(fā)成功的藥方，而是將企業(yè)引上一條征途，並提供一個解決問題的框架。意識到戰(zhàn)略規(guī)劃過程中可能出現(xiàn)的錯誤，對於成功的取得十分重要。一些主要的錯誤及問題如下：　　利用戰(zhàn)略規(guī)劃獲得決策與資源控制權　　僅僅爲了人員任命和滿足制度要求而進行戰(zhàn)略規(guī)劃　　過於急促的從制定任務過渡到戰(zhàn)略制定　　不能將計劃傳遞給雇員，致使其仍舊在黑暗中工作　　最高管理者作出很多與正式計劃相矛盾的即興式?jīng)Q定　　最高管理者不積極支援戰(zhàn)略管理的制定　　不能以計劃作爲衡量績效的標準　　讓計劃員而不是所有管理者進行戰(zhàn)略規(guī)劃　　未能讓重要雇員參與到規(guī)劃進行的所有階段來　　未能創(chuàng)造支援變革的合作環(huán)境　　1將規(guī)劃看作是不必要和不重要的　　1埋頭於日常問題而不能進行或不能以足夠的精力進行戰(zhàn)略規(guī)劃　　1戰(zhàn)略規(guī)劃的過程過於正規(guī)，以至壓制了靈活性和創(chuàng)造性進行戰(zhàn)略管理研究的主要工作　　一、企業(yè)目標與任務陳述制訂目標陳述就是要回答這樣一個問題：我們要成爲什麼？任務陳述是爲了明確我們的業(yè)務是什麼這樣一個問題，它揭示了企業(yè)要想成爲什麼樣的組織和要服務於哪些用戶這樣的遠景內容?！　《?、制定目標與任務陳述的目的　　保證整個企業(yè)經(jīng)營目的的一致性　　爲配置企業(yè)資源提供基礎或環(huán)境　　建立統(tǒng)一的企業(yè)風氣或環(huán)境　　通過集中的表述，使企業(yè)員工認識企業(yè)的目的和發(fā)展方向，防止他們在不明白企業(yè)目的和方向的情況下參與企業(yè)活動　　有助於將目標轉變爲工作組織結構，以及向企業(yè)內各責任單位分配任務　　使企業(yè)的經(jīng)營目的具體化，並將使這些目的轉化爲目標，以便使成本、時間和績效參數(shù)得到評估和控制　　調節(jié)分歧　　三、企業(yè)任務陳述的特性　　態(tài)度宣言，即它是對企業(yè)態(tài)度和展望的宣言，而不是對具體細節(jié)的詳細闡述?！　∮脩魧?，即應闡明企業(yè)的經(jīng)營目的、用戶、産品和服務、市場、宗旨及採用的技術?！　∩鐣咝?。社會政策與企業(yè)最高層領導的管理宗旨與思想密切相關。社會政策會影響企業(yè)任務陳述的制訂。任務陳述是表達企業(yè)對社會負責任態(tài)度的有效工具?！　∷?、任務陳述的要素　　用戶：公司的用戶是誰？　　産品或服務：公司的主要産品或服務是什麼？　　市場：公司在哪些地域競爭？　　對生存、增長和贏利的關切：公司是否努力實現(xiàn)業(yè)務的增長和良好的財務狀況？　　觀念：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什麼？　　自我認識：公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什麼？　　對公衆(zhòng)形象的關切：公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負責？　　對雇員的關心：公司是否視雇員爲寶貴的財産？　　五、外部分析　　外部分析（産業(yè)分析），也叫作環(huán)境審視，重點是識別和評價超出某一公司控制能力的外部發(fā)展趨勢和事件，揭示企業(yè)面臨的的主要機會和威脅，以便管理者用適當?shù)膽?zhàn)略，利用機會、回避威脅或減輕這些威脅的影響?！　⊥獠糠治龅哪康脑陟洞_認有限的可以使企業(yè)收益的機會和企業(yè)應當回避的威脅。外部分析主要應該考察5個方面的內容：經(jīng)濟因素；社會、文化、人口和環(huán)境因素；政治、政府和法律因素；技術因素；競爭因素。通過利用PEST矩陣和波特的5種競爭力量模型對這5方面的分析，確定外部關鍵影響因素?！　￡P鍵影響因素的確定應當遵循一定的標準，主要標準有：對於實現(xiàn)長期及年度目標是主要的；可度量；數(shù)量相對較少；分層級。不同的産業(yè)在不同的時期會遇到不同的關鍵影響因素?！　∑髽I(yè)外部關鍵因素的確定可以從對以下問題的瞭解中得到回答和確認。分別是：　　政治環(huán)境　　城市規(guī)劃　　物流政策　　政府指導與管理力度　　環(huán)境保護　　稅收　　與政府關係　　政府預算規(guī)?！　≌斦c貨幣政策的變化　　石油、貨幣及勞力市場變動　　經(jīng)濟環(huán)境　　GDP水平　　主要産業(yè)結構　　重點企業(yè)狀況　　商品集散規(guī)?！　∥锪髻M用支出　　生産要素的成本構成　　貸款的易得性　　規(guī)模經(jīng)濟　　利率狀況　　對不同類別産品與服務需求的轉變　　1消費模式　　1經(jīng)濟狀況　　社會文化環(huán)境　　收入分配　　生活方式的改變　　受教育水平　　區(qū)域文化活動　　交通狀況　　零售、製造、服務業(yè)佈局狀況　　污染控制　　技術環(huán)境　　物流新技術開發(fā)及應用情況　　企業(yè)資訊化水平　　競爭狀況　　主要競爭者的優(yōu)勢與劣勢是什麼　　主要競爭者的目標和戰(zhàn)略是什麼　　主要競爭者對影響本産業(yè)的如下方面的趨勢最可能作出何種反應：當前經(jīng)濟、社會、文化、人口、地理、政治、政府及競爭　　主要競爭者對本企業(yè)各種戰(zhàn)略的承受能力如何　　本企業(yè)的各種戰(zhàn)略對主要競爭者的成功反擊的承受能力如何　　相對於主要競爭者，我們的産品和服務的市場定位如何　　新公司進入本産業(yè)和老公司退出本産業(yè)的規(guī)模是什麼　　決定公司在本産業(yè)中目前競爭地位的主要因素是什麼　　近年來，主要競爭者在本産業(yè)銷售額和盈利排序中的位置發(fā)生了何種變化，爲什麼會發(fā)生這樣的變化　　本産業(yè)與供應商和分銷商的關係如何　　1替代産品或服務會在多大程度上對本産業(yè)的競爭者構成威脅　　六、內部分析企業(yè)內部分析是爲了確認有限的可以使企業(yè)受益的優(yōu)勢和企業(yè)應當回避的劣勢?！　∫韵聠栴}有助於確定企業(yè)內部各功能部門的具體優(yōu)勢與弱點。對問題的否定回答意味著潛在的弱點，對問題的肯定回答意味著潛在的優(yōu)勢?！　∑髽I(yè)管理　　公司是否使用戰(zhàn)略管理理論　　公司目標是否量化，以及是否得到較好宣傳　　各層管理人員是否都有效制定計劃　　管理者是否很好的進行了授權　　企業(yè)的組織結構是否適當　　工作崗位任務是否被清楚地規(guī)定和說明　　員工士氣是否高昂　　雇員調動和缺勤率是否高　　企業(yè)的獎勵和控制機制是否有效　　市場營銷　　是否對市場進行了細分　　企業(yè)在市場競爭中是否進行了合理定位　　企業(yè)地市場份額是否在擴大　　目前地分銷渠道是否可靠和經(jīng)濟　　企業(yè)是否擁有有效的銷售組織　　公司是否進行市場調研　　産品質量和用戶服務是否良好　　公司的産品和服務的定價是否適當　　公司是否具有有效的促銷、廣告和公共宣傳策略　　市場營銷計劃和預算是否有效？　　1企業(yè)營銷經(jīng)理是否受過足夠的培訓和擁有足夠的經(jīng)驗　　財務會計　　財務比率分析表明企業(yè)的財務優(yōu)勢和弱點是什麼　　是否可以籌集到所需要的短期資金　　是否可以通過借債或發(fā)行股票而籌集到所需要的長期資金　　是否有足夠的流動資金　　企業(yè)的資金預算程式是否有效　　企業(yè)的股息分配政策是否合理　　與投資者和股東是否有良好的關係　　財務管理者是否有豐富的經(jīng)驗和受過良好的培訓　　生産運作　　原材料、零部件的供應是否可靠、合理　　設施、設備、機器及辦公場所是否處於良好狀況　　庫存控制政策與程式是否有效　　質量控制政策與程式是否有效　　設施、資源和市場的佈局是否符合戰(zhàn)略要求　　企業(yè)是否擁有足夠的技術能力　　企業(yè)研發(fā)　　公司是否擁有充足的研發(fā)設施　　利用外部研究與開發(fā)公司是否經(jīng)濟　　企業(yè)的研究開發(fā)人員是否勝任　　研究與開發(fā)資源是否得到有效配置　　是否有足夠的管理資訊與電腦系統(tǒng)　　研發(fā)部門與其他部門的溝通是否有效　　當前的産品在技術上是否有競爭力　　電腦資訊系統(tǒng)　　公司的所有管理者是否都利用資訊系統(tǒng)進行決策　　企業(yè)中是否有資訊主管或資訊系統(tǒng)經(jīng)理職位　　資訊系統(tǒng)中的資料是否定期更新　　各功能領域中的管理者是否都向資訊系統(tǒng)輸入資訊　　是否有進入企業(yè)資訊系統(tǒng)的有效口令　　企業(yè)的戰(zhàn)略制定者是否熟悉競爭公司的資訊系統(tǒng)　　資訊系統(tǒng)是否便於使用　　資訊系統(tǒng)的所有使用者是否都瞭解資訊可以給公司帶來的競爭優(yōu)勢　　是否爲資訊系統(tǒng)使用者提供了電腦培訓　　公司的資訊系統(tǒng)在內容和使用的方便性上是否在不斷改進　　長期目標　　長期目標指人們期望通過實行特定戰(zhàn)略而達到的結果。戰(zhàn)略是爲實現(xiàn)長期目標而要採取的行動。兩者的時間跨度應該一致，通常爲25年?！　∧繕藨斁哂械奶蒯缬校簲?shù)量化、可度量、實際、好理解、有挑戰(zhàn)性、分層次、可達到以及適用於企業(yè)內各部門。每項目標都應當有實現(xiàn)時間表。目標通常以各種指標表述，如資産增長率、銷售增長率、贏利率、市場份額、多元化經(jīng)營的性質與程度、縱向一體化的性質與程度、每股收益及社會責任等。建立明確的目標有很多益處，包括明確方向、實現(xiàn)協(xié)同、提供評價標準、確定優(yōu)先次序、減少不確定性、減少衝突、激勵員工以及有利於資源配置和崗位任務設計?！　∑髽I(yè)的各個層次，包括公司、分部和職能部門都需要有自己的長期目標。長期目標是度量管理績效的重要標準。阿瑟　D　利特爾認爲，對管理者的獎勵必須在很大程度上以長期戰(zhàn)略的實施和長期目標的實現(xiàn)爲依據(jù)。下表是美國公司各層級考核業(yè)績的度量依據(jù)。當然，公司在借鑒這一準則時應考慮自己的具體情況，但可以肯定的是，激勵必須同時以長期目標和年度目標的實現(xiàn)情況爲依據(jù)。各層級組織的不同績效度量標準圖組織層次年終獎或業(yè)績獎發(fā)放依據(jù)公司級長期目標占75%　年度目標占25%分公司級長期目標占50%　年度目標占50%功