【正文】 靠什么來保障?答案都是執(zhí)行力。馬明哲先生在談起對(duì)執(zhí)行力的體會(huì)時(shí)說：核心競(jìng)爭(zhēng)力就是所謂的執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力就沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力?？梢哉f，核心競(jìng)爭(zhēng)力就是所謂的執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力就沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力！　　下面讓我們來看看兩個(gè)國(guó)內(nèi)企業(yè)——平安保險(xiǎn)董事長(zhǎng)馬明哲先生對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的解讀。伯恩在《執(zhí)行力》一書中這樣說道：滿街的咖啡店，惟有星巴克一枝獨(dú)秀；同是做PC，惟有戴爾獨(dú)占鰲頭；都是做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首，而造成這些不同的原因，則是各個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力的差異，那些在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能夠最終勝出的企業(yè)無疑都是具有很強(qiáng)的執(zhí)行力。二、執(zhí)行不力導(dǎo)致企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力缺失 　　一 沒有執(zhí)行力就沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力　　保羅 　　因此，我們說在企業(yè)發(fā)展速度要加快、發(fā)展質(zhì)量要提高、發(fā)展規(guī)模要擴(kuò)大、企業(yè)壽命要延長(zhǎng)的條件下，除了企業(yè)的決策層要不斷善于捕捉發(fā)展機(jī)遇，制定出好的戰(zhàn)略之外，更重要的是要具有實(shí)施這一戰(zhàn)略的執(zhí)行力，它是企業(yè)貫徹落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)決策、及時(shí)有效地解決問題的能力，是企業(yè)管理決策在實(shí)施過程中原則性和靈活性相互結(jié)合的重要體現(xiàn)，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。這是個(gè)沒有結(jié)論的討論，臨走前，教授只是狡黠地留下一句話：“想想看，為什么從來沒看過被老鼠掛上鈴鐺的貓？ 　　從以上的案例中可以看出，戰(zhàn)略的正確并不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰(zhàn)略方向和執(zhí)行力兩個(gè)方面都到位。 　　在一片叫好聲中，有只不識(shí)時(shí)務(wù)的老鼠突然問道：“誰來掛鈴鐺？” 　　點(diǎn)評(píng)：不難理解，這是個(gè)諷刺“坐而言”未必能“起而行”的寓言。老鼠們頗有自知之明，并沒有獵殺貓兒的雄心壯志，只不過想探知貓的行蹤，早作防范。 　　案例 　　有這樣一則古老的寓言：某地的一群老鼠，深為一只兇狠無比、善于捕鼠的貓所苦。除此之外，沃爾瑪還利用集中發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)，每天都提供低價(jià)商品，還有全國(guó)衛(wèi)星聯(lián)網(wǎng)的管理資訊系統(tǒng)等等，沃爾瑪便以這些看似平淡無奇的管理手法，創(chuàng)造出全球最大的零售公司。沃頓開始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點(diǎn)一滴拉大和競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距。零售業(yè)在美國(guó)早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，按照傳統(tǒng)觀點(diǎn)，那應(yīng)該是無利可圖的產(chǎn)業(yè)。各家便利商店和咖啡店經(jīng)營(yíng)方式大致雷同，但績(jī)效卻大不相同，道理何在？這使我們不得不再一次將目光集中在企業(yè)執(zhí)行力身上。 　　一些企業(yè)初始條件相似，并且采用了幾乎雷同的戰(zhàn)略，但是最終結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn)，有的企業(yè)取得了成功，有的卻失敗了，原因何在？施樂公司（XEROX），在其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，就選擇了和IBM類似的策略，并請(qǐng)IBM的財(cái)務(wù)總監(jiān)來當(dāng)其CEO，但由于施樂缺乏有效的應(yīng)對(duì)措施和組織保障，造成執(zhí)行不力，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最終以失敗收?qǐng)?，企業(yè)逐步走向衰敗。 　　建立描述戰(zhàn)略執(zhí)行力的綜合理論框架和思路，在此基礎(chǔ)上總結(jié)在中國(guó)目前特定的發(fā)展階段企業(yè)戰(zhàn)略制定及執(zhí)行的現(xiàn)狀并分析戰(zhàn)略執(zhí)行力的決定因素及其特征，將使理論和實(shí)務(wù)界能夠從一個(gè)新的視角對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行更全面和深入的思考。 　　誠(chéng)然，中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃水平尚有待于進(jìn)一步提高；但是，在戰(zhàn)略意識(shí)逐漸成熟的過程中，有效地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略才能為企業(yè)贏得更多成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)和時(shí)間。尚處于初創(chuàng)和成長(zhǎng)階段的中國(guó)企業(yè)在應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同時(shí)，還要面對(duì)經(jīng)過成熟市場(chǎng)環(huán)境下錘煉出來的跨國(guó)企業(yè)的強(qiáng)大攻勢(shì)。隨著企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的不斷深化、市場(chǎng)化改革進(jìn)程的逐漸提速以及科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，中國(guó)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度已越來越高，企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和壓力遠(yuǎn)勝于前。臺(tái)灣著名學(xué)者湯明哲指出，一家企業(yè)的成功，30%靠戰(zhàn)略，40%靠執(zhí)行力，其余的30%靠運(yùn)氣。何況在戰(zhàn)略上完全踏空而失敗的公司并不多，更多的公司是在幾乎同樣的戰(zhàn)略方向下在競(jìng)爭(zhēng)中拉開了距離，執(zhí)行力在公司的發(fā)展中起到了更持久的作用，它不僅可以執(zhí)行戰(zhàn)略，而且可以在過程中鞏固，優(yōu)化戰(zhàn)略的方向，形成戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的雙向互動(dòng)。這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少；相對(duì)手的客戶相比，戴爾的客戶更能及時(shí)享有最先進(jìn)的產(chǎn)品。等供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時(shí)之內(nèi)就運(yùn)送出去。按單生產(chǎn)興這種做法大異其趣之處在于，工廠是在接獲客戶訂單后才開始生產(chǎn)。如果銷售情況不如預(yù)期，大家手上都會(huì)堆積著銷不出去的存貨。 　　以傳統(tǒng)大量生產(chǎn)的制造業(yè)而言，大都是以預(yù)估未來數(shù)月的需求來設(shè)定生產(chǎn)數(shù)量。不過這并非戴爾的專利，像捷威(Gateway)也是采取直接銷售，但它的表現(xiàn)卻不比戴爾的其他對(duì)手要好。雖然康柏的員工數(shù)與規(guī)模超出戴爾很多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關(guān)鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于2001年取代康柏，成為全球最大個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商的原因所任。 　 　　案例 　　戴爾(Michael Dell)對(duì)執(zhí)行極為內(nèi)行。沃爾瑪便以這些看似平淡無奇的管理手方法，創(chuàng)造出全球最大的零售公司。 　　例如，光是偷竊的損失，沃爾瑪就比競(jìng)爭(zhēng)者少了一個(gè)百分點(diǎn)，這樣的成果和3％的凈利相比，貢獻(xiàn)相當(dāng)可觀。但沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆 　　再有，我們看到滿街的便利商店，只有7Eleven一支獨(dú)秀；滿街的咖啡店，只有星巴克賓客滿座。 　　通過閱讀本書，您將領(lǐng)會(huì)執(zhí)行力的真正含義，掌握充分利用現(xiàn)有能力和資源達(dá)成目標(biāo)的思路和方法。接著，我們結(jié)合人員、戰(zhàn)略以及運(yùn)營(yíng)流程，談到如何將三者結(jié)合起來共同構(gòu)筑執(zhí)行力組織，同時(shí)分別闡明了提升個(gè)人執(zhí)行力以及組織執(zhí)行力的具體方法，強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者在執(zhí)行中的重要作用；最后，為了避免執(zhí)行中的誤區(qū)，我們描述了領(lǐng)導(dǎo)者必須規(guī)避的七大執(zhí)行陷阱及根治執(zhí)行扭曲的有效方法，以供讀者參考。本書將為您提供卓越而極具操作性的有效方法，使您有效提高組織內(nèi)部的執(zhí)行力，從根本上解決組織“知易行難”的問題。我國(guó)的企業(yè)已經(jīng)紛紛認(rèn)識(shí)到“執(zhí)行”的重要性，并以“執(zhí)行”的好壞來判斷企業(yè)或個(gè)人的“執(zhí)行力”高低，這也正體現(xiàn)了本書的主題——贏在執(zhí)行。如果對(duì)手在執(zhí)行方面比你做得更好，那么它就會(huì)在各方面領(lǐng)先。許多企業(yè)雖有好的戰(zhàn)略，卻因缺少執(zhí)行力，最終失敗。執(zhí)行力，就是各級(jí)組織將戰(zhàn)略付諸實(shí)施的能力，反映戰(zhàn)略方案和目標(biāo)的貫徹程度。甚至在一些授課現(xiàn)場(chǎng)，為了不讓厚愛我的朋友失望，我還曾經(jīng)在與我同名但并非我寫的書上簽名。我惟一要說明的是這些書稿都是以通俗的言詞和故事撰寫而成，讀者不必用看教科書的眼光來審視它，但應(yīng)以沉淀的心靈來深思它。直到近來有一些朋友協(xié)助我把上課的內(nèi)容整理成冊(cè)，《贏在執(zhí)行》、《企業(yè)變革與文化》、《領(lǐng)導(dǎo)商數(shù)》等書將陸續(xù)出版，讓我喜出望外，并樂觀其成。 　　曾經(jīng)有客戶問我有沒有出書的計(jì)劃，坦白地說，這些年來我一直想寫本書，有系統(tǒng)地來闡述我的思想，將我?guī)资甑娜松啔v拿出來與大家分享，并期盼能給快速成長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)提供一些參考。 　　在課堂上，我早就有兩個(gè)體會(huì)：一是我們的國(guó)家不缺人才，也不缺技術(shù)，有待提升的是我們的思想和素質(zhì)；二是不乏管理專業(yè)書籍，學(xué)理性的講解已是汗牛充棟。 　　承蒙上蒼的眷顧，使我有機(jī)會(huì)在美國(guó)、英國(guó)接受教育，在日本、德國(guó)、東南亞工作，并因業(yè)務(wù)需要經(jīng)常穿梭于歐美各地，使我深刻地體會(huì)出文化差異和管理思維對(duì)一個(gè)國(guó)家、一個(gè)企業(yè)的影響之大。余世維先生《贏在執(zhí)行》講座實(shí)錄自序我從總經(jīng)理職位退下不久，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，讓我登上講臺(tái)與一些企業(yè)界精英交流并分享我?guī)资陙砺殬I(yè)經(jīng)理人生涯的一點(diǎn)點(diǎn)心得和經(jīng)驗(yàn)。這樣的機(jī)遇讓我開始了人生另一項(xiàng)重要的事業(yè)：教育培訓(xùn)和管理咨詢。因此在授課和咨詢的過程中，我經(jīng)常強(qiáng)調(diào)文化因素和管理方法的重要性。于是我選擇以通俗的案例和眼前的問題來激起讀者和聽眾朋友的思考，引發(fā)共鳴，達(dá)成共識(shí)，以求為中國(guó)的管理培訓(xùn)行業(yè)、為中國(guó)人的世紀(jì)盡份薄力。然而這幾年來，我一直奔波于各地，實(shí)在沒有閑暇時(shí)間靜下心來著書立說。 　　在此首先感謝那些為本書出版而嘔心瀝血的朋友們，并希望讀者能抽出時(shí)間來閱讀這些書。另外需要一提的是，在國(guó)內(nèi)，有人以我的名義擅自出書或復(fù)制光盤，讀者當(dāng)能明鑒，其實(shí)我亦早有所聞，不過我考慮到這些教材的最終目的也是為社會(huì)教育盡一份綿薄之力，所以從未追究。我由衷地感謝大家對(duì)我的認(rèn)可，如果我的個(gè)人經(jīng)歷與體悟能給各位讀者一點(diǎn)點(diǎn)思考和啟發(fā)，將是我最大的欣慰與歡喜，也算是對(duì)大家的一點(diǎn)回報(bào)吧！ 前言 前言　　執(zhí)行是目標(biāo)與結(jié)果之間“缺失的一環(huán)”，是組織不能實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要原因，是各級(jí)企事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)層希望達(dá)到的目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的實(shí)際能力之間的差距；它不是簡(jiǎn)單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動(dòng)的方式來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程；它是戰(zhàn)略的一部分……執(zhí)行，是各級(jí)組織在一年365天里最基本的常態(tài)。 　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)要想成功，戰(zhàn)略與執(zhí)行力缺一不可。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，在大多數(shù)情況下，企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差別就在于雙方的執(zhí)行力。有關(guān)調(diào)查表明：成功的企業(yè)，20%靠戰(zhàn)略，60%靠企業(yè)各級(jí)管理者的執(zhí)行力，其余是運(yùn)氣等因素。 　　執(zhí)行力是所有組織管理者都必須面對(duì)的問題——從政府機(jī)關(guān)到跨國(guó)企業(yè)，從政府各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)到企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人，甚至到非洲某一個(gè)角落的雜貨鋪店主……誰都無法回避。在這本書中，我們首先對(duì)中國(guó)企業(yè)的執(zhí)行力進(jìn)行反思，以批判的眼光描述了國(guó)人的執(zhí)行力癥狀，接著分析了一些組織執(zhí)行力不佳的原因，從而為真正地執(zhí)行消除了主觀的偏見和障礙。在這本書中，主要針對(duì)企業(yè)執(zhí)行難及效率不高的缺點(diǎn)提出具體的意見和方法，并結(jié)合中外知名企業(yè)的經(jīng)典案例，以幫助讀者盡快找到提升執(zhí)行力的有效途徑。愿本書能給您帶來啟示！ 　　余世維 　　2005年2月 一、戰(zhàn)略與績(jī)效背離的疑問 　　1 戰(zhàn)略雷同，績(jī)效不同 　　一些企業(yè)初始條件相似，并且采用了幾乎雷同的戰(zhàn)略，但是最終結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn)，有的企業(yè)取得了成功，有的卻失敗了，原因何在？ 　　施樂公司（XEROX），在其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，就選擇了和IBM類似的策略，并請(qǐng)IBM的財(cái)務(wù)總監(jiān)來當(dāng)其CEO，但由于施樂缺乏有效的應(yīng)對(duì)措施和組織保障，造成執(zhí)行不力，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最終以失敗收?qǐng)?，企業(yè)逐步走向衰敗。各家便利商店和咖啡店經(jīng)營(yíng)方式大致雷同，但績(jī)效卻大不相同，道理何在？ 　　零售業(yè)在美國(guó)早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，按照傳統(tǒng)觀點(diǎn)，那應(yīng)該是無利可圖的產(chǎn)業(yè)。沃頓開始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點(diǎn)一滴拉大和與競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距。除此之外，沃爾瑪還利用集中發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)，每天都提供低價(jià)商品，還有以及全國(guó)衛(wèi)星聯(lián)網(wǎng)的管理資訊系統(tǒng)，等等。在過去的四十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪，換言之，沃爾瑪以其特有的執(zhí)行力，具備開發(fā)了持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，培育了企業(yè)核心能力。他所運(yùn)用的直接銷售與接單生產(chǎn)方式。 　　任何采行直接銷售的公司都有特定的優(yōu)勢(shì)：能控制價(jià)格、沒有經(jīng)銷商瓜分利潤(rùn)、銷售人員對(duì)產(chǎn)品高度投入。戴爾眼光獨(dú)到之處在于：接單生產(chǎn)、優(yōu)異的執(zhí)行能力，而加上盯緊成本，就讓他立于不敗之地。如果像一般計(jì)算機(jī)廠商那樣，各項(xiàng)零組件均交由外包，本身只負(fù)責(zé)組裝，便需要告知零組件供貨商自己預(yù)估的數(shù)量，并議定價(jià)格。如果銷售情況超乎預(yù)期，又得手忙腳亂地應(yīng)付市場(chǎng)需求。與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個(gè)流程時(shí)間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚全更短的時(shí)間內(nèi)就將計(jì)算機(jī)交貨。 　　點(diǎn)評(píng)：從以上的案例中可以看出，戰(zhàn)略的正確并不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰(zhàn)略方向和執(zhí)行力兩個(gè)方面都到位。 　　因此，我們說在企業(yè)發(fā)展速度要加快、發(fā)展質(zhì)量要提高、發(fā)展規(guī)模要擴(kuò)大、企業(yè)壽命要延長(zhǎng)的條件下，除了企業(yè)的決策層要不斷善于捕捉發(fā)展機(jī)遇，制定出好的戰(zhàn)略之外，更重要的是要具有實(shí)施這一戰(zhàn)略的執(zhí)行力，它是企業(yè)貫徹落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)決策、及時(shí)有效地解決問題的能力，是企業(yè)管理決策在實(shí)施過程中原則性和靈活性相互結(jié)合的重要體現(xiàn)，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。 　　2 戰(zhàn)略執(zhí)行不力 　　戰(zhàn)略執(zhí)行已經(jīng)成為困擾中國(guó)企業(yè)最高管理者層最重要和最緊迫的問題之一。 　　在中國(guó)加入WTO以后，經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的澎湃之勢(shì)已然洶涌而至，越來越多的行業(yè)和市場(chǎng)已逐漸向國(guó)外企業(yè)放開。企業(yè)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行問題從來沒有像現(xiàn)在這樣嚴(yán)峻的擺在中國(guó)企業(yè)面前。執(zhí)行能力的不斷增強(qiáng)反過來也會(huì)促進(jìn)戰(zhàn)略制定水平的提高，企業(yè)才能不斷在制定與執(zhí)行戰(zhàn)略的輪回中逐漸從稚嫩走向成熟。這將加深人們對(duì)于企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理活動(dòng)的認(rèn)識(shí)和理解，推動(dòng)中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的提升，從而促進(jìn)中國(guó)企業(yè)整體戰(zhàn)略管理水平和意識(shí)的提高。 　　再有，我們看到滿街的便利商店，只有7Eleven一支獨(dú)秀；滿街的咖啡店，只有星巴克賓客滿座。 　　沃爾瑪?shù)陌咐俅沃С至宋覀兊呐袛?。但沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆例如，光是偷竊的損失，沃爾瑪就比競(jìng)爭(zhēng)者少了一個(gè)百分點(diǎn)，這樣的成果和3％的凈利相比，貢獻(xiàn)可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。在過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪，換言之，沃爾瑪以其特有的執(zhí)行力，具備了持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，培育了企業(yè)核心能力。于是，老鼠們?nèi)壕垡惶茫懻撊绾谓鉀Q這個(gè)心腹大患。有只老鼠的提議立刻引來滿場(chǎng)的叫好聲，它建議在貓的身上掛個(gè)鈴鐺。美國(guó)某商學(xué)院的教授，把這個(gè)寓言搬進(jìn)了課堂，MBA們反應(yīng)熱烈，有的建議做好陷阱，讓貓兒踏上后，鈴鐺自然縛在腳上；有的建議派遣敢死隊(duì)，犧牲小我，完全大我；更有的宣稱干脆下毒餌了事，以永絕后患。何況在戰(zhàn)略上完全踏空而失敗的公司并不多，更多的公司是在幾乎同樣的戰(zhàn)略方向下在競(jìng)爭(zhēng)中拉開了距離，執(zhí)行力在公司的發(fā)展中起到了更持久的作用，它不僅可以執(zhí)行戰(zhàn)略，而且可以在過程中鞏固，優(yōu)化戰(zhàn)略的方向，形成戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的雙向互動(dòng)。臺(tái)灣著名學(xué)者湯明哲指出，一家企業(yè)的成功，30%靠戰(zhàn)略，40%靠執(zhí)行力，其余的30%靠運(yùn)氣。托馬斯和大衛(wèi)因此，執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的一個(gè)重要因素，是21世紀(jì)構(gòu)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要一環(huán)。　　案例　　平安集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)馬明哲在2003年最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖中中排名第17位。關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們可以提兩個(gè)問題。馬明哲先生提到了這樣一個(gè)怪圈現(xiàn)象：即今天企業(yè)的高層怪中層，中層怪員工，員工怪中層，中層又反過來怪高層，形成一個(gè)圈，卻沒有一個(gè)人真正的負(fù)責(zé)，按質(zhì)按量地做好他的工作。　　點(diǎn)評(píng)：沒有執(zhí)行力就沒有企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，執(zhí)行力是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的最有力的保障！　　自檢：　　1