【正文】 靠什么來(lái)保障?答案都是執(zhí)行力。馬明哲先生在談起對(duì)執(zhí)行力的體會(huì)時(shí)說(shuō)：核心競(jìng)爭(zhēng)力就是所謂的執(zhí)行力，沒(méi)有執(zhí)行力就沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力?？梢哉f(shuō)，核心競(jìng)爭(zhēng)力就是所謂的執(zhí)行力，沒(méi)有執(zhí)行力就沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力！　　下面讓我們來(lái)看看兩個(gè)國(guó)內(nèi)企業(yè)——平安保險(xiǎn)董事長(zhǎng)馬明哲先生對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的解讀。伯恩在《執(zhí)行力》一書中這樣說(shuō)道：滿街的咖啡店，惟有星巴克一枝獨(dú)秀；同是做PC，惟有戴爾獨(dú)占鰲頭；都是做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首，而造成這些不同的原因，則是各個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力的差異，那些在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能夠最終勝出的企業(yè)無(wú)疑都是具有很強(qiáng)的執(zhí)行力。二、執(zhí)行不力導(dǎo)致企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力缺失 　　一 沒(méi)有執(zhí)行力就沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力　　保羅 　　因此，我們說(shuō)在企業(yè)發(fā)展速度要加快、發(fā)展質(zhì)量要提高、發(fā)展規(guī)模要擴(kuò)大、企業(yè)壽命要延長(zhǎng)的條件下，除了企業(yè)的決策層要不斷善于捕捉發(fā)展機(jī)遇，制定出好的戰(zhàn)略之外，更重要的是要具有實(shí)施這一戰(zhàn)略的執(zhí)行力，它是企業(yè)貫徹落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)決策、及時(shí)有效地解決問(wèn)題的能力，是企業(yè)管理決策在實(shí)施過(guò)程中原則性和靈活性相互結(jié)合的重要體現(xiàn)，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。這是個(gè)沒(méi)有結(jié)論的討論，臨走前，教授只是狡黠地留下一句話：“想想看，為什么從來(lái)沒(méi)看過(guò)被老鼠掛上鈴鐺的貓？ 　　從以上的案例中可以看出，戰(zhàn)略的正確并不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰(zhàn)略方向和執(zhí)行力兩個(gè)方面都到位。 　　在一片叫好聲中，有只不識(shí)時(shí)務(wù)的老鼠突然問(wèn)道：“誰(shuí)來(lái)掛鈴鐺？” 　　點(diǎn)評(píng)：不難理解，這是個(gè)諷刺“坐而言”未必能“起而行”的寓言。老鼠們頗有自知之明，并沒(méi)有獵殺貓兒的雄心壯志，只不過(guò)想探知貓的行蹤，早作防范。 　　案例 　　有這樣一則古老的寓言：某地的一群老鼠，深為一只兇狠無(wú)比、善于捕鼠的貓所苦。除此之外，沃爾瑪還利用集中發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)，每天都提供低價(jià)商品，還有全國(guó)衛(wèi)星聯(lián)網(wǎng)的管理資訊系統(tǒng)等等，沃爾瑪便以這些看似平淡無(wú)奇的管理手法，創(chuàng)造出全球最大的零售公司。沃頓開(kāi)始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點(diǎn)一滴拉大和競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距。零售業(yè)在美國(guó)早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，按照傳統(tǒng)觀點(diǎn)，那應(yīng)該是無(wú)利可圖的產(chǎn)業(yè)。各家便利商店和咖啡店經(jīng)營(yíng)方式大致雷同，但績(jī)效卻大不相同，道理何在？這使我們不得不再一次將目光集中在企業(yè)執(zhí)行力身上。 　　一些企業(yè)初始條件相似，并且采用了幾乎雷同的戰(zhàn)略，但是最終結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn)，有的企業(yè)取得了成功，有的卻失敗了，原因何在？施樂(lè)公司（XEROX），在其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中，就選擇了和IBM類似的策略，并請(qǐng)IBM的財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)當(dāng)其CEO，但由于施樂(lè)缺乏有效的應(yīng)對(duì)措施和組織保障，造成執(zhí)行不力，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最終以失敗收?qǐng)?，企業(yè)逐步走向衰敗。 　　建立描述戰(zhàn)略執(zhí)行力的綜合理論框架和思路，在此基礎(chǔ)上總結(jié)在中國(guó)目前特定的發(fā)展階段企業(yè)戰(zhàn)略制定及執(zhí)行的現(xiàn)狀并分析戰(zhàn)略執(zhí)行力的決定因素及其特征，將使理論和實(shí)務(wù)界能夠從一個(gè)新的視角對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行更全面和深入的思考。 　　誠(chéng)然，中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃水平尚有待于進(jìn)一步提高；但是，在戰(zhàn)略意識(shí)逐漸成熟的過(guò)程中，有效地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略才能為企業(yè)贏得更多成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)和時(shí)間。尚處于初創(chuàng)和成長(zhǎng)階段的中國(guó)企業(yè)在應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同時(shí)，還要面對(duì)經(jīng)過(guò)成熟市場(chǎng)環(huán)境下錘煉出來(lái)的跨國(guó)企業(yè)的強(qiáng)大攻勢(shì)。隨著企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的不斷深化、市場(chǎng)化改革進(jìn)程的逐漸提速以及科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，中國(guó)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度已越來(lái)越高，企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和壓力遠(yuǎn)勝于前。臺(tái)灣著名學(xué)者湯明哲指出，一家企業(yè)的成功，30%靠戰(zhàn)略，40%靠執(zhí)行力，其余的30%靠運(yùn)氣。何況在戰(zhàn)略上完全踏空而失敗的公司并不多，更多的公司是在幾乎同樣的戰(zhàn)略方向下在競(jìng)爭(zhēng)中拉開(kāi)了距離，執(zhí)行力在公司的發(fā)展中起到了更持久的作用，它不僅可以執(zhí)行戰(zhàn)略，而且可以在過(guò)程中鞏固，優(yōu)化戰(zhàn)略的方向，形成戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的雙向互動(dòng)。這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少；相對(duì)手的客戶相比，戴爾的客戶更能及時(shí)享有最先進(jìn)的產(chǎn)品。等供貨商交貨后，戴爾立即開(kāi)始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時(shí)之內(nèi)就運(yùn)送出去。按單生產(chǎn)興這種做法大異其趣之處在于，工廠是在接獲客戶訂單后才開(kāi)始生產(chǎn)。如果銷售情況不如預(yù)期，大家手上都會(huì)堆積著銷不出去的存貨。 　　以傳統(tǒng)大量生產(chǎn)的制造業(yè)而言，大都是以預(yù)估未來(lái)數(shù)月的需求來(lái)設(shè)定生產(chǎn)數(shù)量。不過(guò)這并非戴爾的專利，像捷威(Gateway)也是采取直接銷售，但它的表現(xiàn)卻不比戴爾的其他對(duì)手要好。雖然康柏的員工數(shù)與規(guī)模超出戴爾很多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關(guān)鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于2001年取代康柏，成為全球最大個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商的原因所任。 　 　　案例 　　戴爾(Michael Dell)對(duì)執(zhí)行極為內(nèi)行。沃爾瑪便以這些看似平淡無(wú)奇的管理手方法，創(chuàng)造出全球最大的零售公司。 　　例如，光是偷竊的損失，沃爾瑪就比競(jìng)爭(zhēng)者少了一個(gè)百分點(diǎn)，這樣的成果和3％的凈利相比，貢獻(xiàn)相當(dāng)可觀。但沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆 　　再有，我們看到滿街的便利商店，只有7Eleven一支獨(dú)秀；滿街的咖啡店，只有星巴克賓客滿座。 　　通過(guò)閱讀本書，您將領(lǐng)會(huì)執(zhí)行力的真正含義，掌握充分利用現(xiàn)有能力和資源達(dá)成目標(biāo)的思路和方法。接著，我們結(jié)合人員、戰(zhàn)略以及運(yùn)營(yíng)流程，談到如何將三者結(jié)合起來(lái)共同構(gòu)筑執(zhí)行力組織，同時(shí)分別闡明了提升個(gè)人執(zhí)行力以及組織執(zhí)行力的具體方法，強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者在執(zhí)行中的重要作用；最后，為了避免執(zhí)行中的誤區(qū)，我們描述了領(lǐng)導(dǎo)者必須規(guī)避的七大執(zhí)行陷阱及根治執(zhí)行扭曲的有效方法，以供讀者參考。本書將為您提供卓越而極具操作性的有效方法，使您有效提高組織內(nèi)部的執(zhí)行力，從根本上解決組織“知易行難”的問(wèn)題。我國(guó)的企業(yè)已經(jīng)紛紛認(rèn)識(shí)到“執(zhí)行”的重要性，并以“執(zhí)行”的好壞來(lái)判斷企業(yè)或個(gè)人的“執(zhí)行力”高低，這也正體現(xiàn)了本書的主題——贏在執(zhí)行。如果對(duì)手在執(zhí)行方面比你做得更好，那么它就會(huì)在各方面領(lǐng)先。許多企業(yè)雖有好的戰(zhàn)略，卻因缺少執(zhí)行力，最終失敗。執(zhí)行力，就是各級(jí)組織將戰(zhàn)略付諸實(shí)施的能力，反映戰(zhàn)略方案和目標(biāo)的貫徹程度。甚至在一些授課現(xiàn)場(chǎng)，為了不讓厚愛(ài)我的朋友失望，我還曾經(jīng)在與我同名但并非我寫的書上簽名。我惟一要說(shuō)明的是這些書稿都是以通俗的言詞和故事撰寫而成，讀者不必用看教科書的眼光來(lái)審視它，但應(yīng)以沉淀的心靈來(lái)深思它。直到近來(lái)有一些朋友協(xié)助我把上課的內(nèi)容整理成冊(cè)，《贏在執(zhí)行》、《企業(yè)變革與文化》、《領(lǐng)導(dǎo)商數(shù)》等書將陸續(xù)出版，讓我喜出望外，并樂(lè)觀其成。 　　曾經(jīng)有客戶問(wèn)我有沒(méi)有出書的計(jì)劃，坦白地說(shuō)，這些年來(lái)我一直想寫本書，有系統(tǒng)地來(lái)闡述我的思想，將我?guī)资甑娜松啔v拿出來(lái)與大家分享，并期盼能給快速成長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)提供一些參考。 　　在課堂上，我早就有兩個(gè)體會(huì)：一是我們的國(guó)家不缺人才，也不缺技術(shù)，有待提升的是我們的思想和素質(zhì)；二是不乏管理專業(yè)書籍，學(xué)理性的講解已是汗牛充棟。 　　承蒙上蒼的眷顧，使我有機(jī)會(huì)在美國(guó)、英國(guó)接受教育，在日本、德國(guó)、東南亞工作，并因業(yè)務(wù)需要經(jīng)常穿梭于歐美各地，使我深刻地體會(huì)出文化差異和管理思維對(duì)一個(gè)國(guó)家、一個(gè)企業(yè)的影響之大。余世維先生《贏在執(zhí)行》講座實(shí)錄自序我從總經(jīng)理職位退下不久，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，讓我登上講臺(tái)與一些企業(yè)界精英交流并分享我?guī)资陙?lái)職業(yè)經(jīng)理人生涯的一點(diǎn)點(diǎn)心得和經(jīng)驗(yàn)。這樣的機(jī)遇讓我開(kāi)始了人生另一項(xiàng)重要的事業(yè)：教育培訓(xùn)和管理咨詢。因此在授課和咨詢的過(guò)程中，我經(jīng)常強(qiáng)調(diào)文化因素和管理方法的重要性。于是我選擇以通俗的案例和眼前的問(wèn)題來(lái)激起讀者和聽(tīng)眾朋友的思考，引發(fā)共鳴，達(dá)成共識(shí)，以求為中國(guó)的管理培訓(xùn)行業(yè)、為中國(guó)人的世紀(jì)盡份薄力。然而這幾年來(lái)，我一直奔波于各地，實(shí)在沒(méi)有閑暇時(shí)間靜下心來(lái)著書立說(shuō)。 　　在此首先感謝那些為本書出版而嘔心瀝血的朋友們，并希望讀者能抽出時(shí)間來(lái)閱讀這些書。另外需要一提的是，在國(guó)內(nèi)，有人以我的名義擅自出書或復(fù)制光盤，讀者當(dāng)能明鑒，其實(shí)我亦早有所聞，不過(guò)我考慮到這些教材的最終目的也是為社會(huì)教育盡一份綿薄之力，所以從未追究。我由衷地感謝大家對(duì)我的認(rèn)可，如果我的個(gè)人經(jīng)歷與體悟能給各位讀者一點(diǎn)點(diǎn)思考和啟發(fā)，將是我最大的欣慰與歡喜，也算是對(duì)大家的一點(diǎn)回報(bào)吧！ 前言 前言　　執(zhí)行是目標(biāo)與結(jié)果之間“缺失的一環(huán)”，是組織不能實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要原因，是各級(jí)企事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)層希望達(dá)到的目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的實(shí)際能力之間的差距；它不是簡(jiǎn)單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過(guò)提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、采取行動(dòng)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程；它是戰(zhàn)略的一部分……執(zhí)行，是各級(jí)組織在一年365天里最基本的常態(tài)。 　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)要想成功，戰(zhàn)略與執(zhí)行力缺一不可。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，在大多數(shù)情況下，企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差別就在于雙方的執(zhí)行力。有關(guān)調(diào)查表明：成功的企業(yè)，20%靠戰(zhàn)略，60%靠企業(yè)各級(jí)管理者的執(zhí)行力，其余是運(yùn)氣等因素。 　　執(zhí)行力是所有組織管理者都必須面對(duì)的問(wèn)題——從政府機(jī)關(guān)到跨國(guó)企業(yè)，從政府各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)到企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人，甚至到非洲某一個(gè)角落的雜貨鋪店主……誰(shuí)都無(wú)法回避。在這本書中，我們首先對(duì)中國(guó)企業(yè)的執(zhí)行力進(jìn)行反思，以批判的眼光描述了國(guó)人的執(zhí)行力癥狀，接著分析了一些組織執(zhí)行力不佳的原因，從而為真正地執(zhí)行消除了主觀的偏見(jiàn)和障礙。在這本書中，主要針對(duì)企業(yè)執(zhí)行難及效率不高的缺點(diǎn)提出具體的意見(jiàn)和方法，并結(jié)合中外知名企業(yè)的經(jīng)典案例，以幫助讀者盡快找到提升執(zhí)行力的有效途徑。愿本書能給您帶來(lái)啟示！ 　　余世維 　　2005年2月 一、戰(zhàn)略與績(jī)效背離的疑問(wèn) 　　1 戰(zhàn)略雷同，績(jī)效不同 　　一些企業(yè)初始條件相似，并且采用了幾乎雷同的戰(zhàn)略，但是最終結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn)，有的企業(yè)取得了成功，有的卻失敗了，原因何在？ 　　施樂(lè)公司（XEROX），在其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中，就選擇了和IBM類似的策略，并請(qǐng)IBM的財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)當(dāng)其CEO，但由于施樂(lè)缺乏有效的應(yīng)對(duì)措施和組織保障，造成執(zhí)行不力，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最終以失敗收?qǐng)?，企業(yè)逐步走向衰敗。各家便利商店和咖啡店經(jīng)營(yíng)方式大致雷同，但績(jī)效卻大不相同，道理何在？ 　　零售業(yè)在美國(guó)早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，按照傳統(tǒng)觀點(diǎn)，那應(yīng)該是無(wú)利可圖的產(chǎn)業(yè)。沃頓開(kāi)始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點(diǎn)一滴拉大和與競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距。除此之外，沃爾瑪還利用集中發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)，每天都提供低價(jià)商品，還有以及全國(guó)衛(wèi)星聯(lián)網(wǎng)的管理資訊系統(tǒng)，等等。在過(guò)去的四十年中，沒(méi)有任何公司能成功地模仿沃爾瑪，換言之，沃爾瑪以其特有的執(zhí)行力，具備開(kāi)發(fā)了持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，培育了企業(yè)核心能力。他所運(yùn)用的直接銷售與接單生產(chǎn)方式。 　　任何采行直接銷售的公司都有特定的優(yōu)勢(shì)：能控制價(jià)格、沒(méi)有經(jīng)銷商瓜分利潤(rùn)、銷售人員對(duì)產(chǎn)品高度投入。戴爾眼光獨(dú)到之處在于：接單生產(chǎn)、優(yōu)異的執(zhí)行能力，而加上盯緊成本，就讓他立于不敗之地。如果像一般計(jì)算機(jī)廠商那樣，各項(xiàng)零組件均交由外包，本身只負(fù)責(zé)組裝，便需要告知零組件供貨商自己預(yù)估的數(shù)量，并議定價(jià)格。如果銷售情況超乎預(yù)期，又得手忙腳亂地應(yīng)付市場(chǎng)需求。與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶下了訂單之后，再開(kāi)始生產(chǎn)。這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個(gè)流程時(shí)間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚全更短的時(shí)間內(nèi)就將計(jì)算機(jī)交貨。 　　點(diǎn)評(píng)：從以上的案例中可以看出，戰(zhàn)略的正確并不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰(zhàn)略方向和執(zhí)行力兩個(gè)方面都到位。 　　因此，我們說(shuō)在企業(yè)發(fā)展速度要加快、發(fā)展質(zhì)量要提高、發(fā)展規(guī)模要擴(kuò)大、企業(yè)壽命要延長(zhǎng)的條件下，除了企業(yè)的決策層要不斷善于捕捉發(fā)展機(jī)遇，制定出好的戰(zhàn)略之外，更重要的是要具有實(shí)施這一戰(zhàn)略的執(zhí)行力，它是企業(yè)貫徹落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)決策、及時(shí)有效地解決問(wèn)題的能力，是企業(yè)管理決策在實(shí)施過(guò)程中原則性和靈活性相互結(jié)合的重要體現(xiàn)，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。 　　2 戰(zhàn)略執(zhí)行不力 　　戰(zhàn)略執(zhí)行已經(jīng)成為困擾中國(guó)企業(yè)最高管理者層最重要和最緊迫的問(wèn)題之一。 　　在中國(guó)加入WTO以后，經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的澎湃之勢(shì)已然洶涌而至，越來(lái)越多的行業(yè)和市場(chǎng)已逐漸向國(guó)外企業(yè)放開(kāi)。企業(yè)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行問(wèn)題從來(lái)沒(méi)有像現(xiàn)在這樣嚴(yán)峻的擺在中國(guó)企業(yè)面前。執(zhí)行能力的不斷增強(qiáng)反過(guò)來(lái)也會(huì)促進(jìn)戰(zhàn)略制定水平的提高，企業(yè)才能不斷在制定與執(zhí)行戰(zhàn)略的輪回中逐漸從稚嫩走向成熟。這將加深人們對(duì)于企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理活動(dòng)的認(rèn)識(shí)和理解，推動(dòng)中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的提升，從而促進(jìn)中國(guó)企業(yè)整體戰(zhàn)略管理水平和意識(shí)的提高。 　　再有，我們看到滿街的便利商店，只有7Eleven一支獨(dú)秀；滿街的咖啡店，只有星巴克賓客滿座。 　　沃爾瑪?shù)陌咐俅沃С至宋覀兊呐袛?。但沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆例如，光是偷竊的損失，沃爾瑪就比競(jìng)爭(zhēng)者少了一個(gè)百分點(diǎn)，這樣的成果和3％的凈利相比，貢獻(xiàn)可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。在過(guò)去四十年中，沒(méi)有任何公司能成功地模仿沃爾瑪，換言之，沃爾瑪以其特有的執(zhí)行力，具備了持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，培育了企業(yè)核心能力。于是，老鼠們?nèi)壕垡惶?，討論如何解決這個(gè)心腹大患。有只老鼠的提議立刻引來(lái)滿場(chǎng)的叫好聲，它建議在貓的身上掛個(gè)鈴鐺。美國(guó)某商學(xué)院的教授，把這個(gè)寓言搬進(jìn)了課堂，MBA們反應(yīng)熱烈，有的建議做好陷阱，讓貓兒踏上后，鈴鐺自然縛在腳上；有的建議派遣敢死隊(duì)，犧牲小我，完全大我；更有的宣稱干脆下毒餌了事，以永絕后患。何況在戰(zhàn)略上完全踏空而失敗的公司并不多，更多的公司是在幾乎同樣的戰(zhàn)略方向下在競(jìng)爭(zhēng)中拉開(kāi)了距離，執(zhí)行力在公司的發(fā)展中起到了更持久的作用，它不僅可以執(zhí)行戰(zhàn)略，而且可以在過(guò)程中鞏固，優(yōu)化戰(zhàn)略的方向，形成戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的雙向互動(dòng)。臺(tái)灣著名學(xué)者湯明哲指出，一家企業(yè)的成功，30%靠戰(zhàn)略，40%靠執(zhí)行力，其余的30%靠運(yùn)氣。托馬斯和大衛(wèi)因此，執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的一個(gè)重要因素，是21世紀(jì)構(gòu)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要一環(huán)。　　案例　　平安集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)馬明哲在2003年最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖中中排名第17位。關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們可以提兩個(gè)問(wèn)題。馬明哲先生提到了這樣一個(gè)怪圈現(xiàn)象：即今天企業(yè)的高層怪中層，中層怪員工，員工怪中層，中層又反過(guò)來(lái)怪高層，形成一個(gè)圈，卻沒(méi)有一個(gè)人真正的負(fù)責(zé)，按質(zhì)按量地做好他的工作。　　點(diǎn)評(píng)：沒(méi)有執(zhí)行力就沒(méi)有企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，執(zhí)行力是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的最有力的保障！　　自檢：　　1