【正文】 不過關(guān)，并且僅僅由于這一缺陷導(dǎo)致你失去了許多大客戶，你的第一反應(yīng)是該怎么做？　　案例　　加利佛尼亞的酒廠　　美國加利佛尼亞酒廠的理念是：要生產(chǎn)出完美的酒，每個(gè)員工自身首先要追求完美，要有追求完美的習(xí)慣。　　　自檢：我們身邊也發(fā)生過很多不重視執(zhí)行細(xì)節(jié)的事情，您能舉出一兩個(gè)事例嗎？　　3 不會(huì)在自己的范圍內(nèi)處理一切問題　　執(zhí)行力是在每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)層級(jí)和每一個(gè)階段都應(yīng)重視的問題，企業(yè)的所有員工都應(yīng)共同地?fù)?dān)負(fù)起責(zé)任。五、執(zhí)行沒有借口 　　案例　　　《致加西亞的信》全書是圍繞著一個(gè)故事展開的：美西戰(zhàn)爭爆發(fā)后，美國必須立即跟西班牙的反抗軍首領(lǐng)加西亞取得聯(lián)系，而加西亞在古巴叢林的山里沒有人知道確切的地點(diǎn)，所以無法帶信給他。　　在每一個(gè)借口的背后，都隱藏著豐富的潛臺(tái)詞，只是我們不好意思說出來，甚至我們根本就不愿說出來。借口會(huì)讓他們躺在以前的經(jīng)驗(yàn)、規(guī)則和思維慣性上舒服地睡大覺。這些被喚到名字的銷售員一一站起來以后，每個(gè)人都有一段最令人震驚的悲慘故事要向大家傾訴：商業(yè)不景氣，資金缺少，人們都希望等到總統(tǒng)大選揭曉后再買東西等等。但是，你們的銷售成績卻比不上一年前。之所以難以區(qū)別，其實(shí)在于態(tài)度的不同。　　我要提拔人時(shí)常常把所有的候選人排到一起，給他們提一個(gè)我想要他們解決的問題。我必須挑選不找任何借口地完成任務(wù)的人。　　商界領(lǐng)袖對(duì)執(zhí)行力的認(rèn)識(shí)：執(zhí)行力就是任用會(huì)執(zhí)行的人；執(zhí)行力就是消滅公司里妨礙執(zhí)行的官僚文化；執(zhí)行力就是在每一個(gè)階段、每一個(gè)環(huán)節(jié)都要力求完美，都一絲不茍地切實(shí)執(zhí)行；　　國人的執(zhí)行力癥狀：不重視糾正偏差；不注重細(xì)節(jié)，不追求完美；不會(huì)自己在自己范圍內(nèi)處理自己的問題；公司的標(biāo)準(zhǔn)從來都不堅(jiān)持。執(zhí)行力的實(shí)施就是管理者與員工之間的溝通和示范來推動(dòng)的，因此作為一個(gè)優(yōu)秀的管理者，必須身先士卒、百折不撓，由此產(chǎn)生的巨大的示范和凝聚作用，有效地激勵(lì)和團(tuán)結(jié)員工，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。企業(yè)的管理者和決策者可以據(jù)此采取獎(jiǎng)勤罰懶的措施，褒獎(jiǎng)“合乎企業(yè)利益的行為”，懲罰“不合乎企業(yè)利益的行為”，從而有效地刺激企業(yè)中的人約束自己，提高組織執(zhí)行的效率。 　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人做企業(yè)，信譽(yù)是第一位的，但只有信譽(yù)是不夠的，要有一定的制度保障才行。正是因?yàn)檫@種對(duì)制度的尊重和始終如一的貫徹，才創(chuàng)造了華為的春天。針對(duì)性和可行性是制定制度時(shí)必須要考慮的兩個(gè)原則。這也許是一個(gè)很簡單的事情，但是，你必須知道公司所有員工的期望，這是最基本的；你必須文檔化所有的工作規(guī)程、部門之間的聯(lián)系，等等。 　?。?）制度的制定和更新必須遵循相應(yīng)程序 　　在制度的實(shí)施過程中很容易走向極端，但是你應(yīng)該清楚如果不實(shí)施這些制度時(shí)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)和危害。　　　　專業(yè)制分工及組織分層制是西方工業(yè)國家取得大規(guī)模工業(yè)化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一書中，對(duì)大就是好的大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)代，進(jìn)行了最詳盡的描述，并預(yù)言其時(shí)代的終結(jié)。所謂一貫管理，就是在橫向組織方面適當(dāng)簡化專業(yè)分工，實(shí)行結(jié)構(gòu)綜合化。流程是由一系列工作活動(dòng)所組成的。因此除了員工必要的角色定位，確保事事有人做，人人有事做以外；還必須提出衡量個(gè)人努力程度的指標(biāo)，這樣才能使員工的努力能更科學(xué)地量化出來，以有效激勵(lì)先進(jìn)者，鞭策落后者。　　企業(yè)的業(yè)務(wù)以“流程”為中心，而不以一個(gè)專業(yè)職能部門為中心進(jìn)行　　一個(gè)流程是一系列相關(guān)職能部門配合完成的，體現(xiàn)于為顧客創(chuàng)造有益的服務(wù)。　　功能間的BPR　　是指在企業(yè)范圍內(nèi)，跨越多個(gè)職能部門邊界的業(yè)務(wù)流程重組。隨后，在以美國為首的西方各類公司開始了BPR改革的熱潮。例如，你可以為員工獲得在家工作的權(quán)利而制定相應(yīng)的制度，“如果請求在家工作，必須提前三天用通知項(xiàng)目經(jīng)理”，“如果每個(gè)月都有四天或以上的時(shí)間在家工作，必須得到上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的同意。如果哪位雇程序員不遵守這一規(guī)定，你的部門制度文檔也有相應(yīng)懲罰后果的詳細(xì)規(guī)定。　 　　文學(xué)大師郭沫若有句話：吃狗肉是為了長人肉，而不是為了長狗肉。 　　案例 　　深圳華為公司老總?cè)握怯袀€(gè)非常有名的理論：在引進(jìn)新管理體系時(shí)，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。柯林斯指出，這十大 CEO 的偉大之處在于：他們建立了在自己卸任之后，公司依然能夠長久興旺發(fā)達(dá)的企業(yè)機(jī)制；他們專心致志地構(gòu)建一種大而持久的制度，并不刻意成為偉大的領(lǐng)袖；他們奠定了企業(yè)長盛不衰的基礎(chǔ)，使企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展。他這里講的“制度”，不僅包括國體、政體在內(nèi)的“大制度”，也包括了商業(yè)機(jī)制、企業(yè)制度、信用制度在內(nèi)的“小制度”；不僅包括了各種由長期習(xí)慣而形成的明文規(guī)則等正式制度，也包括了社會(huì)風(fēng)俗、文化等隱性的非正式制度。 　　假如管理者怕承擔(dān)責(zé)任，最后的結(jié)果只能是大家看到相互推諉扯皮的現(xiàn)象多了，敢于承擔(dān)責(zé)任的人少了； 　　假如管理者的管理不到位，只能讓大家看慣了在單位雷聲大雨點(diǎn)小的現(xiàn)象； 　　假如管理者導(dǎo)走形式主義，企業(yè)的各種文件、各種規(guī)章也是一紙空文。”領(lǐng)導(dǎo)必須努力促成一種良性的企業(yè)文化。最后，有個(gè)伙計(jì)對(duì)別人下命令：39。就連站軍姿、行軍禮等千篇一律的訓(xùn)練，都無一不是在培養(yǎng)學(xué)員的意志力、責(zé)任心和自制力。　　在前面提到的CEO文森召集的會(huì)議上，財(cái)務(wù)經(jīng)理史蒂夫的話再平常不過了。”　　“這位黑人小男孩不僅可以賺到相當(dāng)不錯(cuò)的收入，既不需要公司補(bǔ)貼薪水，每周還可以存下一點(diǎn)錢來，而他和他的前任的工作環(huán)境完全相同，也在同一家工廠內(nèi)，工作的對(duì)象也完全相同。這件事被在外頭負(fù)責(zé)推銷的銷售人員知道了，并因此失去了工作的熱忱，銷售量開始下跌。因?yàn)楣ぷ鲗?duì)于他們而言，只是一個(gè)接一個(gè)的任務(wù)，他們尋找各種各樣的借口，拖延逃避。網(wǎng)絡(luò)故障聽上去就像“自然災(zāi)害”一樣無法預(yù)知，也不是財(cái)務(wù)經(jīng)理所能控制的“意外事件”。　　例，如，摩托羅拉早在30年前就開始建立自己的流程管理體系，既形成了內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)，也表現(xiàn)了公司的經(jīng)營原則。后來，洛克菲勒卸任，阿基勃特成了第二任董事長。等回到家拿出來準(zhǔn)備送給我父親的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)瓶里只剩下三分之一的酒，三分之二的酒被毛衣“喝”了。主人說：“做得好！你是一個(gè)對(duì)一些事情充滿自信的人。　　中國人想做大事的人太多，而愿把小事做完美的人太少。與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。好的策略應(yīng)與執(zhí)行力相匹配。所以從柳傳志的觀點(diǎn)來看，執(zhí)行力就是選擇會(huì)執(zhí)行的人，在一個(gè)適當(dāng)?shù)膷徫簧先斡盟?。?lián)想最津津樂道的就是它每年都要舉辦的全國市場活動(dòng)，每次都是幾百個(gè)城市同時(shí)舉行，足見其巨大的運(yùn)作和控制能力。　　點(diǎn)評(píng)：沒有執(zhí)行力就沒有企業(yè)的核心競爭力，執(zhí)行力是企業(yè)核心競爭力的最有力的保障！　　自檢：　　1．在您的公司或企業(yè)里，如果某一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，大家是各自檢討，齊心協(xié)力地想辦法解決問題；還是互相推諉、互相責(zé)怪，形成一個(gè)怪圈？如何才能解決這個(gè)問題？　　2．您認(rèn)為您的企業(yè)的核心競爭力是什么？貴公司生產(chǎn)什么產(chǎn)品，貴公司的產(chǎn)品在國內(nèi)或者國際上是否有強(qiáng)大的競爭者？貴公司在這一行業(yè)是否表現(xiàn)出色？貴公司的能力或優(yōu)勢是否容易被競爭對(duì)手所模仿？　　 　　 二 如何打造企業(yè)的核心競爭力：提升執(zhí)行力　　一個(gè)時(shí)期以來，企業(yè)界關(guān)于“培育核心競爭力”、“提升核心競爭力”、“打造核心競爭力”等的說法十分盛行。美國某商學(xué)院的教授，把這個(gè)寓言搬進(jìn)了課堂，MBA們反應(yīng)熱烈，有的建議做好陷阱，讓貓兒踏上后，鈴鐺自然縛在腳上；有的建議派遣敢死隊(duì)，犧牲小我，完全大我；更有的宣稱干脆下毒餌了事，以永絕后患。這將加深人們對(duì)于企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理活動(dòng)的認(rèn)識(shí)和理解，推動(dòng)中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的提升，從而促進(jìn)中國企業(yè)整體戰(zhàn)略管理水平和意識(shí)的提高。與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。沃頓開始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點(diǎn)一滴拉大和與競爭者之間的差距。 　　企業(yè)經(jīng)營要想成功，戰(zhàn)略與執(zhí)行力缺一不可。余世維先生《贏在執(zhí)行》講座實(shí)錄自序我從總經(jīng)理職位退下不久，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，讓我登上講臺(tái)與一些企業(yè)界精英交流并分享我?guī)资陙砺殬I(yè)經(jīng)理人生涯的一點(diǎn)點(diǎn)心得和經(jīng)驗(yàn)。許多企業(yè)雖有好的戰(zhàn)略，卻因缺少執(zhí)行力，最終失敗。 　　例如，光是偷竊的損失，沃爾瑪就比競爭者少了一個(gè)百分點(diǎn)，這樣的成果和3％的凈利相比，貢獻(xiàn)相當(dāng)可觀。等供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時(shí)之內(nèi)就運(yùn)送出去。 　　一些企業(yè)初始條件相似，并且采用了幾乎雷同的戰(zhàn)略，但是最終結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn)，有的企業(yè)取得了成功，有的卻失敗了，原因何在？施樂公司（XEROX），在其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，就選擇了和IBM類似的策略，并請IBM的財(cái)務(wù)總監(jiān)來當(dāng)其CEO，但由于施樂缺乏有效的應(yīng)對(duì)措施和組織保障，造成執(zhí)行不力，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最終以失敗收場，企業(yè)逐步走向衰敗。這是個(gè)沒有結(jié)論的討論，臨走前，教授只是狡黠地留下一句話：“想想看，為什么從來沒看過被老鼠掛上鈴鐺的貓？ 　　從以上的案例中可以看出，戰(zhàn)略的正確并不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰(zhàn)略方向和執(zhí)行力兩個(gè)方面都到位。這說明我們的企業(yè)對(duì)競爭和競爭力的認(rèn)識(shí)又有了擴(kuò)展和深化，但目前在對(duì)核心競爭力的認(rèn)識(shí)上也存在著一些簡單化和片面性的偏向。這種以高效運(yùn)作體系為基礎(chǔ)的執(zhí)行力，也正是聯(lián)想在PC市場崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的殺手锏。　 　　如何才能選對(duì)人？對(duì)此，管理學(xué)大師彼得 　　2 杰克?韋爾奇：執(zhí)行力就是消滅妨礙執(zhí)行的官僚文化 　　每個(gè)企業(yè)都希望能找到持續(xù)成功的靈丹妙藥，但它到底在哪里？讓我們回首歷史，一百多年前，當(dāng)紐約證券交易所開盤時(shí)，選取了十幾家當(dāng)時(shí)最大的公司作為道瓊斯指數(shù)股，而一百年后的今天，只有GE還依舊是道瓊斯指數(shù)股。等供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時(shí)之內(nèi)就運(yùn)送出去。一個(gè)做事不追求完美的人，是不可能成功的，而要做事完美，就必須注重細(xì)節(jié)。我會(huì)讓你掌管很多事情。　　而正是因?yàn)榘拙频钠可w沒有密封好，使得好酒被白白浪費(fèi)了。　　點(diǎn)評(píng)：在簽名的時(shí)候署上“每桶4美元的標(biāo)準(zhǔn)石油”，這算不算細(xì)節(jié)？嚴(yán)格說來，這件小事還不在阿基勃特的工作范圍之內(nèi)。該控制標(biāo)準(zhǔn)對(duì)涉及收入、采購、工資、制造、融資、財(cái)務(wù)報(bào)告、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)控制、政府法規(guī)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程都做了詳盡的規(guī)定，而且還指出如果不按照標(biāo)準(zhǔn)做將會(huì)產(chǎn)生何種風(fēng)險(xiǎn)。　　點(diǎn)評(píng)：這是美國咨詢顧問詹姆士M布里奇和大衛(wèi)G馬奇蘭，在一本名為《別找借口：提高業(yè)績、效益的務(wù)實(shí)之路》的書中提到的一個(gè)故事。這樣的員工會(huì)讓每一個(gè)管理者頭痛不已堪。到后來，情況更為嚴(yán)重，銷售部門不得不召集全體銷售員開一次大會(huì)，全美各地的銷售員皆被召去參加這次會(huì)議?！豹ァ　　艾F(xiàn)在我問你們一個(gè)問題，那個(gè)白人小男孩沒有得到更多的生意，是誰的錯(cuò)？是他的錯(cuò),還是顧客的？”　　那些推銷員不約而同地大聲說：“當(dāng)然了，是那個(gè)小男孩的錯(cuò)?！熬W(wǎng)絡(luò)有問題”，的確是一個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理無法預(yù)知和控制的事情。在這樣的訓(xùn)練中，西點(diǎn)軍校的文化慢慢滲透到了每一個(gè)學(xué)員的思想深處。讓我們把戰(zhàn)壕挖好后離開這里吧?！叭绻敢庾鲆患虑?，就會(huì)有千萬條道路；如果不愿意做一件事情，就會(huì)有無數(shù)個(gè)借口。 　　這一切即使有著“嚴(yán)管重罰”的牌子，胡蘿卜加大棒式的管理，詳細(xì)的表格和程序，同樣無法產(chǎn)生什么執(zhí)行力。 　　忠告：制度對(duì)于區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展居功至偉，而對(duì)于個(gè)體組織如企業(yè)的執(zhí)行力，嚴(yán)謹(jǐn)制度的創(chuàng)立也是不可或缺的重要要素。  　　點(diǎn)評(píng)：所以，中國企業(yè)界談執(zhí)行問題的時(shí)候，千萬不要本末倒置，為了速效而犧牲對(duì)企業(yè)基業(yè)長青的“基因”（制度與文化）的建設(shè)。用他在一次公司干部會(huì)上所講的話作為解釋最合適不過了：5年之內(nèi)不允許你們進(jìn)行幼稚創(chuàng)新，顧問們說什么，用什么方法，即使認(rèn)為他不合理，也不允許你們動(dòng)。拿到制度建設(shè)中來也很有諷刺意味。 　　如果你部門沒有這些條款，而你在工作中卻憑自己意愿行事，這是不合理的?！豹?　?。?）不要反復(fù)制定制度 　　制度一旦建立起來，必須力求于完整全面。　　BPR是近年國外管理界在TQM（全面質(zhì)量管理）、JIT（精益生產(chǎn)）、WORKFLOW（生產(chǎn)流管理）、WORKTEAM（團(tuán)隊(duì)管理）、標(biāo)桿管理等一系列管理理論與實(shí)踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。例如北京第一機(jī)床廠進(jìn)行的新產(chǎn)品開發(fā)機(jī)構(gòu)重組，以開發(fā)某一新產(chǎn)品為目標(biāo)，組織集設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、供應(yīng)、檢驗(yàn)人員為一體的承包組，打破部門的界限，實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理，以及將設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)管理等。對(duì)“流程”運(yùn)行不利的障礙將被鏟除，職能部門的意義將被減弱，多余的部門及重疊的“流程”將被合并。　　　　總之，細(xì)節(jié)把握程度越高，做得越細(xì)，執(zhí)行效果越好，反過來，執(zhí)行動(dòng)作越清晰細(xì)致，有助于員工對(duì)策略本身更。　?。?）業(yè)務(wù)流程重組的組成　　BPR的重要目的是優(yōu)化工作流程。　　又如寶鋼的管理體制在橫向組織結(jié)構(gòu)方面實(shí)行一貫管理的原則。BPR主要是革企業(yè)僵化的命，革官僚主義的命。制度應(yīng)該包含所有團(tuán)隊(duì)、部門、公司的所有。當(dāng)制定公司的規(guī)章制度時(shí)，你首先得把各個(gè)部門的要求和建議文檔化。什么是最好的？適合自己的才是最好的。至于進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改動(dòng)，那是10年之后的事?！　—?　　隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人再用類似車間主任管理車間的那種方式來管理企業(yè)已經(jīng)徹底行不通了，要在管理模式和管理機(jī)制上下功夫，要夯實(shí)制度管理的基礎(chǔ)。 　　制度不僅規(guī)范企業(yè)中人的行為，為人的行為劃出一個(gè)合理的受約束的圈，同時(shí)，也保障和鼓勵(lì)人在這個(gè)圈子里自由地活動(dòng)；或者更通俗地說，制度是一種標(biāo)簽或符號(hào)，它將企業(yè)中人的行為區(qū)分為“符合企業(yè)利益的行為”和“不符合企業(yè)利益的行為”。 　　管理者決定了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力強(qiáng)弱，一個(gè)企業(yè)的管理者決定著一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力，一個(gè)部門的管理者決定著一個(gè)部門的執(zhí)行力。　　執(zhí)行力就是核心競爭力，企業(yè)缺乏核心競爭力的重要原因是執(zhí)行不力。最后，巴頓寫到道：那個(gè)伙計(jì)得到了提拔。　　　案例　　　巴頓將軍在他的戰(zhàn)爭回憶錄《我所知道的戰(zhàn)爭》中曾寫到這樣一個(gè)細(xì)節(jié)。　　　　“借口”有時(shí)候很難與“理由”區(qū)別開來。”