【正文】 ．在您的公司或企業(yè)里，如果某一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，大家是各自檢討，齊心協(xié)力地想辦法解決問題；還是互相推諉、互相責(zé)怪，形成一個怪圈？如何才能解決這個問題？　　2．您認(rèn)為您的企業(yè)的核心競爭力是什么？貴公司生產(chǎn)什么產(chǎn)品，貴公司的產(chǎn)品在國內(nèi)或者國際上是否有強大的競爭者？貴公司在這一行業(yè)是否表現(xiàn)出色？貴公司的能力或優(yōu)勢是否容易被競爭對手所模仿？　　 　　 二 如何打造企業(yè)的核心競爭力：提升執(zhí)行力　　一個時期以來，企業(yè)界關(guān)于“培育核心競爭力”、“提升核心競爭力”、“打造核心競爭力”等的說法十分盛行。那么，什么是核心競爭力呢？核心競爭力的本質(zhì)是一種超越競爭對手的內(nèi)在能力，是企業(yè)獨有的、比競爭對手強大的、具有持久力的某種優(yōu)勢。邁天博士認(rèn)為，核心競爭力是包含在企業(yè)內(nèi)部，與組織融為一體的技能和技術(shù)組合，是由企業(yè)內(nèi)部集體的學(xué)習(xí)能力，而不是某一個單一的、獨立的技能和技術(shù)。　　打造核心競爭力不是靠某種“絕招”，也沒有一成不變的摸式，更不可能單打一地去實現(xiàn)，執(zhí)行力是核心競爭力的保障。德國足球成功的因素有很多，但有一點很重要，那就是德國隊隊員在貫徹教練的意圖、完成自己位置所擔(dān)負(fù)的任務(wù)方面執(zhí)行得非常得力，即使在比分落后或全隊困難時也一如既往，沒有任何借口。但成績說明一切，至少在這一點上，作為足球運動員，他們是優(yōu)秀的，因為他們身上流淌著執(zhí)行力文化的特質(zhì)。三、商界領(lǐng)袖談執(zhí)行力 　　下面就執(zhí)行力這個問題，我們先來看看包括中國在內(nèi)的世界上一些知名領(lǐng)導(dǎo)者的看法。柳傳志先生把執(zhí)行力歸結(jié)為這么一句話——“積極地選拔合適的人到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?，還要鍛煉員工隊伍的執(zhí)行能力。聯(lián)想最津津樂道的就是它每年都要舉辦的全國市場活動，每次都是幾百個城市同時舉行，足見其巨大的運作和控制能力。但種種跡象表明，聯(lián)想手中的這一利器，似乎正一點點失去它原本的威力。一個企業(yè)有無執(zhí)行力，關(guān)鍵看有沒有選對人。因此，面對執(zhí)行力的流失，柳傳志先生找到了一名“得力大將”，這就是聯(lián)想公司的總經(jīng)理楊元慶。楊元慶先生領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想PC（個人電腦）在1996年的市場份額上占據(jù)了中國第一名，一舉打破了國內(nèi)個人電腦市場多年以來被國外品牌霸居第一的局面，樹立了中國品牌個人電腦主導(dǎo)中國市場的信心和決心。 　　1997年，他將“嚴(yán)格文化”引入聯(lián)想，并確立了“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動、高效”八字管理方針，還毫不客氣地提出了著名的“八大問題”，細(xì)數(shù)聯(lián)想執(zhí)行力下降的癥狀； 　　2000年，他又針對聯(lián)想內(nèi)部缺乏溝通和協(xié)作的情形，將親情成分引入聯(lián)想文化，試圖以此建立一種相互信任和協(xié)作的文化。 　　2001年4月，幾乎是在從聯(lián)想教父柳傳志手里接過聯(lián)想帥印并公布2001～2003年計劃的同時，楊元慶把任正非那篇著名文章《華為的冬天》發(fā)給了全體聯(lián)想員工，并在一次會上問與會者：“如果有一天，公司沒有完成任務(wù)怎么辦？”幾個月后，聯(lián)想自1993年以來第一次沒有完成季度任務(wù)。 　　2004年2月18日當(dāng)晚19點30分，在位于北京上地的聯(lián)想大廈會議室里，聯(lián)想集團(tuán)2003財年第三季度業(yè)績發(fā)布會上，聯(lián)想的新老領(lǐng)袖齊齊上陣。所以從柳傳志的觀點來看，執(zhí)行力就是選擇會執(zhí)行的人，在一個適當(dāng)?shù)膷徫簧先斡盟?。德魯克有如下總結(jié)： 　　第一，不要冒險給新來的干部安排新的重要工作；。 　　第三，著眼于一定數(shù)目的候選人并揚長避短； 　　第四，與幾個曾和候選人一起工作過的人討論每一位候選人； 　　第五，確保被任命者了解職位；。如果一個職位接連使兩個人栽了跟頭，領(lǐng)導(dǎo)者不要再去乞求“伯樂”發(fā)現(xiàn)新的“千里馬”，而應(yīng)該取消這一職位。 　　在這六條原則中，第一、二、六條執(zhí)行起來最難，教訓(xùn)也最多。很多職業(yè)經(jīng)理人正是被放在了錯誤的位置上，不僅不能提升企業(yè)執(zhí)行力，反而會造成不必要的管理“沖突”。一個再完美的策略也會死在沒有執(zhí)行力的管理者手中。策略與執(zhí)行力對于企業(yè)的成功缺一不可，二者是辨證統(tǒng)一的關(guān)系。好的策略應(yīng)與執(zhí)行力相匹配。是什么使得GE能基業(yè)長青？原因很多，但無疑，卓越的企業(yè)執(zhí)行力在其中扮演起到了舉足輕重的角色作用。杰克?韋爾奇對執(zhí)行力的觀點是：“通用最痛恨官僚主義，我們杜絕將資源浪費在行政體系上的做法，摒棄所有僅有美麗外殼的計劃與預(yù)算。他完好地保存了他獨特的與官僚作風(fēng)格格不入的“杰克式”的激情，矢志打破GE這個多元帝國的官僚主義，以強硬作風(fēng)、追求卓越的理念推動GE業(yè)務(wù)重組，： 　　構(gòu)筑“數(shù)一數(shù)二和三環(huán)”戰(zhàn)略（核心、技術(shù)、服務(wù)），）； 　　實現(xiàn)通用電氣公司“6σ管理、全球化、E化、聽證會”的四大創(chuàng)舉。他歷經(jīng)舊體制的層層曲折，深知哪里是最陰暗的深處，哪里有無所事事的敷衍，哪里是最殷切的盼望，所以，力刀斧所到之處，必斬而后快，且絕不手軟。 　　忠告：一個公司的效率不在它的大樓，也不在它的人員，更不在它的會議，而在它的貫徹力度，也就是杰克??韋爾奇所說的執(zhí)行力。戴爾：執(zhí)行力就是在每一環(huán)節(jié)都力求完美，切實執(zhí)行 　　第三位企業(yè)家是美國的邁克爾?戴爾，他所運用的直接銷售與接單生產(chǎn)方式并非僅是跳過經(jīng)銷商的一種行銷手法，而是企業(yè)策略的核心所在。他對執(zhí)行力的看法是：“一個企業(yè)的成功，完全是由于戴爾公司的員工在每一階段都能夠一絲不茍地切實執(zhí)行。與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。戴爾能夠在接到訂單的一周、甚全更短的時間內(nèi)就將計算機(jī)交貨，同時讓自己與供貨商的存貨都減到最少。　　自檢：讓我們很快復(fù)習(xí)一下以上三位知名企業(yè)家對執(zhí)行力的看法：　　柳傳志先生：執(zhí)行力就是找會執(zhí)行的人；　　杰克?韋爾奇先生：執(zhí)行力就是企業(yè)應(yīng)消滅妨礙執(zhí)行的官僚文化；　　邁克爾?戴爾先生：執(zhí)行力就是在每一階段、每一環(huán)節(jié)都力求完美，切實執(zhí)行。到底什么是“執(zhí)行力”呢，好像還沒有看到哪位大師對此做出一個比較權(quán)威的定義，大部分人對執(zhí)行力會有一個比較通俗地理解：，那就是“按質(zhì)按量完成自己的工作和任務(wù)的能力”。中華民族無疑是優(yōu)秀的，但是工作態(tài)度始終不夠優(yōu)秀，執(zhí)行力的偏差是最大的原因。　　1 對執(zhí)行的偏差沒有敏感性，也不覺得重要　　不注重糾正小的偏差，會帶來嚴(yán)重的后果。近兩年我在國內(nèi)出差，接我的朋友總問我有沒有誤點，這正是因為現(xiàn)在國內(nèi)飛機(jī)不準(zhǔn)點是正常的，準(zhǔn)點反而是不正常的。　　2 不注重細(xì)節(jié)，不追求完美　　很多強大的民族和國家，非常重視的一種道德品質(zhì)就是完美,對任何事情都力求完美。　　中國人想做大事的人太多，而愿把小事做完美的人太少。　　古人云：“千里之堤，潰于蟻穴”，就是強調(diào)宏大的事業(yè)不要忽視微小的細(xì)節(jié)。就在這些詞匯一再使用的同時，許多重大決策都停留在了紙上，許多重點工作都落實在了表面上，許多宏大的目標(biāo)都成了海市蜃樓。依據(jù)他們每個人的能力，他給了第一個仆人十兩銀子，第二個仆人五兩銀子，第三個仆人二兩銀子。同樣，拿到五兩銀子的仆人也賺到了五兩銀子。　　過去了很長一段時間，他們的主人回來與他們結(jié)算。主人說：“做得好！你是一個對很多事情充滿自信的人?，F(xiàn)在就去享受你的獎賞吧。主人說：“做得好！你是一個對一些事情充滿自信的人。現(xiàn)在就去享受你的獎賞吧。我很害怕，于是把錢埋在了地下。我要給那些已經(jīng)擁有很多的人，使他們變得更富有；而對于那些一無所有的人，甚至他們有的也會被剝奪。在他看來 ，雖然沒有使金錢增值，但也沒丟失，就算是完成主人交待的任務(wù)了。他不想讓自己的仆人順其自然，而是希望他們能主動些，變得更杰出些。人類永遠(yuǎn)不能做到完美無缺，但是在我們不斷增強自己的力量、不斷提升自己的時候，我們對自己要求的標(biāo)準(zhǔn)會越來越高。　　忠告：當(dāng)前，提高執(zhí)行力，就是要樹立一種嚴(yán)謹(jǐn)些、再嚴(yán)謹(jǐn)些，細(xì)致些、再細(xì)致些的工作作風(fēng)，改變心浮氣躁、淺嘗輒止的毛病，以精益求精的精神，不折不扣地執(zhí)行好各項重大戰(zhàn)略決策和工作部署，把小事做細(xì)，把細(xì)節(jié)做精。等回到家拿出來準(zhǔn)備送給我父親的時候，卻發(fā)現(xiàn)瓶里只剩下三分之一的酒，三分之二的酒被毛衣“喝”了。　　點評：這正是不追求完美的一個例子。　　自檢：如果你是一家酒廠的管理者，當(dāng)有客戶反映瓶蓋密封不過關(guān)，并且僅僅由于這一缺陷導(dǎo)致你失去了許多大客戶，你的第一反應(yīng)是該怎么做？　　案例　　加利佛尼亞的酒廠　　美國加利佛尼亞酒廠的理念是：要生產(chǎn)出完美的酒，每個員工自身首先要追求完美，要有追求完美的習(xí)慣。　　舉辦音樂會是其中的一個特別的舉措。同時，工廠中還布置了很多雕塑。　　點評：加利佛尼亞酒廠的種種舉措使員工理解：追求完美是一種道德、是一種素養(yǎng)、是一種思想。他在出差住旅館的時候，總是在自己簽名的下方，寫上“每桶4美元的標(biāo)準(zhǔn)石油”字樣，在書信及收據(jù)上也不例外，簽了名，就一定寫上那幾個字。公司董事長洛克菲勒知道這件事后說：“竟有職員如此努力宣揚公司的聲譽，我要見見他。后來，洛克菲勒卸任，阿基勃特成了第二任董事長。但阿基勃特做了，并堅持把這個細(xì)節(jié)做到了極致。　　　自檢：我們身邊也發(fā)生過很多不重視執(zhí)行細(xì)節(jié)的事情，您能舉出一兩個事例嗎？　　3 不會在自己的范圍內(nèi)處理一切問題　　執(zhí)行力是在每一個環(huán)節(jié)、每一個層級和每一個階段都應(yīng)重視的問題，企業(yè)的所有員工都應(yīng)共同地?fù)?dān)負(fù)起責(zé)任。做好分內(nèi)的事是每個人的職業(yè)本分，也是執(zhí)行力的最好體現(xiàn)。據(jù)媒體報道，今年以來，全國因人為“失職”造成的交通事故、煤礦坍塌、火災(zāi)等重大事故已有數(shù)十起。廠里的員工都在翹首盼望日本企業(yè)能帶來一些先進(jìn)的管理方法。日方只有一個要求：把以前制定的制度和標(biāo)準(zhǔn)堅定不移地執(zhí)行下去。　　點評：日本人的絕招是什么？執(zhí)行力，無條件的執(zhí)行力。　　例，如，摩托羅拉早在30年前就開始建立自己的流程管理體系，既形成了內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)，也表現(xiàn)了公司的經(jīng)營原則。所以，有好的戰(zhàn)略，又有好的運轉(zhuǎn)機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行這個戰(zhàn)略，企業(yè)才有可能獲得成功。五、執(zhí)行沒有借口 　　案例　　　《致加西亞的信》全書是圍繞著一個故事展開的：美西戰(zhàn)爭爆發(fā)后，美國必須立即跟西班牙的反抗軍首領(lǐng)加西亞取得聯(lián)系，而加西亞在古巴叢林的山里沒有人知道確切的地點，所以無法帶信給他。怎么辦呢？　　有人對總統(tǒng)說；有一個名叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也只有他才找得到。關(guān)于那個名叫羅文的人，如何拿了信，把它裝進(jìn)一個油紙袋里，封好，吊在胸口。我需要強調(diào)的重點是：美國總統(tǒng)把一封寫給加西亞的信交給羅文，而羅文接過信之后，并沒有問：他在什么地方？　　點評：我們一般在接受一個任務(wù)時，總會問很多問題，諸如：加西亞住在哪里？我怎么去找加西亞？如果加西亞不在怎么辦？我去找加西亞有沒有車費？我什么時間去啊？危不危險?。坑袥]有人會抓我??？……這本書給我們的感受是：我們也許都是問得太多，做得太少了。　　　　1 借口的五種表現(xiàn)形式　　案例　　　在CEO文森召集的一次銷售例會上，4位高級經(jīng)理參加了會議，其中史蒂夫是財務(wù)經(jīng)理。史蒂夫似乎一臉無辜：“我知道，但網(wǎng)絡(luò)出了毛病，我也沒辦法。網(wǎng)絡(luò)故障聽上去就像“自然災(zāi)害”一樣無法預(yù)知，也不是財務(wù)經(jīng)理所能控制的“意外事件”。像“網(wǎng)絡(luò)故障”、“資料尚未找到”、“任務(wù)太多，時間緊”等等借口，在布里奇和馬奇蘭的書中比比皆是。　　在每一個借口的背后，都隱藏著豐富的潛臺詞，只是我們不好意思說出來，甚至我們根本就不愿說出來。但是，借口的代價卻無比高昂，它給我們帶來的危害一點也不比其他任何惡習(xí)少。：　?。?）他們作決定時根本就沒有征求過我的意見，所以這個不應(yīng)當(dāng)是我的責(zé)任。一個團(tuán)隊中，是不應(yīng)該有“我”與“別人”的區(qū)別的。如果人人都尋找借口，無形中會提高溝通成本，削弱團(tuán)隊協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的能力。　　找借口的一個直接后果就是容易讓人養(yǎng)成拖延的壞習(xí)慣。因為工作對于他們而言，只是一個接一個的任務(wù)，他們尋找各種各樣的借口，拖延逃避。　?。?）我們以前從沒那么做過或，這不是我們這里的做事方式。借口會讓他們躺在以前的經(jīng)驗、規(guī)則和思維慣性上舒服地睡大覺。　　這其實是為自己的能力或經(jīng)驗不足而造成的失誤尋找借口，這樣做顯然是非常不明智的。沒有誰天生就能力非凡，正確的態(tài)度是正視現(xiàn)實，以一種積極的心態(tài)去努力學(xué)習(xí)、不斷進(jìn)取。　　當(dāng)人們?yōu)椴凰歼M(jìn)取尋找借口時，往往會這樣表白。其潛臺詞就是“我不行”、“我不可能”，這種消極心態(tài)剝奪了個人成功的機(jī)會，最終讓人一事無成。　　案例　　休斯這件事被在外頭負(fù)責(zé)推銷的銷售人員知道了，并因此失去了工作的熱忱，銷售量開始下跌。查姆斯先生主持了這次會議。這些被喚到名字的銷售員一一站起來以后，每個人都有一段最令人震驚的悲慘故事要向大家傾訴：商業(yè)不景氣，資金缺少，人們都希望等到總統(tǒng)大選揭曉后再買東西等等。然后，他說道：“停止，我命令大會暫停10分鐘，讓我把我的皮鞋擦亮。在場的銷售員都驚呆了。在這時，那位黑人小工友先擦亮他的第一只鞋子，然后又擦另一只鞋子，他不慌不忙地擦著，表現(xiàn)出一流的擦鞋技巧。他說：“我希望你們每個人，好好看看這個小工友。他的前任是位白人小男孩，年紀(jì)比他大得多?！豹ァ　　斑@位黑人小男孩不僅可以賺到相當(dāng)不錯的收入，既不需要公司補貼薪水，每周還可以存下一點錢來，而他和他的前任的工作環(huán)境完全相同，也在同一家工廠內(nèi)，工作的對象也完全相同?！豹ァ　　罢侨绱恕５?，你們的銷售成績卻比不上一年前。”　　“我很高興，你們能坦率承認(rèn)自己的錯。你們的錯誤在于，你們聽到了有關(guān)本公司財務(wù)發(fā)生困難的謠言，這影響了你們的工作熱忱，因此，你們不像以前那般努力了。你們愿意這樣做嗎？”　　大家都說“愿意“，后來果然辦到了。　　點評：這個例子告訴我們，借口是可以克服的。　　2 借口和與理由的區(qū)別　　悲觀情緒是公司中借口滋生的土壤。　　在前面提到的CEO文森召集的會議上，財務(wù)經(jīng)理史蒂夫的話再平常不過了。但是，作為一名管理者，當(dāng)無法通過網(wǎng)絡(luò)手段獲得第二天開會所需的資料的時候，史蒂夫沒有立刻采取其他補救措施，而是“將這個技術(shù)上的意外故障，當(dāng)作自己無能為力的借口”。之所以難以區(qū)別，其實在于態(tài)度的不同。　　3 沒有任何借口是執(zhí)行力的表現(xiàn)　　　　忠告：沒有任何借口是執(zhí)行