【正文】 這個細(xì)節(jié)不斷地堅持。案例：三年前俄羅斯在巴倫支海沉淪下去一條核子潛艇，聽說是魚雷倉爆炸，那么為什么會爆炸，原因是那個魚雷掉下來，魚雷掉下來就是魚雷的掛鉤松脫了，魚雷的掛鉤松脫了，就是魚雷的掛鉤生銹了，所以很可能它的基本的一個原因，就是因為生銹。這就是對細(xì)節(jié)沒有堅持，對一件事情沒有徹底把它做好。四、分析我們國人要如何檢查部署的執(zhí)行力？（部署的執(zhí)行力好不好要先檢查，檢查以后再開始去研究） 誰是總指揮？他是否被授權(quán)調(diào)度一切？事前有沒有工作派遣單，將高端愿望解碼成每個人應(yīng)該做的事？（把一個高端愿望落實成一個執(zhí)行的動作和步驟以及細(xì)節(jié)，后面的工作沒有的話，一切都會停留在領(lǐng)導(dǎo)的一個口號上，所以高端愿望一出來，剩下的就是誰去做解碼的工作，誰把它弄成細(xì)節(jié)，誰把工作派遣單給它規(guī)劃出來）案例：美國兩次波斯灣戰(zhàn)爭都栽培出英雄人物，弗蘭克斯，是最近一次波斯灣戰(zhàn)爭打伊拉克的總指揮；上一次波斯灣戰(zhàn)爭，是老布什打的，那時候也栽培出一個英雄，就是現(xiàn)在美國的國務(wù)卿鮑威爾。那為什么當(dāng)初打越戰(zhàn)打的不好呢，以美國的實力輸給北越的胡志明，是胡志明真的厲害嗎，武器真的很精良嗎，戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略真的很不錯嗎，其實不是，那個事情給美國留下一個笑柄，全世界一講到越戰(zhàn)都會笑美國人，出動的物資、武器跟人員均是超過美國在二戰(zhàn)所投下去的代價，結(jié)果打出來那么一場無奈的戰(zhàn)爭，真正的原因是綁手綁腳，當(dāng)初美國怕老大哥中國跳下去，因為有抗美援朝那種慘痛的經(jīng)驗，所以美國就認(rèn)為，越南很可能會引起中國投入戰(zhàn)場，所以美國就打了一個所謂的有限度戰(zhàn)爭，結(jié)果越南就沒有打的很好，最后終于越南被統(tǒng)一，被解放。 是否人人緊盯過程且隨時調(diào)整？是否已經(jīng)養(yǎng)成自動回報的習(xí)慣？反饋。所以基本上，我們要求下屬對上司不斷的匯報，但是一旦我們發(fā)現(xiàn)他們不具備，我們就要隨時緊盯，一直到他養(yǎng)成這個習(xí)慣為止。如果每一個主管都能這么要求，每一個下屬都能這么做到，不就是不會脫鉤了嗎，一旦不會脫鉤，就不會斷裂，這個執(zhí)行力就貫徹下去了。首先時間不應(yīng)該是年終，而是在一定的時段，每一個季度就應(yīng)該要總結(jié)一次，甚至每一個月總結(jié)一次，而且應(yīng)該是先報憂，一總結(jié)就是把錯誤、疏忽、損害、敷衍、塞責(zé)拿出來檢討，而不是文山會海的講喜事。我們作為一個管理者就是要讓自己扮演黑臉，即使是你的董事長想當(dāng)白臉，請你當(dāng)黑臉。案例：麥當(dāng)勞因47年來首次季度虧損，不過這個事情是發(fā)生在2002年，結(jié)果麥當(dāng)勞就把他們那個總經(jīng)理給換掉了，把原來的CEO請回來，結(jié)果麥當(dāng)勞2003年又開始賺錢了。所以，不要報喜不報憂，盡量地檢討疏失、損害和過錯；一旦碰到有人要負(fù)責(zé)就把他撤換，部下的執(zhí)行力肯定會大大地提高。”（戰(zhàn)略只能告訴你方向正確，但是戰(zhàn)術(shù)才可以說，這東西可不可以執(zhí)行，這兩個都到位，我們才能夠成功。所以戰(zhàn)略方向一旦出來，接下來就是誰執(zhí)行了。案例2：上海申沃集團(tuán)副總—干頻 （申沃是上汽跟瑞典的沃爾沃合作的）干頻先生對執(zhí)行力的看法： 企業(yè)目標(biāo)要變成共識，才能執(zhí)行。所以執(zhí)行力建立在共識上面。每個主管，每個領(lǐng)導(dǎo)人都是一大堆點子和一肚子計劃，但一碰到貫徹跟執(zhí)行就開始打折扣了，不是沒人就是不會執(zhí)行，不是沒文化就是沒有共識造成這個問題。以后在桌面上討論問題，做領(lǐng)導(dǎo)的首先要有開放的心胸，能夠接納人家不同的意見跟反對的聲音，而且真正地面對問題來討論，一旦討論完了門一打開，就是一種聲音。 申沃的公司文化：精英團(tuán)隊+執(zhí)行細(xì)節(jié)。這個精英團(tuán)隊就是公司真正執(zhí)行計劃的人，這個團(tuán)隊本身以身作則，貫徹公司的主張，解碼高端的愿望，那么這個事情就可以落實了。三、 問題從運營誤區(qū)，判斷以上三個流程的優(yōu)先順序（到底是人員第一，還是戰(zhàn)略第一，還是運營第一） 首先解釋一下，什么叫做戰(zhàn)略，什么叫做運營，什么叫做人員。戰(zhàn)略就是目標(biāo)方向。四、 分析 以《加西亞的信》來說明為什么我們在這三個核心里面有失誤《自動自發(fā)》里面特別提到一個案例，就是給一封送給加西亞的信，故事的背景：在19世紀(jì)末年，美國為了加州跟德克薩斯州的事情，跟西班牙搞得不太愉快，后來西班牙發(fā)生內(nèi)戰(zhàn)的時候，美國就有意無意地支持他的放抗軍，放抗軍的領(lǐng)袖叫做加西亞，加西亞先生不知道現(xiàn)在在哪里，只聽到人家說躲在古巴的山區(qū)里，于是美國總統(tǒng)就寫了一封信，想托人帶給他。那么羅文先生只說了一句簡單的話，我盡我的力，就走了。另外一本書，也是機械工業(yè)出版社出版的《沒有任何借口》，作者本身就畢業(yè)于西點軍校，聽說西點軍校常說的四句標(biāo)準(zhǔn)用語，第一句：是的，長官。第三句：我不知道，長官。他們有兩句名言：“合理的要求是訓(xùn)練，不合理的要求是磨練。第（三）單元 （這個單元，是講在一個公司里面管人的問題，上一個單元講過有三個流程，最重要的是人，所以我們來講有關(guān)人的問題，第二個是策略，就來研究一下主管的問題，那個運營就叫做水到渠成，自動的就做好了……）執(zhí)行力的第一個條件：就是用有執(zhí)行力的人。（就是不太會用人）我們常常喜歡用自己喜歡的人，這種觀念其實是不太正確的。缺乏對人才的信任。但是如果員工真的很誠信，就應(yīng)該相信他，如果他應(yīng)該相信的時候你不相信，就犯了猜疑癥；如果不該相信你卻相信，就變成傻瓜。我們國內(nèi)發(fā)生過一次不幸的十年動亂文化大革命，給我們帶來很大的傷痛，到了今天變成對一切事情可以不負(fù)責(zé)任，人與人之間的不信任。不注重也不開發(fā)他們的價值（沒有價值，也不拿掉）。例：李健熙的三星十招“best10”，其中有一招跟人有關(guān)的：“100個人當(dāng)中只有一個扯后腿的人，也要將他趕出公司?！币驗轭I(lǐng)導(dǎo)非常重要。狄高志講了兩句話：（1）執(zhí)行力首要（重點）在于員工的士氣。例如，一廠房的外國老總會做一個簡單的動作，拍拍男作業(yè)員的肩膀say：“good boy”，拍拍女作業(yè)員say：“nice girl”。（2）企業(yè)（先）關(guān)心員工——員工（才會）關(guān)心顧客——顧客（才會）對酒店忠誠。一個人如果不誠信，他做什么事情都會打一個折扣。一個老板是永遠(yuǎn)不可能把執(zhí)行的細(xì)節(jié)全部講清楚的，所以最怕的是沒有自己創(chuàng)造性和自己做判斷的員工。可在中國，如果有類似情況，我們的員工會沖去機場嗎。所以他告訴員工：“為客戶所花的錢，只要不是過分，我通通認(rèn)賬，公司不報銷，就從我的薪水里面扣。例2：麥當(dāng)勞幫不認(rèn)識的客人查對面幼兒園的電話，并回電告知。三星十招“best10”里前面兩招，一是充分授權(quán)現(xiàn)場人員，由自己下最有力的判斷，為顧客提供真正的服務(wù)；二是現(xiàn)場人員一聽到客戶有任何不滿或建議，應(yīng)該立刻回報總部。大家想到我們國人對執(zhí)行力的心態(tài)，第一種就是對執(zhí)行的偏差沒有感覺，如果你對執(zhí)行的偏差有感覺，這個KPI這句話是一定聽得懂的，就是前面所下的指令是什么，你就是緊緊的跟著這個指令，一絲不茍的把它跟緊，每一個細(xì)節(jié)都不放過，這個是一樣的道理。 歐萊雅的KPI哲學(xué)下面的解釋是這樣的：“戰(zhàn)略講的漂亮沒有用，問題是能不能有效執(zhí)行，光是執(zhí)行也不夠，重點是有沒有偏差或出軌（脫鉤）。解碼能力不強，領(lǐng)導(dǎo)的愿望只能成為口號?！崩纾荷徟铑^出水不大，壞掉了馬上修.案例2：每個酒店都會希望顧客盡量不要換床單、換被單、換浴巾等，可是卻沒有人去為什么很多人不換或者換，換的原因在哪里……有的酒店會寫一張卡片，上面寫的是：“尊敬的貴賓，如果您愿意再次使用床單，請將此卡放在床上。說明了一點：可以證明一個人只要動腦筋去想，便沒有什么方法不會解決，沒有什么問題不會發(fā)現(xiàn)，一切的問題都是沒有發(fā)現(xiàn)問題，沒有思考問題，又沒解決方法。什么事情都有真正的原因和主要的原因，其他原因都是次要的了，結(jié)構(gòu)一下，好知道真正的癥結(jié)在什么地方。用一句話做一個結(jié)論，我們國人的解碼能力不強，是由于不會自己發(fā)現(xiàn)問題、思考問題和解決問題，而以上的毛病又有一個基本的原因，那就是公司主管或領(lǐng)導(dǎo)，沒有強制要求手下養(yǎng)成這種習(xí)慣，也沒有培養(yǎng)這種氛圍。四、分析你如何挑選有執(zhí)行力的人？有執(zhí)行力的人的特色：（用以下9點即90分的評分來評估，來看看你的手下有沒有執(zhí)行力。）1．自動、自發(fā)2．注意細(xì)節(jié)3．為人誠信、負(fù)責(zé)4．善于分析、判斷、應(yīng)變5．樂于學(xué)習(xí)，求知6．具有創(chuàng)意7．有韌性對工作投入8．人際關(guān)系良好（團(tuán)隊精神）9．求勝欲望強烈報紙上一篇文章，培養(yǎng)自己的積極心態(tài)，成功學(xué)大師拿破侖案例：華為任正飛，看求勝欲望在他們公司，為什么是一種文化，企業(yè)的發(fā)展就是要發(fā)展一批狼，他們以狼代表他們的文化，因為狼有三個特性，第一個：狼嗜血，嗅覺特別的靈敏，哪里有血腥味，就沖過去了，他們把這個東西解釋為商機，也即要隨時掌握商機；第二個，狼寒天出動，那個寒天可以稱之為市場變化，就是市場的狀況再險惡，景氣再壞都要生存；第三個，狼通常都是成群結(jié)隊，發(fā)揚團(tuán)隊精神。第（四）單元一、決策的首要問題不在速度，在是否可行和是否有方法很多策略都沒有充分論證和（事前都沒有經(jīng)過一個穩(wěn)當(dāng)?shù)墓烙嫞┕烙媽嶋H執(zhí)行中的問題和變化，就匆匆忙忙的把它給做下去了。員工等待老板自己發(fā)現(xiàn)錯誤，其實是很荒謬的。精明+膽色=溫州人。溫州人的哲學(xué)理念：將事情從小處做起，將財富從小錢攢起。溫州人的生活態(tài)度頑強、灑脫、不懼怕失敗，難怪大家一提起溫州人就會說，敢為天下先。把這句話寫成一個結(jié)論，就是任何地方，任何時間，任何事情，任何東西都應(yīng)該有錢可賺。案例2：長虹與華為的ERP經(jīng)驗（ERP即企業(yè)資源計劃）很多公司在上ERP的時候，并沒有經(jīng)過驗證和討論，來知道自己是不是真的需要ERP，甚至還不知道ERP到底需要什么條件，所以這個部分就拿ERP來解釋。世界上ERP項目很成功的企業(yè)極少。汽車業(yè)都知道，汽車的未來趨勢有三點，第一點，科技不能缺少，做汽車是一個非常重要的科技工作，也就是汽車的技術(shù)含量非常的高，尤其是他的引擎；第二點，順暢的供應(yīng)鏈，從幾千幾萬個零組件到做一部汽車出來，那中間要有非常好和非常流暢的供應(yīng)鏈；第三點，全面提升生產(chǎn)力?！彼J(rèn)為，一只手要抓住用戶的需求，另外一只手就需抓住可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈，把這兩種能力結(jié)合在一起就是核心競爭力。那到