【正文】 ．在您的公司或企業(yè)里，如果某一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題，大家是各自檢討，齊心協(xié)力地想辦法解決問(wèn)題；還是互相推諉、互相責(zé)怪，形成一個(gè)怪圈？如何才能解決這個(gè)問(wèn)題？　　2．您認(rèn)為您的企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？貴公司生產(chǎn)什么產(chǎn)品，貴公司的產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)或者國(guó)際上是否有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者？貴公司在這一行業(yè)是否表現(xiàn)出色？貴公司的能力或優(yōu)勢(shì)是否容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿？　　 　　 二 如何打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力：提升執(zhí)行力　　一個(gè)時(shí)期以來(lái)，企業(yè)界關(guān)于“培育核心競(jìng)爭(zhēng)力”、“提升核心競(jìng)爭(zhēng)力”、“打造核心競(jìng)爭(zhēng)力”等的說(shuō)法十分盛行。那么，什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？核心競(jìng)爭(zhēng)力的本質(zhì)是一種超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的內(nèi)在能力，是企業(yè)獨(dú)有的、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大的、具有持久力的某種優(yōu)勢(shì)。邁天博士認(rèn)為，核心競(jìng)爭(zhēng)力是包含在企業(yè)內(nèi)部，與組織融為一體的技能和技術(shù)組合，是由企業(yè)內(nèi)部集體的學(xué)習(xí)能力，而不是某一個(gè)單一的、獨(dú)立的技能和技術(shù)。　　打造核心競(jìng)爭(zhēng)力不是靠某種“絕招”，也沒(méi)有一成不變的摸式，更不可能單打一地去實(shí)現(xiàn)，執(zhí)行力是核心競(jìng)爭(zhēng)力的保障。德國(guó)足球成功的因素有很多，但有一點(diǎn)很重要，那就是德國(guó)隊(duì)隊(duì)員在貫徹教練的意圖、完成自己位置所擔(dān)負(fù)的任務(wù)方面執(zhí)行得非常得力，即使在比分落后或全隊(duì)困難時(shí)也一如既往，沒(méi)有任何借口。但成績(jī)說(shuō)明一切，至少在這一點(diǎn)上，作為足球運(yùn)動(dòng)員，他們是優(yōu)秀的，因?yàn)樗麄兩砩狭魈手鴪?zhí)行力文化的特質(zhì)。三、商界領(lǐng)袖談執(zhí)行力 　　下面就執(zhí)行力這個(gè)問(wèn)題，我們先來(lái)看看包括中國(guó)在內(nèi)的世界上一些知名領(lǐng)導(dǎo)者的看法。柳傳志先生把執(zhí)行力歸結(jié)為這么一句話——“積極地選拔合適的人到恰當(dāng)?shù)膷徫簧希€要鍛煉員工隊(duì)伍的執(zhí)行能力。聯(lián)想最津津樂(lè)道的就是它每年都要舉辦的全國(guó)市場(chǎng)活動(dòng)，每次都是幾百個(gè)城市同時(shí)舉行，足見(jiàn)其巨大的運(yùn)作和控制能力。但種種跡象表明，聯(lián)想手中的這一利器，似乎正一點(diǎn)點(diǎn)失去它原本的威力。一個(gè)企業(yè)有無(wú)執(zhí)行力，關(guān)鍵看有沒(méi)有選對(duì)人。因此，面對(duì)執(zhí)行力的流失，柳傳志先生找到了一名“得力大將”，這就是聯(lián)想公司的總經(jīng)理?xiàng)钤獞c。楊元慶先生領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想PC（個(gè)人電腦）在1996年的市場(chǎng)份額上占據(jù)了中國(guó)第一名，一舉打破了國(guó)內(nèi)個(gè)人電腦市場(chǎng)多年以來(lái)被國(guó)外品牌霸居第一的局面，樹(shù)立了中國(guó)品牌個(gè)人電腦主導(dǎo)中國(guó)市場(chǎng)的信心和決心。 　　1997年，他將“嚴(yán)格文化”引入聯(lián)想，并確立了“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效”八字管理方針，還毫不客氣地提出了著名的“八大問(wèn)題”，細(xì)數(shù)聯(lián)想執(zhí)行力下降的癥狀； 　　2000年，他又針對(duì)聯(lián)想內(nèi)部缺乏溝通和協(xié)作的情形，將親情成分引入聯(lián)想文化，試圖以此建立一種相互信任和協(xié)作的文化。 　　2001年4月，幾乎是在從聯(lián)想教父柳傳志手里接過(guò)聯(lián)想帥印并公布2001～2003年計(jì)劃的同時(shí)，楊元慶把任正非那篇著名文章《華為的冬天》發(fā)給了全體聯(lián)想員工，并在一次會(huì)上問(wèn)與會(huì)者：“如果有一天，公司沒(méi)有完成任務(wù)怎么辦？”幾個(gè)月后，聯(lián)想自1993年以來(lái)第一次沒(méi)有完成季度任務(wù)。 　　2004年2月18日當(dāng)晚19點(diǎn)30分，在位于北京上地的聯(lián)想大廈會(huì)議室里，聯(lián)想集團(tuán)2003財(cái)年第三季度業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，聯(lián)想的新老領(lǐng)袖齊齊上陣。所以從柳傳志的觀點(diǎn)來(lái)看，執(zhí)行力就是選擇會(huì)執(zhí)行的人，在一個(gè)適當(dāng)?shù)膷徫簧先斡盟?。德魯克有如下總結(jié)： 　　第一，不要冒險(xiǎn)給新來(lái)的干部安排新的重要工作；。 　　第三，著眼于一定數(shù)目的候選人并揚(yáng)長(zhǎng)避短； 　　第四，與幾個(gè)曾和候選人一起工作過(guò)的人討論每一位候選人； 　　第五，確保被任命者了解職位；。如果一個(gè)職位接連使兩個(gè)人栽了跟頭，領(lǐng)導(dǎo)者不要再去乞求“伯樂(lè)”發(fā)現(xiàn)新的“千里馬”，而應(yīng)該取消這一職位。 　　在這六條原則中，第一、二、六條執(zhí)行起來(lái)最難，教訓(xùn)也最多。很多職業(yè)經(jīng)理人正是被放在了錯(cuò)誤的位置上，不僅不能提升企業(yè)執(zhí)行力，反而會(huì)造成不必要的管理“沖突”。一個(gè)再完美的策略也會(huì)死在沒(méi)有執(zhí)行力的管理者手中。策略與執(zhí)行力對(duì)于企業(yè)的成功缺一不可，二者是辨證統(tǒng)一的關(guān)系。好的策略應(yīng)與執(zhí)行力相匹配。是什么使得GE能基業(yè)長(zhǎng)青？原因很多，但無(wú)疑，卓越的企業(yè)執(zhí)行力在其中扮演起到了舉足輕重的角色作用。杰克?韋爾奇對(duì)執(zhí)行力的觀點(diǎn)是：“通用最痛恨官僚主義，我們杜絕將資源浪費(fèi)在行政體系上的做法，摒棄所有僅有美麗外殼的計(jì)劃與預(yù)算。他完好地保存了他獨(dú)特的與官僚作風(fēng)格格不入的“杰克式”的激情，矢志打破GE這個(gè)多元帝國(guó)的官僚主義，以強(qiáng)硬作風(fēng)、追求卓越的理念推動(dòng)GE業(yè)務(wù)重組，： 　　構(gòu)筑“數(shù)一數(shù)二和三環(huán)”戰(zhàn)略（核心、技術(shù)、服務(wù)），）； 　　實(shí)現(xiàn)通用電氣公司“6σ管理、全球化、E化、聽(tīng)證會(huì)”的四大創(chuàng)舉。他歷經(jīng)舊體制的層層曲折，深知哪里是最陰暗的深處，哪里有無(wú)所事事的敷衍，哪里是最殷切的盼望，所以，力刀斧所到之處，必?cái)囟罂?，且絕不手軟。 　　忠告：一個(gè)公司的效率不在它的大樓，也不在它的人員，更不在它的會(huì)議，而在它的貫徹力度，也就是杰克??韋爾奇所說(shuō)的執(zhí)行力。戴爾：執(zhí)行力就是在每一環(huán)節(jié)都力求完美，切實(shí)執(zhí)行 　　第三位企業(yè)家是美國(guó)的邁克爾?戴爾，他所運(yùn)用的直接銷售與接單生產(chǎn)方式并非僅是跳過(guò)經(jīng)銷商的一種行銷手法，而是企業(yè)策略的核心所在。他對(duì)執(zhí)行力的看法是：“一個(gè)企業(yè)的成功，完全是由于戴爾公司的員工在每一階段都能夠一絲不茍地切實(shí)執(zhí)行。與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶下了訂單之后，再開(kāi)始生產(chǎn)。戴爾能夠在接到訂單的一周、甚全更短的時(shí)間內(nèi)就將計(jì)算機(jī)交貨，同時(shí)讓自己與供貨商的存貨都減到最少。　　自檢：讓我們很快復(fù)習(xí)一下以上三位知名企業(yè)家對(duì)執(zhí)行力的看法：　　柳傳志先生：執(zhí)行力就是找會(huì)執(zhí)行的人；　　杰克?韋爾奇先生：執(zhí)行力就是企業(yè)應(yīng)消滅妨礙執(zhí)行的官僚文化；　　邁克爾?戴爾先生：執(zhí)行力就是在每一階段、每一環(huán)節(jié)都力求完美，切實(shí)執(zhí)行。到底什么是“執(zhí)行力”呢，好像還沒(méi)有看到哪位大師對(duì)此做出一個(gè)比較權(quán)威的定義，大部分人對(duì)執(zhí)行力會(huì)有一個(gè)比較通俗地理解：，那就是“按質(zhì)按量完成自己的工作和任務(wù)的能力”。中華民族無(wú)疑是優(yōu)秀的，但是工作態(tài)度始終不夠優(yōu)秀，執(zhí)行力的偏差是最大的原因。　　1 對(duì)執(zhí)行的偏差沒(méi)有敏感性，也不覺(jué)得重要　　不注重糾正小的偏差，會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的后果。近兩年我在國(guó)內(nèi)出差，接我的朋友總問(wèn)我有沒(méi)有誤點(diǎn)，這正是因?yàn)楝F(xiàn)在國(guó)內(nèi)飛機(jī)不準(zhǔn)點(diǎn)是正常的，準(zhǔn)點(diǎn)反而是不正常的。　　2 不注重細(xì)節(jié)，不追求完美　　很多強(qiáng)大的民族和國(guó)家，非常重視的一種道德品質(zhì)就是完美,對(duì)任何事情都力求完美。　　中國(guó)人想做大事的人太多，而愿把小事做完美的人太少。　　古人云：“千里之堤，潰于蟻穴”，就是強(qiáng)調(diào)宏大的事業(yè)不要忽視微小的細(xì)節(jié)。就在這些詞匯一再使用的同時(shí)，許多重大決策都停留在了紙上，許多重點(diǎn)工作都落實(shí)在了表面上，許多宏大的目標(biāo)都成了海市蜃樓。依據(jù)他們每個(gè)人的能力，他給了第一個(gè)仆人十兩銀子，第二個(gè)仆人五兩銀子，第三個(gè)仆人二兩銀子。同樣，拿到五兩銀子的仆人也賺到了五兩銀子。　　過(guò)去了很長(zhǎng)一段時(shí)間，他們的主人回來(lái)與他們結(jié)算。主人說(shuō)：“做得好！你是一個(gè)對(duì)很多事情充滿自信的人。現(xiàn)在就去享受你的獎(jiǎng)賞吧。主人說(shuō)：“做得好！你是一個(gè)對(duì)一些事情充滿自信的人。現(xiàn)在就去享受你的獎(jiǎng)賞吧。我很害怕，于是把錢埋在了地下。我要給那些已經(jīng)擁有很多的人，使他們變得更富有；而對(duì)于那些一無(wú)所有的人，甚至他們有的也會(huì)被剝奪。在他看來(lái) ，雖然沒(méi)有使金錢增值，但也沒(méi)丟失，就算是完成主人交待的任務(wù)了。他不想讓自己的仆人順其自然，而是希望他們能主動(dòng)些，變得更杰出些。人類永遠(yuǎn)不能做到完美無(wú)缺，但是在我們不斷增強(qiáng)自己的力量、不斷提升自己的時(shí)候，我們對(duì)自己要求的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)越來(lái)越高。　　忠告：當(dāng)前，提高執(zhí)行力，就是要樹(shù)立一種嚴(yán)謹(jǐn)些、再嚴(yán)謹(jǐn)些，細(xì)致些、再細(xì)致些的工作作風(fēng)，改變心浮氣躁、淺嘗輒止的毛病，以精益求精的精神，不折不扣地執(zhí)行好各項(xiàng)重大戰(zhàn)略決策和工作部署，把小事做細(xì)，把細(xì)節(jié)做精。等回到家拿出來(lái)準(zhǔn)備送給我父親的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)瓶里只剩下三分之一的酒，三分之二的酒被毛衣“喝”了。　　點(diǎn)評(píng)：這正是不追求完美的一個(gè)例子。　　自檢：如果你是一家酒廠的管理者，當(dāng)有客戶反映瓶蓋密封不過(guò)關(guān)，并且僅僅由于這一缺陷導(dǎo)致你失去了許多大客戶，你的第一反應(yīng)是該怎么做？　　案例　　加利佛尼亞的酒廠　　美國(guó)加利佛尼亞酒廠的理念是：要生產(chǎn)出完美的酒，每個(gè)員工自身首先要追求完美，要有追求完美的習(xí)慣。　　舉辦音樂(lè)會(huì)是其中的一個(gè)特別的舉措。同時(shí)，工廠中還布置了很多雕塑。　　點(diǎn)評(píng)：加利佛尼亞酒廠的種種舉措使員工理解：追求完美是一種道德、是一種素養(yǎng)、是一種思想。他在出差住旅館的時(shí)候，總是在自己簽名的下方，寫上“每桶4美元的標(biāo)準(zhǔn)石油”字樣，在書信及收據(jù)上也不例外，簽了名，就一定寫上那幾個(gè)字。公司董事長(zhǎng)洛克菲勒知道這件事后說(shuō)：“竟有職員如此努力宣揚(yáng)公司的聲譽(yù)，我要見(jiàn)見(jiàn)他。后來(lái)，洛克菲勒卸任，阿基勃特成了第二任董事長(zhǎng)。但阿基勃特做了，并堅(jiān)持把這個(gè)細(xì)節(jié)做到了極致。　　　自檢：我們身邊也發(fā)生過(guò)很多不重視執(zhí)行細(xì)節(jié)的事情，您能舉出一兩個(gè)事例嗎？　　3 不會(huì)在自己的范圍內(nèi)處理一切問(wèn)題　　執(zhí)行力是在每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)層級(jí)和每一個(gè)階段都應(yīng)重視的問(wèn)題，企業(yè)的所有員工都應(yīng)共同地?fù)?dān)負(fù)起責(zé)任。做好分內(nèi)的事是每個(gè)人的職業(yè)本分，也是執(zhí)行力的最好體現(xiàn)。據(jù)媒體報(bào)道，今年以來(lái)，全國(guó)因人為“失職”造成的交通事故、煤礦坍塌、火災(zāi)等重大事故已有數(shù)十起。廠里的員工都在翹首盼望日本企業(yè)能帶來(lái)一些先進(jìn)的管理方法。日方只有一個(gè)要求：把以前制定的制度和標(biāo)準(zhǔn)堅(jiān)定不移地執(zhí)行下去。　　點(diǎn)評(píng)：日本人的絕招是什么？執(zhí)行力，無(wú)條件的執(zhí)行力。　　例，如，摩托羅拉早在30年前就開(kāi)始建立自己的流程管理體系，既形成了內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)，也表現(xiàn)了公司的經(jīng)營(yíng)原則。所以，有好的戰(zhàn)略，又有好的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)執(zhí)行這個(gè)戰(zhàn)略，企業(yè)才有可能獲得成功。五、執(zhí)行沒(méi)有借口 　　案例　　　《致加西亞的信》全書是圍繞著一個(gè)故事展開(kāi)的：美西戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)后，美國(guó)必須立即跟西班牙的反抗軍首領(lǐng)加西亞取得聯(lián)系，而加西亞在古巴叢林的山里沒(méi)有人知道確切的地點(diǎn)，所以無(wú)法帶信給他。怎么辦呢？　　有人對(duì)總統(tǒng)說(shuō)；有一個(gè)名叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也只有他才找得到。關(guān)于那個(gè)名叫羅文的人，如何拿了信，把它裝進(jìn)一個(gè)油紙袋里，封好，吊在胸口。我需要強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是：美國(guó)總統(tǒng)把一封寫給加西亞的信交給羅文，而羅文接過(guò)信之后，并沒(méi)有問(wèn)：他在什么地方？　　點(diǎn)評(píng)：我們一般在接受一個(gè)任務(wù)時(shí)，總會(huì)問(wèn)很多問(wèn)題，諸如：加西亞住在哪里？我怎么去找加西亞？如果加西亞不在怎么辦？我去找加西亞有沒(méi)有車費(fèi)？我什么時(shí)間去啊？危不危險(xiǎn)啊？有沒(méi)有人會(huì)抓我??？……這本書給我們的感受是：我們也許都是問(wèn)得太多，做得太少了。　　　　1 借口的五種表現(xiàn)形式　　案例　　　在CEO文森召集的一次銷售例會(huì)上，4位高級(jí)經(jīng)理參加了會(huì)議，其中史蒂夫是財(cái)務(wù)經(jīng)理。史蒂夫似乎一臉無(wú)辜：“我知道，但網(wǎng)絡(luò)出了毛病，我也沒(méi)辦法。網(wǎng)絡(luò)故障聽(tīng)上去就像“自然災(zāi)害”一樣無(wú)法預(yù)知，也不是財(cái)務(wù)經(jīng)理所能控制的“意外事件”。像“網(wǎng)絡(luò)故障”、“資料尚未找到”、“任務(wù)太多，時(shí)間緊”等等借口，在布里奇和馬奇蘭的書中比比皆是。　　在每一個(gè)借口的背后，都隱藏著豐富的潛臺(tái)詞，只是我們不好意思說(shuō)出來(lái)，甚至我們根本就不愿說(shuō)出來(lái)。但是，借口的代價(jià)卻無(wú)比高昂，它給我們帶來(lái)的危害一點(diǎn)也不比其他任何惡習(xí)少。：　　（1）他們作決定時(shí)根本就沒(méi)有征求過(guò)我的意見(jiàn)，所以這個(gè)不應(yīng)當(dāng)是我的責(zé)任。一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，是不應(yīng)該有“我”與“別人”的區(qū)別的。如果人人都尋找借口，無(wú)形中會(huì)提高溝通成本，削弱團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的能力。　　找借口的一個(gè)直接后果就是容易讓人養(yǎng)成拖延的壞習(xí)慣。因?yàn)楣ぷ鲗?duì)于他們而言，只是一個(gè)接一個(gè)的任務(wù)，他們尋找各種各樣的借口，拖延逃避。　?。?）我們以前從沒(méi)那么做過(guò)或，這不是我們這里的做事方式。借口會(huì)讓他們躺在以前的經(jīng)驗(yàn)、規(guī)則和思維慣性上舒服地睡大覺(jué)。　　這其實(shí)是為自己的能力或經(jīng)驗(yàn)不足而造成的失誤尋找借口，這樣做顯然是非常不明智的。沒(méi)有誰(shuí)天生就能力非凡，正確的態(tài)度是正視現(xiàn)實(shí)，以一種積極的心態(tài)去努力學(xué)習(xí)、不斷進(jìn)取。　　當(dāng)人們?yōu)椴凰歼M(jìn)取尋找借口時(shí)，往往會(huì)這樣表白。其潛臺(tái)詞就是“我不行”、“我不可能”，這種消極心態(tài)剝奪了個(gè)人成功的機(jī)會(huì)，最終讓人一事無(wú)成。　　案例　　休斯這件事被在外頭負(fù)責(zé)推銷的銷售人員知道了，并因此失去了工作的熱忱，銷售量開(kāi)始下跌。查姆斯先生主持了這次會(huì)議。這些被喚到名字的銷售員一一站起來(lái)以后，每個(gè)人都有一段最令人震驚的悲慘故事要向大家傾訴：商業(yè)不景氣，資金缺少，人們都希望等到總統(tǒng)大選揭曉后再買東西等等。然后，他說(shuō)道：“停止，我命令大會(huì)暫停10分鐘，讓我把我的皮鞋擦亮。在場(chǎng)的銷售員都驚呆了。在這時(shí)，那位黑人小工友先擦亮他的第一只鞋子，然后又擦另一只鞋子，他不慌不忙地擦著，表現(xiàn)出一流的擦鞋技巧。他說(shuō)：“我希望你們每個(gè)人，好好看看這個(gè)小工友。他的前任是位白人小男孩，年紀(jì)比他大得多。”　　“這位黑人小男孩不僅可以賺到相當(dāng)不錯(cuò)的收入，既不需要公司補(bǔ)貼薪水，每周還可以存下一點(diǎn)錢來(lái)，而他和他的前任的工作環(huán)境完全相同，也在同一家工廠內(nèi)，工作的對(duì)象也完全相同?！豹ァ　　罢侨绱?。但是，你們的銷售成績(jī)卻比不上一年前?！豹ァ　　拔液芨吲d，你們能坦率承認(rèn)自己的錯(cuò)。你們的錯(cuò)誤在于，你們聽(tīng)到了有關(guān)本公司財(cái)務(wù)發(fā)生困難的謠言，這影響了你們的工作熱忱，因此，你們不像以前那般努力了。你們?cè)敢膺@樣做嗎？”　　大家都說(shuō)“愿意“，后來(lái)果然辦到了。　　點(diǎn)評(píng)：這個(gè)例子告訴我們，借口是可以克服的。　　2 借口和與理由的區(qū)別　　悲觀情緒是公司中借口滋生的土壤。　　在前面提到的CEO文森召集的會(huì)議上，財(cái)務(wù)經(jīng)理史蒂夫的話再平常不過(guò)了。但是，作為一名管理者，當(dāng)無(wú)法通過(guò)網(wǎng)絡(luò)手段獲得第二天開(kāi)會(huì)所需的資料的時(shí)候，史蒂夫沒(méi)有立刻采取其他補(bǔ)救措施，而是“將這個(gè)技術(shù)上的意外故障，當(dāng)作自己無(wú)能為力的借口”。之所以難以區(qū)別，其實(shí)在于態(tài)度的不同。　　3 沒(méi)有任何借口是執(zhí)行力的表現(xiàn)　　　　忠告：沒(méi)有任何借口是執(zhí)行