【正文】 　　全體員工必須以顧客為中心，所有工作必須以滿足顧客需求為核心。GM的收貨員在掃描條形碼確認(rèn)收到貨物的同時(shí)，通過(guò)EDI自動(dòng)向供應(yīng)商付款。在舊體制下，各職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計(jì)、匯總、填表等工作，計(jì)算機(jī)完全可以取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消，使每項(xiàng)職能從頭至尾只有一個(gè)職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)?！　—ァ　±纾荌T產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新精神代表的施樂(lè)公司，發(fā)明了許多包括鼠標(biāo)、圖形用戶界面、激光打印機(jī)等最具革命性的技術(shù)。 　?。?）正式地制定制度和實(shí)施的程序 　　假設(shè)你是一個(gè)軟件開發(fā)咨詢組的管理者，在公司里，你覺(jué)得程序員John Doe工作效率實(shí)在太慢，那么你怎么去處理這一問(wèn)題呢？首先，你制定一套工作制度，規(guī)定完成哪些工作，如何完成，達(dá)到什么效果。  　　點(diǎn)評(píng)：因此，在中國(guó)的企業(yè)內(nèi)，制度的執(zhí)行不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是制度的制定要考慮周全。說(shuō)不定連有些本來(lái)很好的規(guī)定也受到了牽連。 　?。?）用制度建立一個(gè)執(zhí)行力激勵(lì)機(jī)制 　　執(zhí)行力的激勵(lì)機(jī)制包括：薪酬體系、考核機(jī)制、獎(jiǎng)懲制度、壓力制度，等等。 企業(yè)家的執(zhí)行能力是人治，而制度性執(zhí)行能力是“法制”。 　　要以身作則，親自參與，親力親為，成為帶動(dòng)全局的發(fā)動(dòng)機(jī)。 　　案例  　　在奧康，王振滔是一位儉樸、謙虛的老總，不吸煙、喝酒，出差吃方便面、面包是“家常便飯”，在公司與員工們同吃三元的快餐。這種要求是為了讓個(gè)人學(xué)會(huì)適應(yīng)壓力，培養(yǎng)自身不達(dá)目的不罷休的毅力。候選人正在檢查工具時(shí)，我走進(jìn)倉(cāng)庫(kù)，通過(guò)窗戶或節(jié)孔觀察他們。　　可以說(shuō)，沒(méi)有任何借口是執(zhí)行力的表現(xiàn)，這是一種很重要的思想，體現(xiàn)了一個(gè)人對(duì)自己的職責(zé)和使命的態(tài)度。你們?cè)敢膺@樣做嗎？”　　大家都說(shuō)“愿意“，后來(lái)果然辦到了。在這時(shí)，那位黑人小工友先擦亮他的第一只鞋子，然后又擦另一只鞋子，他不慌不忙地擦著，表現(xiàn)出一流的擦鞋技巧。　　當(dāng)人們?yōu)椴凰歼M(jìn)取尋找借口時(shí)，往往會(huì)這樣表白。一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，是不應(yīng)該有“我”與“別人”的區(qū)別的。我需要強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是：美國(guó)總統(tǒng)把一封寫給加西亞的信交給羅文，而羅文接過(guò)信之后，并沒(méi)有問(wèn)：他在什么地方？　　點(diǎn)評(píng)：我們一般在接受一個(gè)任務(wù)時(shí)，總會(huì)問(wèn)很多問(wèn)題，諸如：加西亞住在哪里？我怎么去找加西亞？如果加西亞不在怎么辦？我去找加西亞有沒(méi)有車費(fèi)？我什么時(shí)間去??？危不危險(xiǎn)??？有沒(méi)有人會(huì)抓我??？……這本書給我們的感受是：我們也許都是問(wèn)得太多，做得太少了。廠里的員工都在翹首盼望日本企業(yè)能帶來(lái)一些先進(jìn)的管理方法。　　點(diǎn)評(píng)：加利佛尼亞酒廠的種種舉措使員工理解：追求完美是一種道德、是一種素養(yǎng)、是一種思想。他不想讓自己的仆人順其自然，而是希望他們能主動(dòng)些，變得更杰出些。　　過(guò)去了很長(zhǎng)一段時(shí)間，他們的主人回來(lái)與他們結(jié)算。　　1 對(duì)執(zhí)行的偏差沒(méi)有敏感性，也不覺(jué)得重要　　不注重糾正小的偏差，會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的后果。 　　忠告：一個(gè)公司的效率不在它的大樓，也不在它的人員，更不在它的會(huì)議，而在它的貫徹力度，也就是杰克??韋爾奇所說(shuō)的執(zhí)行力。很多職業(yè)經(jīng)理人正是被放在了錯(cuò)誤的位置上，不僅不能提升企業(yè)執(zhí)行力，反而會(huì)造成不必要的管理“沖突”。 　　1997年，他將“嚴(yán)格文化”引入聯(lián)想，并確立了“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效”八字管理方針，還毫不客氣地提出了著名的“八大問(wèn)題”，細(xì)數(shù)聯(lián)想執(zhí)行力下降的癥狀； 　　2000年，他又針對(duì)聯(lián)想內(nèi)部缺乏溝通和協(xié)作的情形，將親情成分引入聯(lián)想文化，試圖以此建立一種相互信任和協(xié)作的文化。但成績(jī)說(shuō)明一切，至少在這一點(diǎn)上，作為足球運(yùn)動(dòng)員，他們是優(yōu)秀的，因?yàn)樗麄兩砩狭魈手鴪?zhí)行力文化的特質(zhì)。　　案例　　平安集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)馬明哲在2003年最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖中中排名第17位。在過(guò)去四十年中，沒(méi)有任何公司能成功地模仿沃爾瑪，換言之，沃爾瑪以其特有的執(zhí)行力，具備了持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，培育了企業(yè)核心能力。 　　在中國(guó)加入WTO以后，經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的澎湃之勢(shì)已然洶涌而至，越來(lái)越多的行業(yè)和市場(chǎng)已逐漸向國(guó)外企業(yè)放開。戴爾眼光獨(dú)到之處在于：接單生產(chǎn)、優(yōu)異的執(zhí)行能力，而加上盯緊成本，就讓他立于不敗之地。在這本書中，主要針對(duì)企業(yè)執(zhí)行難及效率不高的缺點(diǎn)提出具體的意見(jiàn)和方法，并結(jié)合中外知名企業(yè)的經(jīng)典案例，以幫助讀者盡快找到提升執(zhí)行力的有效途徑。 　　在此首先感謝那些為本書出版而嘔心瀝血的朋友們，并希望讀者能抽出時(shí)間來(lái)閱讀這些書。 　　曾經(jīng)有客戶問(wèn)我有沒(méi)有出書的計(jì)劃，坦白地說(shuō)，這些年來(lái)我一直想寫本書，有系統(tǒng)地來(lái)闡述我的思想，將我?guī)资甑娜松啔v拿出來(lái)與大家分享，并期盼能給快速成長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)提供一些參考。本書將為您提供卓越而極具操作性的有效方法，使您有效提高組織內(nèi)部的執(zhí)行力，從根本上解決組織“知易行難”的問(wèn)題。雖然康柏的員工數(shù)與規(guī)模超出戴爾很多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關(guān)鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于2001年取代康柏，成為全球最大個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商的原因所任。臺(tái)灣著名學(xué)者湯明哲指出，一家企業(yè)的成功，30%靠戰(zhàn)略，40%靠執(zhí)行力，其余的30%靠運(yùn)氣。沃頓開始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點(diǎn)一滴拉大和競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距。伯恩在《執(zhí)行力》一書中這樣說(shuō)道：滿街的咖啡店，惟有星巴克一枝獨(dú)秀；同是做PC，惟有戴爾獨(dú)占鰲頭；都是做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首，而造成這些不同的原因，則是各個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力的差異，那些在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能夠最終勝出的企業(yè)無(wú)疑都是具有很強(qiáng)的執(zhí)行力。　　案例　　喜歡足球的朋友都知道，德國(guó)國(guó)家足球隊(duì)向來(lái)以作風(fēng)頑強(qiáng)著稱，因而在世界賽場(chǎng)上成就斐然。 　　案例 　　聯(lián)想公司找到的執(zhí)行者 　　楊元慶，1964年11月出生于安徽，浙江人，1986年畢業(yè)于上海交通大學(xué)，1988年在中國(guó)科技大學(xué)取得計(jì)算機(jī)碩士學(xué)位，在南方的《周末畫報(bào)》評(píng)選的2003年中國(guó)十大杰出企業(yè)家中位列第一。除非有所改變，否則它還會(huì)像擊敗前兩個(gè)人那樣，擊敗第三個(gè)上任者。 　　正是這種充滿活力的激情成為他出任CEO后一切改革的源動(dòng)力。四、國(guó)人的執(zhí)行力癥狀 　　執(zhí)行力并不是工具，而是工作態(tài)度。拿到十兩銀子的仆人把它用于經(jīng)商并且賺到了十兩銀子?！豹ァ　∵@個(gè)仆人原以為自己會(huì)得到主人的贊賞，因?yàn)樗麤](méi)丟失主人給的那二兩銀子。加利佛尼亞酒廠每隔一段時(shí)間會(huì)請(qǐng)一些樂(lè)團(tuán)來(lái)公司演奏，讓員工欣賞美妙的音樂(lè)，從中陶冶性情?！　∪绻粋€(gè)人連分內(nèi)應(yīng)做的事都做不好，又何執(zhí)行呢？“在其位而不謀其政”或“在其位而亂謀其政”，其結(jié)果必定是“失職”，很可能會(huì)造成嚴(yán)重的后果。他們把羅文找來(lái)，交給他一封寫給加西亞的信。　　歸納起來(lái)，我們經(jīng)常聽到的借口主要有以下五種表現(xiàn)形式。借口只能讓人逃避一時(shí)，卻不可能讓人如意一世。”然后，他命令坐在附近的一名黑人小工友把他的擦鞋工具箱拿來(lái)，并要求這名工友把他的皮鞋擦亮，而他就站在桌子上不動(dòng)?！辈槟匪估^續(xù)說(shuō)，“我現(xiàn)在要告訴你們。工作就是不找任何借口地去執(zhí)行。39。不要用任何借口來(lái)為自己開脫或搪塞，完美的執(zhí)行是不需要任何借口的。小的方面是有布置沒(méi)檢查，檢查工作時(shí)前緊后松，工作中寬以待己，嚴(yán)于律人，自己沒(méi)有做好表率等等，古人云：己身不正，雖令不行，就是這個(gè)意思。 　　2 管理者在執(zhí)行中應(yīng)做到的幾點(diǎn) 　　要做到始終如一的執(zhí)行下去，管理者必須做到如下幾點(diǎn)： 　　領(lǐng)導(dǎo)要明白一個(gè)道理：領(lǐng)導(dǎo)力就在執(zhí)行之中，領(lǐng)導(dǎo)就是要領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行。從某種意義上講，企業(yè)創(chuàng)立、創(chuàng)新一種制度是企業(yè)自身組織的一種形式，目的是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各部門之間協(xié)作效果和企業(yè)與外部銜接的有效性，用新制度學(xué)派的觀點(diǎn)來(lái)看，就是為了追求“收益遞增”和克服交易費(fèi)用過(guò)高等市場(chǎng)不完備的問(wèn)題。 　　因此，企業(yè)只有通過(guò)嚴(yán)格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實(shí)行“制度管人”的管理方式，才能將管理職能化、制度化，明確管理者的責(zé)、權(quán)、利，從而避免“多頭領(lǐng)導(dǎo)”，提高管理效率和管理執(zhí)行力。經(jīng)常遇到一些企業(yè)企圖通過(guò)各種報(bào)表的填寫來(lái)約束員工的行為，或通過(guò)各種考核制度企圖達(dá)到改善企業(yè)執(zhí)行力的目的，但往往是事與愿違。最后變成制度剛開始嚴(yán)格執(zhí)行幾天，以后就是總經(jīng)理想起來(lái)抓一下，想不起來(lái)就放任自流了，久而久之公司的制度都變成了紙上談兵。為了避免員工日后產(chǎn)生不必要的意見(jiàn)，應(yīng)該盡可能地考慮到員工的利益。有時(shí)一件事需要各個(gè)部門進(jìn)行審批，導(dǎo)致具體執(zhí)行人員失去耐心而影響了執(zhí)行的最終效果。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程重組的形式不可能完全相同。　　組織間的BPR　　這是指發(fā)生在兩個(gè)以上企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組，如通用汽車公司（GM）與SATURN轎車配件供應(yīng)商之間的購(gòu)銷協(xié)作關(guān)系就是企業(yè)間BPR的典型例子。　　無(wú)效的：提供無(wú)人閱讀的報(bào)告，工作失誤，過(guò)多的檢查等。而正是在整個(gè)流程中沒(méi)有清晰的決策點(diǎn)或決策人，沒(méi)有將整個(gè)任務(wù)分解到每個(gè)部門和每個(gè)人身上，要以部門之間的牽制來(lái)保證部門之間的審核，致使各個(gè)部門遠(yuǎn)離有效的信息個(gè)行其事，審核效率的低下，嚴(yán)重拖延了服務(wù)的時(shí)間。　　（3）業(yè)務(wù)流程重組的基本原則　　BPR的主要原則有三：　　以顧客為中心　　全體員工建立以顧客而不是“上司”為服務(wù)中心的原則。　　寶鋼實(shí)行的縱向結(jié)構(gòu)集中管理就是功能內(nèi)BPR的一種體現(xiàn)。流程再造前，出單需要57天，之后，出單縮短到兩天?！边@樣所有的計(jì)劃才能夠很好的協(xié)調(diào)。對(duì)于各個(gè)部門而言，必須制定出切實(shí)可行的實(shí)施條款，這也就是所說(shuō)是實(shí)施過(guò)程。比如我們公司要建立正規(guī)的咨詢業(yè)務(wù)的工作流程。狼喊多了，等真的狼來(lái)了也沒(méi)人去做好人了，其實(shí)是一個(gè)道理。  　　案例 　　美國(guó)著名管理學(xué)家、《基業(yè)長(zhǎng)青》一書的作者吉姆?柯林斯從400多位聲名顯赫的美國(guó)企業(yè)巨頭中評(píng)選出了美國(guó)有史以來(lái)最偉大的 10 位 CEO。管理層責(zé)、權(quán)、利是否明晰對(duì)執(zhí)行力的影響較大，不同層次的管理者應(yīng)擁有權(quán)力、利益，應(yīng)與其相承擔(dān)的責(zé)任密切相關(guān)。要求下屬做到的，自己首先做到，要求下屬不做的自己堅(jiān)決不做?！爸挥姓_的領(lǐng)導(dǎo)，才能改變借口泛濫的企業(yè)文化”，公司中消除借口必須從領(lǐng)導(dǎo)開始。他們有的說(shuō)6英寸深還不夠當(dāng)火炮掩體。　　如果不把西點(diǎn)軍校僅僅看作是一所陸軍學(xué)校的話，我們很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，西點(diǎn)軍校的很多訓(xùn)練方法和思想應(yīng)用于企業(yè)特別有效。只有不斷朝著卓越的工作目標(biāo)邁進(jìn)才能讓你找到成就感。他擁有在我們整個(gè)工廠及辦公室內(nèi)擦鞋的特權(quán)。　　忠告：優(yōu)秀的員工從不在工作中尋找任何借口，他們總是把每一項(xiàng)工作盡力做到超出客戶的預(yù)期，最大限度地滿足客戶提出的要求，而不是尋找各種借口推諉；他們總是出色地完成上級(jí)安排的任務(wù)，替上級(jí)解決問(wèn)題；他們總是盡全力配合同事的工作，對(duì)同事提出的幫助要求，從不找任何借口推托或延遲。　?。?）這幾個(gè)星期我很忙，我盡快做。在聽到史蒂夫說(shuō)“由于網(wǎng)絡(luò)故障，下屬23個(gè)子公司的報(bào)表還沒(méi)有匯總完”的話后，文森大為不悅，“今天必須討論銷售策略調(diào)整的問(wèn)題”。結(jié)果不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。他因此被同事叫做“每桶4美元”，而他的真名倒沒(méi)有人叫了。這是人類精神的永恒本性。我會(huì)讓你掌管更多的事情。而全世界最快的火車日本新干線時(shí)速達(dá)到320公里，每個(gè)月的誤差卻不超過(guò)3秒鐘。雖然康柏的員工規(guī)模超出戴爾很多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關(guān)鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于2001年取代康柏，成為全球最大個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商的原因所任。為了更好的實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，必須反思管理者的角色定位管理者不僅僅制定策略，還應(yīng)當(dāng)具備相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力。 　　半年后，他開始大張旗鼓地向聯(lián)想“大企業(yè)病”和“體內(nèi)病毒”開火。第一位是中國(guó)著名的企業(yè)家——聯(lián)想電腦的總裁柳傳志先生，他被公認(rèn)為2003年非常有影響力的企業(yè)領(lǐng)袖之一。第一，什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力；第二，你的核心競(jìng)爭(zhēng)力靠什么來(lái)保障?答案都是執(zhí)行力。老鼠們頗有自知之明，并沒(méi)有獵殺貓兒的雄心壯志，只不過(guò)想探知貓的行蹤，早作防范。 　　誠(chéng)然，中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃水平尚有待于進(jìn)一步提高；但是，在戰(zhàn)略意識(shí)逐漸成熟的過(guò)程中，有效地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略才能為企業(yè)贏得更多成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)和時(shí)間。如果銷售情況不如預(yù)期，大家手上都會(huì)堆積著銷不出去的存貨。 　　再有，我們看到滿街的便利商店，只有7Eleven一支獨(dú)秀；滿街的咖啡店，只有星巴克賓客滿座。甚至在一些授課現(xiàn)場(chǎng)，為了不讓厚愛(ài)我的朋友失望，我還曾經(jīng)在與我同名但并非我寫的書上簽名。因此在授課和咨詢的過(guò)程中，我經(jīng)常強(qiáng)調(diào)文化因素和管理方法的重要性。有關(guān)調(diào)查表明：成功的企業(yè)，20%靠戰(zhàn)略，60%靠企業(yè)各級(jí)管理者的執(zhí)行力，其余是運(yùn)氣等因素。在過(guò)去的四十年中，沒(méi)有任何公司能成功地模仿沃爾瑪，換言之，沃爾瑪以其特有的執(zhí)行力，具備開發(fā)了持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，培育了企業(yè)核心能力。 　　點(diǎn)評(píng)：從以上的案例中可以看出，戰(zhàn)略的正確并不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰(zhàn)略方向和執(zhí)行力兩個(gè)方面都到位。 　　沃爾瑪?shù)陌咐俅沃С至宋覀兊呐袛?。臺(tái)灣著名學(xué)者湯明哲指出，一家企業(yè)的成功，30%靠戰(zhàn)略，40%靠執(zhí)行力，其余的30%靠運(yùn)氣。邁天博士認(rèn)為，核心競(jìng)爭(zhēng)力是包含在企業(yè)內(nèi)部，與組織融為一體的技能和技術(shù)組合，是由企業(yè)內(nèi)部集體的學(xué)習(xí)能力，而不是某一個(gè)單一的、獨(dú)立的技能和技術(shù)。一個(gè)企業(yè)有無(wú)執(zhí)行力，關(guān)鍵看有沒(méi)有選對(duì)人。 　　第三，著眼于一定數(shù)目的候選人并揚(yáng)長(zhǎng)避短； 　　第四，與幾個(gè)曾和候選人一起工作過(guò)的人討論每一位候選人； 　　第五，確保被任命者了解職位；。杰克?韋爾奇對(duì)執(zhí)行力的觀點(diǎn)是：“通用最痛恨官僚主義，我們杜絕將資源浪費(fèi)在行政體系上的做法，摒棄所有僅有美麗外殼的計(jì)劃與預(yù)算。　　自檢：讓我們很快復(fù)習(xí)一下以上三位知名企業(yè)家對(duì)執(zhí)行力的看法：　　柳傳志先生：執(zhí)行力就是找會(huì)執(zhí)行的人；　　杰克?韋爾奇先生：執(zhí)行力就是企業(yè)應(yīng)消滅妨礙執(zhí)行的官僚文化；　　邁克爾?戴爾先生：執(zhí)行力就是在每一階段、每一環(huán)節(jié)都力求完美，切實(shí)執(zhí)行。就在這些詞匯一再使用的同時(shí)，許多重大決策都停留在了紙上，許多重點(diǎn)工作都落實(shí)在了表面上，許多宏大的目標(biāo)都成了海市蜃樓。我很害怕，于是把錢埋在了地下。　　自檢：如果你是一家酒廠的管理者，當(dāng)有客戶反映瓶蓋密封