【正文】 哪家快餐超過(guò)這兩家。麥當(dāng)勞還辦了一個(gè)活動(dòng)“挑戰(zhàn)60秒”，同樣如此，他的本事我們無(wú)法模仿。用顧客的觀念想想，我這個(gè)產(chǎn)品有沒(méi)有替代品，用競(jìng)爭(zhēng)的觀念來(lái)想想我有什么本事別人學(xué)不會(huì)，只要具備了這一點(diǎn)，我們就具備了核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么，核心競(jìng)爭(zhēng)力靠什么來(lái)保證，靠執(zhí)行力來(lái)保證。馬先生對(duì)執(zhí)行力的體會(huì)：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就在于執(zhí)行力。高層埋怨中層，中層埋怨下層，反過(guò)來(lái)下層埋怨中層，中層埋怨高層。這里有馬先生的圖片，一看就知道他很強(qiáng)勢(shì)。我們先看平安保險(xiǎn)的董事長(zhǎng)馬明哲和伊利集團(tuán)的董事長(zhǎng)鄭俊懷的案例。執(zhí)行力是由上到下，每一個(gè)環(huán)節(jié)每一個(gè)階段每一個(gè)細(xì)部都要一絲不茍。伊梅爾特的功績(jī)：公元2003年全球十大CEO排第三名。杰克的接班人是杰弗而GE能夠成功，就是因?yàn)樗春薰倭拧＝芸说挠^點(diǎn)就是把會(huì)妨害執(zhí)行的一些官僚、不必要的一些做法、徒具外表的一些空殼統(tǒng)統(tǒng)拿掉，是GE的想法，就是官僚。所以從柳傳志的觀點(diǎn)來(lái)講，執(zhí)行力就是選擇會(huì)執(zhí)行的人，把他擺在一個(gè)適當(dāng)?shù)膷徫簧?，這說(shuō)是他對(duì)執(zhí)行力的見(jiàn)解。楊元慶說(shuō)：“對(duì)我成長(zhǎng)影響最大的，一個(gè)是我的父親，一個(gè)是聯(lián)想的總裁柳傳志”。上面有簡(jiǎn)單的資料，大家看一下，1964年11月出生于安徽，88年計(jì)算機(jī)碩士。“中國(guó)2003年最有影響力的企業(yè)領(lǐng)袖”柳傳志是第二名，第一名是張瑞敏。戴爾對(duì)執(zhí)行力的看法拿來(lái)討論。我們把聯(lián)想電腦的柳傳志、退休的美國(guó)GE總裁杰克執(zhí)行力的基本觀念就是思想，第二件事情就是一說(shuō)執(zhí)行力，就說(shuō)底下執(zhí)行不好，其實(shí)不是，執(zhí)行力不好要從上開(kāi)始檢討。現(xiàn)在我們?cè)賮?lái)看，甲午戰(zhàn)爭(zhēng)我們先承認(rèn)我們中國(guó)也就是清朝打敗了，在歷史上稱(chēng)為“被打敗了的老師向勝利的學(xué)生學(xué)習(xí)”，我們派了許多留學(xué)生到日本學(xué)習(xí)，中國(guó)留學(xué)生到日本學(xué)習(xí)的觀念，以為把共和體制引進(jìn)到中國(guó)，國(guó)家就可以強(qiáng)盛，其實(shí)我們忘了一件事，沒(méi)有從甲午戰(zhàn)爭(zhēng)失敗的觀察和日本這個(gè)民族的觀察來(lái)體會(huì)一件事，就是改造國(guó)民性是非常重要的?！蔽覀冋?wù)勅毡九c中國(guó)的矛盾情緒，日本天生沒(méi)有資源，我研讀最近一百多年來(lái)的近代史，發(fā)現(xiàn)每當(dāng)中國(guó)要強(qiáng)大時(shí)，日本就要打仗了，可能是日本人天生覺(jué)得他的資源非要仰賴(lài)中國(guó)，而中國(guó)領(lǐng)土天生就是他要掠奪的對(duì)象，可能是這樣造成了。前一陣子播放的電視劇《走向共和》在國(guó)內(nèi)引起很大反響，這個(gè)電視劇反映的問(wèn)題值得我們的民族進(jìn)行反思，與執(zhí)行有點(diǎn)關(guān)系的地方，“慈禧太后揮霍北洋海軍的軍費(fèi)，明治天皇則拿出私產(chǎn)來(lái)擴(kuò)充日本海軍，每天只吃一頓飯。執(zhí)行力本來(lái)是英文字，中國(guó)人習(xí)慣叫貫徹力度，在講執(zhí)行力之前時(shí)，我想先要建立兩個(gè)重要的觀念，第一是執(zhí)行力的真正癥結(jié)在什么地方，第二個(gè)觀念是執(zhí)行得好不好是指誰(shuí)。策略沒(méi)有充分論證和估計(jì)實(shí)際執(zhí)行中的問(wèn)題與變化。不注重也不開(kāi)發(fā)他們的價(jià)值（沒(méi)有價(jià)值，也不拿掉）案例：①上海波特曼麗嘉酒店副總裁狄高志問(wèn)題：從中國(guó)歐萊雅的KPI要求，檢討我們國(guó)人對(duì)問(wèn)題的解 碼能力。一、執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn)—按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)。案例：①平安保險(xiǎn)董事長(zhǎng)馬明哲②伊利集團(tuán)董事長(zhǎng)鄭俊懷問(wèn)題：從韓國(guó)三星的崛起，反思我們國(guó)人對(duì)執(zhí)行力的態(tài)度分析：你如何檢查部屬的執(zhí)行力二、執(zhí)行力的三個(gè)核心—人員流程、戰(zhàn)略流程、運(yùn)營(yíng)流程案例:①華潤(rùn)集團(tuán)總裁寧高寧②上海申沃執(zhí)行副總干頻問(wèn)題:從運(yùn)營(yíng)誤區(qū)，判斷以上三個(gè)流程的優(yōu)先順序分析：《致加西亞的信》三、中國(guó)企業(yè)家在“人員流程”上的缺失。分析：你如何挑選有執(zhí)行力的人？四、決策的首要問(wèn)題不在速度，在是否可行和方法。員工等待老板自己發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤案例：①溫州民企的特質(zhì)②長(zhǎng)虹與華為的ERP經(jīng)驗(yàn)問(wèn)題：從民企平均壽命，指出一般企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的通病分析：執(zhí)行力不佳的8個(gè)原因五、我們更需要一個(gè)執(zhí)行型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人——他要打造一個(gè)執(zhí)行力企業(yè)文化，還要建構(gòu)一個(gè)執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)案例：①英特爾公司總裁②華碩電腦副董事長(zhǎng)童子賢問(wèn)題：從德國(guó)足球隊(duì)的表現(xiàn)和韓國(guó)LQ的思想認(rèn)同，追究很多企業(yè)為什么沒(méi)有執(zhí)行力文化分析：執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者要做的7件事補(bǔ)充：“科學(xué)的程序”是執(zhí)行的保障我們今天探討的節(jié)目是《如何提升企業(yè)經(jīng)理人的執(zhí)行力》，自從中國(guó)改革開(kāi)放以后，所有的企業(yè)都熱心于學(xué)習(xí)和自己公司內(nèi)部的培訓(xùn)，從改革開(kāi)放以來(lái)，我們國(guó)內(nèi)的企業(yè)在每個(gè)階段都有不同的需求，前一陣大家探討的問(wèn)題是管理團(tuán)隊(duì)、企業(yè)文化、企業(yè)變革，開(kāi)始大家發(fā)現(xiàn)做一個(gè)企業(yè)，不是只靠領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人就可以做得好，于是開(kāi)始研究團(tuán)隊(duì)，后來(lái)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)需要一個(gè)軟件來(lái)推動(dòng)，于是大家開(kāi)始探討企業(yè)文化的話題，后來(lái)在面對(duì)世界各國(guó)的企業(yè)在與我們的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，研究我們與人家有什么差距，于是開(kāi)始研究企業(yè)變革的問(wèn)題，今天我們又發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的一句話和掛在墻上的口號(hào)不是一回事，我們又開(kāi)始研究執(zhí)行力的問(wèn)題。我們先研究第一個(gè)觀念，執(zhí)行力這個(gè)觀念在管理當(dāng)中，與我們這個(gè)國(guó)家和社會(huì)在什么地方有關(guān)聯(lián)。 民族差異性自不言而喻，卻證明中日近代戰(zhàn)爭(zhēng)關(guān)鍵是人，而不是武器。清末五大臣出國(guó)考察憲法，要準(zhǔn)備富強(qiáng)的時(shí)候，發(fā)生了1894年的甲午戰(zhàn)爭(zhēng)，簽訂了1895年的“馬關(guān)條約”，后來(lái)孫中山建立中國(guó)民國(guó)的時(shí)候，日本覺(jué)得這個(gè)國(guó)家可能要慢慢強(qiáng)大，于是在中國(guó)東北與俄羅斯發(fā)生戰(zhàn)爭(zhēng)，蔣介石北伐時(shí)，爆發(fā)了“九一八”事變，后來(lái)西安事跡中蔣介石與毛澤東達(dá)成妥協(xié)時(shí)，日本又搞出個(gè)1937年的“盧溝橋事變”，現(xiàn)在中國(guó)的問(wèn)題只剩下臺(tái)灣，是不是中國(guó)要建成真正統(tǒng)一的大國(guó)時(shí)，我們跟日本就要爆發(fā)一場(chǎng)中日戰(zhàn)爭(zhēng)，我不能斷言，但我請(qǐng)大家思考一下，假定中國(guó)與日本爆發(fā)戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，中華民族做好準(zhǔn)備工作了嗎？我們的真正的差距是什么，我想我們真正的關(guān)鍵是什么，我想是人，而不是武器，這已從甲午戰(zhàn)爭(zhēng)中的教訓(xùn)已得到證實(shí)。其實(shí)全世界的人的智商大同小異，真正的問(wèn)題在觀念在思想，何況日本天生沒(méi)有資源，中國(guó)地大物博，全世界能跟中國(guó)相比的只有美國(guó)，我們沒(méi)有理由輸給日本，我們沒(méi)有理由不是世界強(qiáng)國(guó)，中國(guó)的根本問(wèn)題是人的問(wèn)題，是思想的問(wèn)題，在于國(guó)民性的改造，一個(gè)企業(yè)的根本問(wèn)題在于員工的思想，只有改造員工的思想，企業(yè)才能貫徹他的執(zhí)行力，也就是才能把領(lǐng)導(dǎo)的想法目標(biāo)方向落實(shí)，這才是真正的關(guān)鍵。接下來(lái)我們談執(zhí)行力下面的幾個(gè)單元，我大概是用這個(gè)方法，首先提出國(guó)內(nèi)企業(yè)家對(duì)執(zhí)行力的看法，然后找出問(wèn)題研究，最后分析原因。韋爾奇、美國(guó)戴爾的老板邁克首先看一下柳傳志，他對(duì)執(zhí)行力只有一句話，這樣描述，所謂執(zhí)行力就是選拔合適的人員到恰當(dāng)?shù)膷徫簧稀Ａ鴤髦痉浅Ｃ靼?，一定需要一個(gè)接班人，他提拔了楊元慶，我們看看楊元慶的經(jīng)歷，去年他當(dāng)選中國(guó)杰出企業(yè)家第一名。他所領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想電腦96年成為第一名，96年開(kāi)始聯(lián)想電腦一直成為國(guó)內(nèi)第一，打敗了戴爾、惠普、康柏。這說(shuō)明柳傳志提拔了楊元慶，楊元慶貫徹了柳傳志的主張，把他的希望落實(shí)下來(lái)。美國(guó)GE退休的總裁韋爾奇說(shuō)：“GE最痛恨官僚主義，我們拒絕將資源浪費(fèi)在行政體系上，擯棄所有美麗外殼的計(jì)劃與預(yù)算”。從中國(guó)的國(guó)企來(lái)看，都多少存在一些官僚，做事情時(shí)，總是標(biāo)語(yǔ)口號(hào)重要，從來(lái)不研究誰(shuí)去負(fù)責(zé)、誰(shuí)去貫徹，這就是官僚；做事時(shí)總是領(lǐng)導(dǎo)重要，有功是領(lǐng)導(dǎo)的，有過(guò)是底下的這就是官僚?，F(xiàn)在與國(guó)際社會(huì)接軌，不是硬件接軌，而是軟件接軌。伊梅爾特，杰弗第三個(gè)對(duì)執(zhí)行力看法的是美國(guó)的戴爾，戴爾老板非常年輕，還沒(méi)有接班人，我們來(lái)看一下他說(shuō)的所謂執(zhí)行力是什么，就是“員工在每一個(gè)階段都一絲不茍的切實(shí)執(zhí)行”。我們來(lái)看一個(gè)簡(jiǎn)單的定義：所謂的執(zhí)行力，是按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)?！?003年最具影響力的領(lǐng)袖”，中國(guó)企業(yè)家平安保險(xiǎn)的董事長(zhǎng)馬明哲當(dāng)選為第17名，去年他的首席運(yùn)營(yíng)官剛剛?cè)温毝€(gè)星期就被免職了，為什么會(huì)這么快免職，我們沒(méi)有必要研究，我們也不想知道他跟馬先生有什么沖突，但是馬先生有一個(gè)特點(diǎn)，非常強(qiáng)勢(shì)，一旦發(fā)現(xiàn)用人不對(duì)，跟公司的政策不吻合，馬上換掉。我們看一下馬明哲給我們的第二個(gè)啟示，叫怪圈現(xiàn)象。執(zhí)行力差，是從誰(shuí)開(kāi)始差，這一點(diǎn)很重要，平安保險(xiǎn)能夠在中國(guó)快速發(fā)展起來(lái)，兩個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手中國(guó)人民保險(xiǎn)、中國(guó)人壽，我相信平安保險(xiǎn)能夠有今天，強(qiáng)勢(shì)是馬先生非常重要的個(gè)性，國(guó)內(nèi)的媒體一介紹到馬先生，就會(huì)用這個(gè)字“強(qiáng)勢(shì)接軌”.。也就是沒(méi)有執(zhí)行力就沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果高層、中層員工每一個(gè)環(huán)節(jié)都一絲不茍，都按質(zhì)按量的完成任務(wù)，那大家還有什么可埋怨的呢？作為一個(gè)管理者要把很復(fù)雜的問(wèn)題講得很簡(jiǎn)單，所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力就是“從顧客的觀點(diǎn)——這個(gè)產(chǎn)品沒(méi)有替代品，從競(jìng)爭(zhēng)者觀點(diǎn)——這種能力別人無(wú)法模仿”，所謂競(jìng)爭(zhēng)力就是我這個(gè)產(chǎn)品沒(méi)有替代品，我這個(gè)東西別人沒(méi)有，我這個(gè)能力別人無(wú)法模仿，這就是所謂的競(jìng)爭(zhēng)力了。麥當(dāng)勞的產(chǎn)品為什么很難替代，麥當(dāng)勞的能力為什么別人很難模仿，講三點(diǎn)就好，麥當(dāng)勞的牛肉餅烤出來(lái)二十分鐘沒(méi)有賣(mài)掉，就要丟掉，我們國(guó)內(nèi)這么多餐廳有幾家可以做到？麥當(dāng)勞的薯?xiàng)l吃起來(lái)很有嚼勁，就是因?yàn)樗民R鈴薯如果當(dāng)?shù)夭荒苓_(dá)到要求，就要從美國(guó)運(yùn)來(lái)，麥當(dāng)勞使用的油一旦冷卻就不再使用了，麥當(dāng)勞的油是天天換的。我們來(lái)看一下肯德基，肯德基自己花錢(qián)培訓(xùn)國(guó)內(nèi)的企業(yè)，主張所有的快餐同樣存在，他并不害怕別人超過(guò)他，肯德基的產(chǎn)品無(wú)法替代，他的方法別人無(wú)法模仿。我們的“小肥羊”要賣(mài)到美國(guó)，他的產(chǎn)品最好沒(méi)有人能夠替代才好。還有第二句話，領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，人力資源就可以發(fā)揮最大的執(zhí)行力。所以各位，要發(fā)揮員工的強(qiáng)大的執(zhí)行力，要看你自己是不是以身做則。所以要想員工做好，首先自己要以身作則。我的分析是：我們國(guó)人怎樣檢查我們的執(zhí)行力。其實(shí)三星不是他創(chuàng)立的，是他爸爸李炳哲創(chuàng)立的，李炳哲將這個(gè)兒子送到日本早稻田大學(xué)讀書(shū)，跟他說(shuō)到日本好好學(xué)習(xí)日本怎么做的，有什么特別強(qiáng)大的地方，回來(lái)研究韓國(guó)人應(yīng)該怎樣做，怎樣把韓國(guó)公司做好。1993年7月李健熙在三星集團(tuán)東京會(huì)議上發(fā)言，“我們?nèi)敲黠@只有二流水準(zhǔn)，簡(jiǎn)直太不象話了，為什么需要售后服務(wù)呢？為什么不將產(chǎn)品制造到不會(huì)發(fā)生問(wèn)題呢？”“員工制造出不良的產(chǎn)品，也不會(huì)丟臉或者生氣”“我們應(yīng)該用最便宜最簡(jiǎn)便的方法做出最好的產(chǎn)品才是關(guān)鍵所在”。李健熙說(shuō)，以前的不追究了，從明天開(kāi)始，哪怕做一個(gè)冰箱一個(gè)彩電一個(gè)微波爐，都要做好。三星哲學(xué)就是這樣的，哪怕做一個(gè)產(chǎn)品就要做好。我最欣賞這句話，“從我開(kāi)始改變”，什么東西都是要從自己開(kāi)始改變，如果做領(lǐng)導(dǎo)的自己沒(méi)有改變，要求底下的人改變，是沒(méi)有辦法的。現(xiàn)在我們看看三星的目標(biāo)吧：公元2010年前，三星電子躋身世界前三強(qiáng)：美國(guó)GE，日本SONY，韓國(guó)三星。所以各位，你要看你前面是誰(shuí)，而不要總看你后面是誰(shuí)?，F(xiàn)在我們看我們?cè)鯓臃此迹何覀冎袊?guó)人對(duì)執(zhí)行力的態(tài)度是什么：第一，對(duì)執(zhí)行偏差沒(méi)有感覺(jué)，也不覺(jué)得很重要。第三，在職責(zé)范圍內(nèi)，不會(huì)處理自己的問(wèn)題。我們先看第一，對(duì)執(zhí)行偏差沒(méi)有感覺(jué)，也不覺(jué)得很重要。但你知道，外國(guó)人問(wèn)我：你們中國(guó)人太了不起了，是世界上第三個(gè)把人送到太空的國(guó)家，不過(guò)你們中國(guó)人為什么做一個(gè)電池也做不好，做一個(gè)螺絲釘也做不好。其實(shí)，真正的原因是，我們認(rèn)為無(wú)所謂，如果中央領(lǐng)導(dǎo)一咬牙，那么，我們一定能做出世界上最好的電池、最好的螺絲釘，可是，我們應(yīng)該自己咬牙，而不是讓中央領(lǐng)導(dǎo)咬牙。我們國(guó)內(nèi)有很多酒廠，做了很多酒，我父親比較好喝一點(diǎn)酒，每次我總給他帶一點(diǎn)國(guó)內(nèi)出的好酒，有一次，我?guī)Я艘黄坑忻木平o他，為怕打碎，用我的毛衣包好，結(jié)果回家一看，酒只剩了三分之一，我的毛衣喝了三分之二，瓶蓋沒(méi)做好，這樣好的酒，居然沒(méi)有把瓶蓋做好。我們看加里福尼亞這個(gè)葡萄酒廠，他們做了一個(gè)小動(dòng)作，來(lái)讓他們的酒盡量完美。于是，他們搞了一個(gè)音樂(lè)會(huì)，并搞了一個(gè)雕塑來(lái)讓大家看，每隔一段時(shí)間就請(qǐng)音樂(lè)家來(lái)表演，讓人在音樂(lè)中使情操得到陶冶，在音樂(lè)中你的感覺(jué)一定很好，你的心情一定很好，所以做事情也象音樂(lè)一樣要追求一種美，藝術(shù)就是一種美，所以當(dāng)你追求一種美或你被美熏陶時(shí)，你做事情就會(huì)很美了。所以，追求完美是一種素養(yǎng)，一種思想，我們國(guó)人因?yàn)闆](méi)有對(duì)事情沒(méi)有追求完美，所以做事總是做得不夠。第三，在自己的職責(zé)范圍內(nèi)不會(huì)自己盡責(zé)去處理問(wèn)題。說(shuō)了兩件事情，第一個(gè)，毛主席說(shuō)過(guò)：世界上怕就怕就怕認(rèn)真二字，換句話說(shuō)，人一認(rèn)真沒(méi)有做不好的事情。那么我們來(lái)看卡洛斯先生講的一句話：“我不是只在辦公室中應(yīng)付幾個(gè)小時(shí)，其他時(shí)間在高爾夫球場(chǎng)上度過(guò)的人”，“在工作中始終保持緊張感”，我非常喜歡這句話，保持緊張感與毛主席講的“人就怕認(rèn)真二字”一樣，在工作中時(shí)刻保持緊張感，時(shí)刻在想我還有什么沒(méi)有做好，我還有什么地方疏忽了，這個(gè)工作有做不好的嗎？我們來(lái)看卡洛斯在世界上的評(píng)價(jià)，“全球十大CEO”卡洛斯排名第八，你現(xiàn)在看到的是他的圖片。很多公司一大了，就開(kāi)始變得有點(diǎn)官僚，日產(chǎn)公司是一個(gè)大公司，可能因日子久了就開(kāi)始官僚，許多日本主管都開(kāi)始打高爾夫球，開(kāi)始喝咖啡，認(rèn)為一切都是底下人的錯(cuò)，他們都有這個(gè)共同的毛病，認(rèn)為執(zhí)行力是底下人的事情。張先生，公司都沒(méi)有問(wèn)題嗎？張先生，貴公司的績(jī)效還滿意嗎？張先生，貴公司的市場(chǎng)份額還理想嗎？張先生，每個(gè)環(huán)節(jié)都OK嗎？你可能就要掏手帕了。所以還是維持一些緊張感，看看卡洛斯吧。下面我們來(lái)看第四點(diǎn)。最近流行一個(gè)名詞叫做SOP，就是大家都希望把事情按標(biāo)準(zhǔn)步驟做好，但這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)步驟不管有沒(méi)有，即使是有，最重要的是堅(jiān)持，如果連標(biāo)準(zhǔn)步驟都沒(méi)有就不用說(shuō)了。下面我們用俄國(guó)的案例來(lái)看，三年前俄國(guó)的魚(yú)雷艙爆炸，他的基本原因是生銹，結(jié)果后來(lái)又一個(gè)生銹的事情發(fā)生。為什么大家開(kāi)玩笑說(shuō)沒(méi)事不要生病，因?yàn)橐簧〉搅酸t(yī)院就知道什么叫做細(xì)節(jié)，搞不好小病變成大病出來(lái)，或者大病進(jìn)去再也不出來(lái)，哪個(gè)醫(yī)院不掛號(hào)，哪個(gè)醫(yī)院不取藥，請(qǐng)問(wèn)哪些細(xì)節(jié)是不是可以進(jìn)行改善，很多細(xì)節(jié)都應(yīng)該堅(jiān)持。就是很多標(biāo)準(zhǔn)都是不能夠堅(jiān)持，所以這是執(zhí)行力的問(wèn)題，現(xiàn)在我們復(fù)習(xí)一下，我們國(guó)人對(duì)執(zhí)行力的看法有四個(gè)地方，總結(jié)下來(lái)就是以下四點(diǎn)：第一，對(duì)執(zhí)行偏差沒(méi)有感覺(jué)，也不覺(jué)得很重要。第三，在職責(zé)范圍內(nèi)，不會(huì)處理自己的問(wèn)題。犯了這四個(gè)毛病，執(zhí)行力的態(tài)度就要打個(gè)折扣。美國(guó)應(yīng)該不應(yīng)該打仗不是我們探討的，我們要說(shuō)的是為什么越戰(zhàn)不行，打胡志明輸了，是胡志明很厲害嗎？是北約的經(jīng)濟(jì)實(shí)力很雄厚嗎？是胡志明的戰(zhàn)術(shù)很厲害嗎？是美國(guó)的國(guó)力不行嗎？其實(shí)不是，那個(gè)事情給美國(guó)留下了笑柄，全世界一講到越戰(zhàn)，就笑美國(guó)人，出去的物資與人員超過(guò)了二戰(zhàn)，其實(shí)真正的原因是綁手綁腳，美國(guó)怕中國(guó)介入，所以打了一個(gè)有限度的戰(zhàn)爭(zhēng)，結(jié)果越南沒(méi)打好，最后越南南北統(tǒng)一。這就是我們說(shuō)的檢查部屬的執(zhí)行力，要分清誰(shuí)是總指揮？他是否被授權(quán)調(diào)度一切？事前有沒(méi)有工作派遣單，把高端的愿望解碼為每個(gè)人應(yīng)該做的事？這讓我們想起一件事，我們國(guó)家的三個(gè)代表寫(xiě)進(jìn)憲法，是一個(gè)劃時(shí)代的大事，我們只講第一個(gè)，“黨代表人民”，江澤民講這句話完全正確，以我們的黨的作為和理想來(lái)講也完全正確，現(xiàn)在只