【正文】 是Internet技術(shù)的充分應(yīng)用，必須意識(shí)到信息技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)流程和管理模式所可能帶來(lái)的變化。這是從面向職能管理過(guò)渡到面向流程管理。只有變革管理模式、更新管理手段才是公司未來(lái)的發(fā)展之路。這些問(wèn)題主要是在面對(duì)以客戶（Customer）、競(jìng)爭(zhēng)（Competition）和變化（Change）為特征的時(shí)代時(shí)所出現(xiàn)的問(wèn)題：即客戶需求呈個(gè)性化發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈和市場(chǎng)變化速度日益加快。管理決策者缺乏相關(guān)實(shí)施統(tǒng)計(jì)信息，以輔助正確的決策?？梢韵胂?，這里存在的巨大改進(jìn)空間和改進(jìn)機(jī)會(huì)。這里的存貨尚未包括公司經(jīng)銷商成品庫(kù)存。公司存在經(jīng)濟(jì)規(guī)模（固定投資較大）問(wèn)題，但并不僅僅只是這些。3. 相對(duì)的成本劣勢(shì)通過(guò)訪談?wù)莆盏某醪劫Y料我們可以發(fā)現(xiàn)，公司在與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較時(shí)，成本居于一定的劣勢(shì)。完整的指標(biāo)體系，不僅包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)，不光包括靜態(tài)指標(biāo)，還要能反映出公司未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)、利于控制潛在風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)指標(biāo)。如何加從設(shè)計(jì)文件向制造文件轉(zhuǎn)化，加快適應(yīng)性產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，建立市場(chǎng)及成本驅(qū)動(dòng)的研發(fā)體系，以快速響應(yīng)客戶的個(gè)性化需求，如何縮短新產(chǎn)品研發(fā)周期，及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)的變化，降低生產(chǎn)組織及交付的難度，是股份公司需要重點(diǎn)考慮的兩個(gè)問(wèn)題?？偠灾煞莨矩?cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題是流程、模式和具體管理手段方面的問(wèn)題，要解決這些問(wèn)題，就要考慮提升財(cái)務(wù)管理理念，優(yōu)化財(cái)務(wù)管理流程，建立整合集中的財(cái)務(wù)管理模式，并配合以具有先進(jìn)財(cái)務(wù)管理思想的信息系統(tǒng)。值得一提的是雖然輕型車廠、柴發(fā)廠、鑄造廠財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一歸口財(cái)務(wù)部管理，但并未在崗位設(shè)置的層次上實(shí)現(xiàn)集中，各廠和銷售公司仍然分別設(shè)置獨(dú)立的財(cái)務(wù)崗位。這在股份公司也不能例外?？v觀國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，基本還停留在業(yè)務(wù)核算層次，即財(cái)務(wù)部的員工大部分時(shí)間就是和憑證、賬簿及報(bào)表打交道。體現(xiàn)在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上，只要求把已發(fā)生的業(yè)務(wù)核算清楚即可，而對(duì)預(yù)算、控制等要求不高。5. 產(chǎn)品質(zhì)量有待進(jìn)一步提升。4. 適應(yīng)性產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程不暢。車間作業(yè)調(diào)度工作頻繁，生產(chǎn)能力難以有效均衡。1. 產(chǎn)品/工藝基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)一性、準(zhǔn)確性、實(shí)效性等存在較大的問(wèn)題，對(duì)生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售以及服務(wù)帶來(lái)較大的影響。隨著我們從過(guò)去“生產(chǎn)導(dǎo)向型”時(shí)代進(jìn)入到“客戶導(dǎo)向型”時(shí)代，商品短缺時(shí)代以規(guī)?；M織生產(chǎn)以降低生產(chǎn)成本并取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的生產(chǎn)方式已一去不復(fù)返了，取而代之的是根據(jù)客戶需求組織個(gè)性化生產(chǎn)。4. 原材料庫(kù)存數(shù)量的有效控制尚有很大空間。2. 采購(gòu)計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃不能很好配合，經(jīng)常出現(xiàn)短缺件現(xiàn)象。當(dāng)然這一塊也涉及到東風(fēng)汽車集團(tuán)的體制問(wèn)題。 采購(gòu)和庫(kù)存管理流程國(guó)內(nèi)企業(yè)采購(gòu)模式發(fā)展過(guò)程一般分為四個(gè)階段：計(jì)劃采購(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)采購(gòu)、優(yōu)化采購(gòu)和戰(zhàn)略采購(gòu)。備品備件不能及時(shí)響應(yīng)需求。4. 客戶信息、客戶檔案（包括維修檔案）不完善，缺乏相關(guān)管理手段。2. 訂單處理流程不暢，交貨常常不及時(shí)，緊急訂單、客戶個(gè)性化需求訂單不能快速響應(yīng)（流程涉及銷售、技術(shù)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門）。然而東風(fēng)股份公司的銷售流程缺乏完整性，從而導(dǎo)致銷售業(yè)務(wù)處理效率低下，銷售成本過(guò)高（%，%）。從目前掌握的資料和上述分析，股份公司要提高贏利能力，需要考慮：1. 充分應(yīng)用發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)的高毛利率和盈利能力；2. 應(yīng)大力提高輕型車的贏利能力，這一點(diǎn)比較關(guān)鍵；（基于這一點(diǎn)考慮，我們建議ERP推行可先以輕型車為重點(diǎn)）3. 控制鑄造廠的合理規(guī)模。 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力分析根據(jù)整個(gè)股份公司1999年年報(bào)表數(shù)據(jù)計(jì)算出股份公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，并將其與國(guó)際先進(jìn)水平進(jìn)行比較，其結(jié)果如下：項(xiàng)目報(bào)表數(shù)備注：分析/評(píng)價(jià)利息36，此費(fèi)用數(shù)額偏低，%指標(biāo)名稱股份公司合計(jì)國(guó)際水平分析/評(píng)價(jià)所有者權(quán)益收益率(=稅后凈利潤(rùn)/期末所有者權(quán)益總額)%14%19%略低總資產(chǎn)收益率(=息稅前利潤(rùn)/總資產(chǎn))%12%14%略低毛利率(=息稅前利潤(rùn)/銷售收入)%9%11%說(shuō)明公司的產(chǎn)品具有恰當(dāng)?shù)内A利能力(這集中體現(xiàn)在發(fā)動(dòng)機(jī)上，其他產(chǎn)品基本上不贏利)百元固定資產(chǎn)銷售收入(=銷售收入/固定資產(chǎn)原值年末數(shù))*100300350低于先進(jìn)水平人均銷售額無(wú)對(duì)比數(shù)字人均稅后利潤(rùn)額無(wú)對(duì)比數(shù)字人均占有固定資產(chǎn)凈值無(wú)對(duì)比數(shù)字資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)(=銷售收入/總資產(chǎn))資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)低，影響了企業(yè)贏利能力，說(shuō)明企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資金使用有問(wèn)題營(yíng)運(yùn)資金/銷售收入%8%11%說(shuō)明營(yíng)運(yùn)資金未得到有效利用有待進(jìn)一步提高利息倍數(shù)(=息稅前利潤(rùn)/利息)說(shuō)明公司負(fù)債較少，利息償付能力強(qiáng)負(fù)債/所有者權(quán)益比率%40%負(fù)債適中從以上對(duì)比分析中我們可以發(fā)現(xiàn)整個(gè)股份公司資金周轉(zhuǎn)率（總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）偏低，影響了盈利能力。%，可見(jiàn)在沒(méi)有改變的情況下，加大鑄造廠生產(chǎn)規(guī)模，會(huì)帶來(lái)更多的損失。%的人員（資產(chǎn)數(shù)據(jù)不詳）%的營(yíng)業(yè)毛利，決定了目前股份公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 本報(bào)告主要就東風(fēng)汽車股份有限公司通過(guò)ERP/CRM系統(tǒng)應(yīng)用實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理以及管理模式/業(yè)務(wù)流程重組等方面提出建議。 ERP系統(tǒng)向前發(fā)展實(shí)現(xiàn)企業(yè)商務(wù)電子化 基于Internet技術(shù)，企業(yè)在應(yīng)用ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金流、物流與信息流一體化管理的基礎(chǔ)上，借助CRM和iProcurement系統(tǒng)集成應(yīng)用，不僅實(shí)現(xiàn)了企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的管理，而且同時(shí)實(shí)現(xiàn)了自己的商務(wù)電子化，如圖所示。而CRM則定位于產(chǎn)成品的整個(gè)營(yíng)銷過(guò)程的管理，包括市場(chǎng)活動(dòng)、營(yíng)銷過(guò)程與售后服務(wù)三大環(huán)節(jié)的管理。 n 二是客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)。 近幾年來(lái)，隨著Internet技術(shù)的不斷發(fā)展與廣泛應(yīng)用，在Internet平臺(tái)上基于Web技術(shù)的ERP系統(tǒng)及其最新發(fā)展為企業(yè)跨越組織邊界、跨越地域限制、降低信息系統(tǒng)總體擁有成本，從而為企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理提供了可能。因此，ERP系統(tǒng)實(shí)際上難以真正實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)。 供應(yīng)鏈管理推動(dòng)ERP系統(tǒng)向前發(fā)展 ERP系統(tǒng)的推出及其廣泛應(yīng)用原本是為了幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，但由于受到IT技術(shù)發(fā)展的限制，ERP系統(tǒng)應(yīng)用難以突破不同企業(yè)之間的組織邊界，即企業(yè)與企業(yè)之間仍難以通過(guò)信息的有效溝通，協(xié)同對(duì)市場(chǎng)作出快速反映。因此，過(guò)去單一企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)鏈管理已成為企業(yè)管理最重要的內(nèi)容。企業(yè)能否快速響應(yīng)客戶的個(gè)性化需求變化，決定了企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中能否生存和發(fā)展。在這種時(shí)代背景下，企業(yè)只能以客戶為導(dǎo)向，按多品種小批量組織生產(chǎn)。于是企業(yè)基于勞動(dòng)分工原理建立自己的生產(chǎn)線，并追求大規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品生產(chǎn)以期取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的成本優(yōu)勢(shì)和利潤(rùn)最大化。 工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是生產(chǎn)能力不足和商品短缺的時(shí)代。面臨競(jìng)爭(zhēng)激烈的輕型車市場(chǎng)以及入世對(duì)汽車行業(yè)可能造成的沖擊和變化，如何提高質(zhì)量和降低成本，同時(shí)更重要的是如何快速響應(yīng)市場(chǎng)的變化、實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新，如何響應(yīng)客戶個(gè)性化需求、實(shí)施客戶關(guān)懷并提高客戶滿意度，是擺在股份公司管理者面前的問(wèn)題。公司制訂了明確的戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略目標(biāo)，雖然在1999年7月才成功上市，但在2000年已經(jīng)取得了超過(guò)34億人民幣銷售額、利潤(rùn)3億多的好成績(jī)。如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？汽車行業(yè)這個(gè)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的老牌行業(yè)需要積極面對(duì)和適應(yīng)新的電子商務(wù)時(shí)代。汽車工業(yè)作為全球工業(yè)的龍頭行業(yè)，始終對(duì)全球經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生著重大影響。這就意味著中國(guó)汽車工業(yè)將真正意義上面臨來(lái)自國(guó)際汽車業(yè)巨頭的挑戰(zhàn)。 以信息化推動(dòng)?xùn)|風(fēng)汽車股份管理改造暨ERP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目建議東浦信息技術(shù)有限公司SAP（中國(guó)）有限公司拷貝份數(shù)：1文檔控制文檔更新記錄日期更新人版本備注文檔審核記錄日期審核人職務(wù)備注文檔去向記錄拷貝份數(shù)接受人職務(wù)備注73 / 73前言隨著Internet技術(shù)的發(fā)展與廣泛應(yīng)用，人類社會(huì)已從“產(chǎn)品”導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到以“客戶”導(dǎo)向的“電子商務(wù)”時(shí)代，大規(guī)模生產(chǎn)（Mass Production）模式將被迫轉(zhuǎn)向以快速響應(yīng)客戶個(gè)性化需求的大規(guī)模定制（Mass Customization）模式轉(zhuǎn)變。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，“質(zhì)量”和“成本”是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要手段，但在當(dāng)前“電子商務(wù)”時(shí)代，“持續(xù)創(chuàng)新”則是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要手段，“客戶滿意度”則是企業(yè)管理最重要的績(jī)效指標(biāo)；另一方面，中國(guó)已經(jīng)在二零零一年十二月十日正式成為世界貿(mào)易組織成員，全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程不可逆轉(zhuǎn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境正在發(fā)生巨大變化，企業(yè)將不得不面對(duì)以“客戶”、“競(jìng)爭(zhēng)”和“變化”為特征的時(shí)代背景。而這種挑戰(zhàn)將在未來(lái)五年內(nèi)逐步成為現(xiàn)實(shí)。前不久，汽車行業(yè)的合并與重組浪潮說(shuō)明了當(dāng)今汽車行業(yè)面臨著新的更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：全球化的市場(chǎng)與全球化的制造、受客戶需求直接驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品、生產(chǎn)、銷售與服務(wù)的全過(guò)程等。作為東風(fēng)汽車集團(tuán)四大塊之一，東風(fēng)汽車股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱東風(fēng)股份）主要從事汽車及其零部件、汽車發(fā)動(dòng)機(jī)和鑄件的開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)和銷售。股份公司的產(chǎn)品在品牌、技術(shù)知名度、產(chǎn)品的綜合性能方面與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有相對(duì)的優(yōu)勢(shì)。i ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)呼喚供應(yīng)鏈管理 隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，IT技術(shù)發(fā)展特別是Internet技術(shù)的出現(xiàn)與廣泛應(yīng)用，使人類社會(huì)從過(guò)去的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到電子商務(wù)時(shí)代（有人稱之為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，也有人稱之為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代）。在這種時(shí)代背景下，企業(yè)以產(chǎn)品生產(chǎn)為導(dǎo)向，產(chǎn)品的成本和質(zhì)量是企業(yè)最重要的競(jìng)爭(zhēng)手段。 而電子商務(wù)時(shí)代則是社會(huì)生產(chǎn)能力與商品過(guò)剩的時(shí)代，客戶存在極大的商品選擇空間和余地，而且表現(xiàn)出個(gè)性化需求特征。產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新是企業(yè)最重要的競(jìng)爭(zhēng)手段，客戶滿意度則是企業(yè)發(fā)展的最重要指標(biāo)。 在電子商務(wù)時(shí)代，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶個(gè)性化需求的快速響應(yīng)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行有效的組織和計(jì)劃是必要的，但僅靠自己企業(yè)的資源依然難以參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這就需要企業(yè)必須把經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各有關(guān)方面如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與應(yīng)用，就是為了滿足企業(yè)供應(yīng)鏈管理的這種需要的。即使是在跨地域經(jīng)營(yíng)的企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用也往往由于系統(tǒng)運(yùn)行成本過(guò)高而難以建立企業(yè)一體化應(yīng)用。最后，ERP系統(tǒng)不得不退居為一個(gè)企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)，幫助企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資金流、物流與信息流的一體化管理。 ERP系統(tǒng)的這種最新發(fā)展主要分為兩個(gè)方向： n 一是基于Internet網(wǎng)絡(luò)的采購(gòu)（iProcurement）管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商之間的網(wǎng)上采購(gòu)業(yè)務(wù)管理，包括網(wǎng)上采購(gòu)、競(jìng)購(gòu)等。ERP系統(tǒng)定位于企業(yè)內(nèi)部資金流與物流的全程一體化管理，即實(shí)現(xiàn)從原材料采購(gòu)到產(chǎn)成品完成整個(gè)過(guò)程的各種資源計(jì)劃與控制，主要目標(biāo)仍是以產(chǎn)品生產(chǎn)為導(dǎo)向的成本控制。 iProcurement、ERP與CRM集成一體化運(yùn)行便可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的管理。 企業(yè)實(shí)現(xiàn)商務(wù)的電子化，一方面將借助iProcurement系統(tǒng)應(yīng)用，在增大供應(yīng)商選擇空間的同時(shí)顯著降低采購(gòu)成本；另一方面將借助CRM系統(tǒng)應(yīng)用擴(kuò)展商品營(yíng)銷能力，實(shí)現(xiàn)對(duì)眾多零售商的直接交易，即通過(guò)建立B to B或B to B/C的營(yíng)銷模式，消除營(yíng)銷體系中的中間環(huán)節(jié)，從而縮短交易時(shí)間，降低交易成本。一、東風(fēng)股份管理現(xiàn)狀分析 資源配置效率分析依據(jù)2000年年度報(bào)告，現(xiàn)將東風(fēng)股份各業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析結(jié)果列在下表中：營(yíng)業(yè)收入（萬(wàn)元）營(yíng)業(yè)毛利（萬(wàn)元）營(yíng)業(yè)收入結(jié)構(gòu)比營(yíng)業(yè)毛利結(jié)構(gòu)比毛利率發(fā)動(dòng)機(jī)196，15758，308%%%輕型車140，3876，868%%%鑄件8，087757%%%股份公司合并344，63164，419100%100%%發(fā)動(dòng)機(jī)輕型車鑄造廠營(yíng)業(yè)收入（萬(wàn)元）營(yíng)業(yè)毛利（萬(wàn)元）毛利率營(yíng)業(yè)收入（萬(wàn)元）營(yíng)業(yè)毛利（萬(wàn)元）毛利率營(yíng)業(yè)收入（萬(wàn)元）營(yíng)業(yè)毛利（萬(wàn)元）毛利率1999年126，20544，676%179，3513，109%2，99770423%2000年196，15758，308%140，3876，868%8，087757%增長(zhǎng)率%%%%%%%%%人員配置及產(chǎn)出表（2000年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)）在崗人員營(yíng)業(yè)收入（萬(wàn)元）人均銷售額（萬(wàn)元）人員占股份公司比例柴發(fā)廠1350196，157%輕型車廠（含銷售公司和專營(yíng)部）2003140，387%鑄造廠11128，087%機(jī)關(guān)125%股份公司合計(jì)4590344，631100%從上表分析結(jié)果中我們可以看出：%的銷售額和全部營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。%%毛利，%，贏利能力有待進(jìn)一步提高。%，%；同時(shí)發(fā)動(dòng)機(jī)銷售毛利率呈下降趨勢(shì)。低下原因之一在于存在較多的庫(kù)存積壓且持續(xù)速增長(zhǎng)（%，比2001年末增長(zhǎng)27%）。 業(yè)務(wù)流程分析根據(jù)我們與東風(fēng)股份管理層人員的交流及訪談（主要基于2000年進(jìn)行的訪談結(jié)合公司2001年業(yè)務(wù)的變化，很多問(wèn)題在2001年并未得到實(shí)質(zhì)性的解決），對(duì)其中存在的一些問(wèn)題簡(jiǎn)述如下： 銷售流程一個(gè)完整的銷售流程應(yīng)包括市場(chǎng)研究、銷售計(jì)劃、市場(chǎng)推廣、渠道建設(shè)、銷售定單處理、客戶服務(wù)、售后服務(wù)等一系列環(huán)節(jié)。如：1. 銷售體系不統(tǒng)一，資源、渠道不能共享，效率降低。3.