【正文】 讓企業(yè)組織中的人員、流程和技術(shù)與企業(yè)戰(zhàn)略相一致。 項目管理文檔178。178。178。 調(diào)整相應(yīng)的實施計劃。 提出實施范圍改變請求報告。 說明范圍改變內(nèi)容、理由。不應(yīng)將問題拖延或隱瞞，因為問題的及早提出和解決對項目實施只有促進(jìn)沒有壞處。如果五天沒有回應(yīng)即作為確認(rèn)處理。 每周工作計劃178。東風(fēng)汽車項目負(fù)責(zé)人應(yīng)及時書面簽署確認(rèn)報告或東浦公司提交的要求確認(rèn)的有關(guān)文檔，或者提出不予確認(rèn)的結(jié)論和原因。n 挑選合適的雙方人員在項目小組中承擔(dān)合適的職責(zé)。SAP ，是ASAP方法論的重要組成：n 描述了SAP R/3中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程；n 包含了企業(yè)的最佳運(yùn)作方案；n 幫助企業(yè)了解自身需要使用的SAP功能點；n 引導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計。我們知道企業(yè)應(yīng)用IT能真正帶來比較大的收益就必須結(jié)合業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而不是簡單的手工模擬，IT的應(yīng)用則應(yīng)從技術(shù)驅(qū)動轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)驅(qū)動。因此我們建議股份公司在整體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，選擇適當(dāng)?shù)捻椖糠秶?，盡快啟動本項目。其次，在當(dāng)前的新經(jīng)濟(jì)時代，尤其是對于中大型企業(yè)，離開信息系統(tǒng)支撐的管理是非常困難的，目前股份公司管理的系統(tǒng)化改進(jìn)實際上是處于半停滯狀態(tài)。通過實施CRM系統(tǒng)，東風(fēng)汽車股份公司將建立全新的網(wǎng)絡(luò)營銷與客戶服務(wù)商業(yè)模式。與ERP系統(tǒng)直接集成在一起的CRM解決方案可令企業(yè)通過一個閉環(huán)式的定義、明確的步驟和流程來滿足客戶的需求，因而可更好地抓住潛在客戶和現(xiàn)有客戶。網(wǎng)上采購系統(tǒng)、ERP與CRM系統(tǒng)的應(yīng)用意味著企業(yè)走上全面電子商務(wù)。SAP與集團(tuán)目前正著手推行的產(chǎn)品協(xié)同研發(fā)平臺（PDM/CPC）產(chǎn)品（IBM Enovia或PTC Windchill）都有認(rèn)證的雙向集成接口，一旦集團(tuán)PDM/CPC產(chǎn)品建設(shè)完成，即可方便地從PDCS接口切換到與新PDM/CPC平臺集成。：SAP 。 ERP系統(tǒng)在成本控制方面的效益ERP系統(tǒng)加強(qiáng)了對資金的控制，嚴(yán)格地控制了企業(yè)各項費用。在車間執(zhí)行級，通過MRPⅡ/JIT的混合制造模式，在執(zhí)行生產(chǎn)作業(yè)計劃時采用JIT的拉動機(jī)制，使前序生產(chǎn)（或供貨）嚴(yán)格按照后序的“拉動”信息執(zhí)行，真正實現(xiàn)準(zhǔn)時供貨。變革后的管理，高層管理者應(yīng)不再忙碌、中層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)負(fù)起流程經(jīng)理的角色、而不再是純粹的“領(lǐng)導(dǎo)”，“管理白皮書”成為所有員工指南，組織運(yùn)轉(zhuǎn)流程暢通。業(yè)務(wù)流程重組的一部分目的也就是為將來的ERP系統(tǒng)修建一條適合的直達(dá)快車道。東浦公司項目組將提供東風(fēng)股份項目工作組有關(guān)流程描述與識別方法、技術(shù)和工具方面的培訓(xùn)，以便共同開展工作。新的業(yè)務(wù)流程管理體系應(yīng)保證企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)處理通暢地進(jìn)行，具有高效率、低成本并對市場客戶需求變化能夠作出快速反應(yīng)。經(jīng)營層一定要體現(xiàn)“流水線”的效率；業(yè)務(wù)管理與業(yè)務(wù)處理融為一體（流程）；管理層：如財務(wù)、人力資源、信息、行業(yè)等要貫穿“流水線”全程；決策層：戰(zhàn)略發(fā)展、投資、計劃、監(jiān)控等主要以活動為主體；n 從股份公司整體出發(fā)重新配置企業(yè)資源，實現(xiàn)完全“專業(yè)化”的服務(wù)與管理，以取得“專業(yè)化”分工的效率與效益；n 從“流程”出發(fā)設(shè)置面向單一流程管理的子組織機(jī)構(gòu)，“流程”與“流程”之間盡量實現(xiàn)單點結(jié)觸；n 明晰股份公司核算的三個層次：成本中心、利潤中心和管理中心；n 明晰股份公司控制的三個層次：事先計劃、事中監(jiān)控和事后分析；n 在價值鏈分析基礎(chǔ)上，設(shè)計企業(yè)績效監(jiān)控體系，實現(xiàn)價值鏈管理。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊合作精神，同時構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織；n BPR要求在建立新型“扁平化”組織運(yùn)行模式時，需要重視現(xiàn)代計算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。眾多規(guī)?；笃髽I(yè)在新的競爭環(huán)境下效益不斷下降并日漸喪失市場競爭力，“科層制”管理對以“顧客、競爭和變化”為特征的競爭環(huán)境的不適應(yīng)性日漸顯露，且矛盾沖突不斷加劇，最終在九十年代引發(fā)了一場以“業(yè)務(wù)流程重組”（Business Process Reengineering，簡稱BPR）為核心并風(fēng)靡全球的管理模式革命。人們通常所說的“事業(yè)部”制管理本質(zhì)上仍然是一種“矩陣式”管理，即在集團(tuán)下設(shè)多個事業(yè)部，每個事業(yè)部再下設(shè)職能部門，對口指導(dǎo)各分子公司相應(yīng)的職能部門。集團(tuán)總部設(shè)置各職能部門，各分子公司也設(shè)置相應(yīng)的職能部門，各分子公司的職能部門直接受本公司管理，與此同時，分子公司的各職能部門還要受集團(tuán)對應(yīng)職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，以加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)，從而形成條條塊塊的“矩陣式”管理模式。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，建立了面向“職能分工”的管理，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢?！翱茖又啤惫芾淼漠a(chǎn)生與發(fā)展自從亞當(dāng)不改變原有管理模式，在新的時代背景下，問題不僅難以解決而且還會進(jìn)一步呈惡化趨勢。從股份公司2000年財務(wù)報告中，（、）。 其他業(yè)務(wù)流程1. 研發(fā)環(huán)節(jié)（包括適應(yīng)性產(chǎn)品開發(fā)）中國汽車行業(yè)的競爭并不僅僅是停留在價格（成本）方面的競爭，“持續(xù)創(chuàng)新”可能是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢另外一個重要的手段。市場經(jīng)濟(jì)體制改革以來，隨著財務(wù)會計與國際逐步接軌，我國企業(yè)普遍引進(jìn)了西方先進(jìn)的財務(wù)管理思想，但實際應(yīng)用情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于理念。2. 生產(chǎn)計劃制定及生產(chǎn)組織缺乏相關(guān)信息支持，難以高效進(jìn)行。1. 缺乏完善的供應(yīng)商管理體系（包括供應(yīng)商認(rèn)證、產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤評估等）。3. 經(jīng)銷鏈上的庫存（包括公司產(chǎn)成品庫存和經(jīng)銷商庫存）并未得到實時掌握和很好控制，導(dǎo)致成本加大并存在潛在的經(jīng)營風(fēng)險。%，%；同時發(fā)動機(jī)銷售毛利率呈下降趨勢。 iProcurement、ERP與CRM集成一體化運(yùn)行便可以幫助企業(yè)實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的管理。即使是在跨地域經(jīng)營的企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用也往往由于系統(tǒng)運(yùn)行成本過高而難以建立企業(yè)一體化應(yīng)用。 而電子商務(wù)時代則是社會生產(chǎn)能力與商品過剩的時代，客戶存在極大的商品選擇空間和余地，而且表現(xiàn)出個性化需求特征。作為東風(fēng)汽車集團(tuán)四大塊之一，東風(fēng)汽車股份有限公司（以下簡稱東風(fēng)股份）主要從事汽車及其零部件、汽車發(fā)動機(jī)和鑄件的開發(fā)、設(shè)計和銷售。 以信息化推動?xùn)|風(fēng)汽車股份管理改造暨ERP系統(tǒng)實施項目建議東浦信息技術(shù)有限公司SAP（中國）有限公司拷貝份數(shù)：1文檔控制文檔更新記錄日期更新人版本備注文檔審核記錄日期審核人職務(wù)備注文檔去向記錄拷貝份數(shù)接受人職務(wù)備注73 / 73前言隨著Internet技術(shù)的發(fā)展與廣泛應(yīng)用，人類社會已從“產(chǎn)品”導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代進(jìn)入到以“客戶”導(dǎo)向的“電子商務(wù)”時代，大規(guī)模生產(chǎn)（Mass Production）模式將被迫轉(zhuǎn)向以快速響應(yīng)客戶個性化需求的大規(guī)模定制（Mass Customization）模式轉(zhuǎn)變。公司制訂了明確的戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略目標(biāo)，雖然在1999年7月才成功上市，但在2000年已經(jīng)取得了超過34億人民幣銷售額、利潤3億多的好成績。在這種時代背景下，企業(yè)只能以客戶為導(dǎo)向，按多品種小批量組織生產(chǎn)。因此，ERP系統(tǒng)實際上難以真正實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)。 ERP系統(tǒng)向前發(fā)展實現(xiàn)企業(yè)商務(wù)電子化 基于Internet技術(shù)，企業(yè)在應(yīng)用ERP系統(tǒng)實現(xiàn)內(nèi)部資金流、物流與信息流一體化管理的基礎(chǔ)上，借助CRM和iProcurement系統(tǒng)集成應(yīng)用，不僅實現(xiàn)了企業(yè)對供應(yīng)鏈的管理，而且同時實現(xiàn)了自己的商務(wù)電子化，如圖所示。 市場競爭力分析根據(jù)整個股份公司1999年年報表數(shù)據(jù)計算出股份公司各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，并將其與國際先進(jìn)水平進(jìn)行比較，其結(jié)果如下：項目報表數(shù)備注：分析/評價利息36，此費用數(shù)額偏低，%指標(biāo)名稱股份公司合計國際水平分析/評價所有者權(quán)益收益率(=稅后凈利潤/期末所有者權(quán)益總額)%14%19%略低總資產(chǎn)收益率(=息稅前利潤/總資產(chǎn))%12%14%略低毛利率(=息稅前利潤/銷售收入)%9%11%說明公司的產(chǎn)品具有恰當(dāng)?shù)内A利能力(這集中體現(xiàn)在發(fā)動機(jī)上，其他產(chǎn)品基本上不贏利)百元固定資產(chǎn)銷售收入(=銷售收入/固定資產(chǎn)原值年末數(shù))*100300350低于先進(jìn)水平人均銷售額無對比數(shù)字人均稅后利潤額無對比數(shù)字人均占有固定資產(chǎn)凈值無對比數(shù)字資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)(=銷售收入/總資產(chǎn))資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)低，影響了企業(yè)贏利能力，說明企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資金使用有問題營運(yùn)資金/銷售收入%8%11%說明營運(yùn)資金未得到有效利用有待進(jìn)一步提高利息倍數(shù)(=息稅前利潤/利息)說明公司負(fù)債較少，利息償付能力強(qiáng)負(fù)債/所有者權(quán)益比率%40%負(fù)債適中從以上對比分析中我們可以發(fā)現(xiàn)整個股份公司資金周轉(zhuǎn)率（總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）偏低，影響了盈利能力。4. 客戶信息、客戶檔案（包括維修檔案）不完善，缺乏相關(guān)管理手段。2. 采購計劃與生產(chǎn)計劃不能很好配合，經(jīng)常出現(xiàn)短缺件現(xiàn)象。車間作業(yè)調(diào)度工作頻繁，生產(chǎn)能力難以有效均衡?？v觀國內(nèi)大部分企業(yè)的財務(wù)管理現(xiàn)狀，基本還停留在業(yè)務(wù)核算層次，即財務(wù)部的員工大部分時間就是和憑證、賬簿及報表打交道。如何加從設(shè)計文件向制造文件轉(zhuǎn)化，加快適應(yīng)性產(chǎn)品的開發(fā)，建立市場及成本驅(qū)動的研發(fā)體系，以快速響應(yīng)客戶的個性化需求，如何縮短新產(chǎn)品研發(fā)周期，及時適應(yīng)市場的變化，降低生產(chǎn)組織及交付的難度，是股份公司需要重點考慮的兩個問題。這里的存貨尚未包括公司經(jīng)銷商成品庫存。只有變革管理模式、更新管理手段才是公司未來的發(fā)展之路。斯密在《國民財富的性質(zhì)和原因的分析》（即《國富論》）中首次提出勞動分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長達(dá)兩個多世紀(jì)。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。如下圖所示：集團(tuán)總部（純管理中心）信息人事采購制造營銷財務(wù)分子公司1分子公司2….…分公司N “矩陣式”管理模式示意圖集團(tuán)“矩陣式”管理雖然在整體協(xié)調(diào)方面有所改進(jìn)，并使管理更趨規(guī)范化，但“矩陣式”管理確存在著一個致命的缺陷：集團(tuán)隨規(guī)模增大邊際收益遞減。“科層制”管理面臨的挑戰(zhàn)雖然“科層制”管理模式易于集中專門領(lǐng)域管理專家的力量，取得按職能分工管理的效率；易于關(guān)注專門領(lǐng)域管理，促進(jìn)專門領(lǐng)域的最佳運(yùn)作；易于企業(yè)組織管理者在手工管理方式下實現(xiàn)對組織運(yùn)轉(zhuǎn)的控制，也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)在手工管理方式下管理模式的必然選擇?！皹I(yè)務(wù)流程重組”革命BPR是在1990年最先由美國前MIT教授Michael Hammer在“重組工作：不要自動化改造，而是徹底鏟除”一文中提出；后來Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》。經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組后建立的“扁平化”組織管理模式可用下圖示意如下：最高管理層… 流程1 流程2 流程N(yùn)崗位M崗位1流程經(jīng)理1流程經(jīng)理1崗位1崗位M崗位1流程經(jīng)理1崗位M 圖 “扁平化”管理示意圖“整合集中化”管理模式企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)可以分為：經(jīng)營、管理與決策三個層次：經(jīng)營（增值性/收入增長/成本控制）決策（方向性/資源配置）管理（效率性/費用控制）財 務(wù) 核 算 與 管 理人 力 資 源 管 理計 算 機(jī) 信 息 管 理行 政 后 勤 管 理企 業(yè) 戰(zhàn) 略、規(guī)劃與計劃/產(chǎn)品創(chuàng)新/市場采購 倉儲 計劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 服務(wù)在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。本次東風(fēng)汽車股份的管理改造工程總體思路可以用下圖表示：部門/職責(zé)管理模式崗位/職責(zé)/評價專項業(yè)務(wù)管理體系組織體系會計核算價值體系流程體系效益效率業(yè)務(wù)活動三、 業(yè)務(wù)流程重組與管理白皮書的制定業(yè)務(wù)流程重組的核心思想就是要對企業(yè)長期習(xí)慣的業(yè)務(wù)處理方式進(jìn)行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終突破“科層制”官僚組織體系的運(yùn)轉(zhuǎn)慣性，實現(xiàn)企業(yè)對市場的快速反應(yīng)。業(yè)務(wù)流程重組可以劃分為如下幾個階段：. 重組準(zhǔn)備業(yè)務(wù)流程重組是公司的一次管理變革，要取得重組成功，需要股份公司高層領(lǐng)導(dǎo)一貫承諾與支持，管理層的積極參與和配合。流程識別需要區(qū)分公司的戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程和保障流程。設(shè)計的最后，要結(jié)合ERP系統(tǒng)具體功能和其內(nèi)在流程，實現(xiàn)人機(jī)合一。理想的目標(biāo)是達(dá)到“沒有管理的管理”境界。據(jù)統(tǒng)計，在制造業(yè)企業(yè)中，真正對物料的有效加工時間僅占物料整個停滯時間的百分之幾，而大部分時間（大于90％）物料都處在無效的停滯狀態(tài)，從而占用了大量的生產(chǎn)資金，通過MRP物料需求計劃，使企業(yè)由傳統(tǒng)的按臺套管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘戳慵崆捌诠芾恚瑥亩蟠鬁p少了車間在制品的積壓。系統(tǒng)制訂構(gòu)成所有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)物料的定額（標(biāo)準(zhǔn)）成本，根據(jù)零件的工藝路線制訂各工序的工序價格，然后通過實際成本和定額（標(biāo)準(zhǔn)）成本的差異分析來監(jiān)控各成本要素的變動，從而控制有關(guān)部門生產(chǎn)活動的效益，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，實施ERP成功的企業(yè)證明可降低制