【正文】 員工能力態(tài)度指標(biāo)考核方式與部門經(jīng)理相同，但指標(biāo)的設(shè)置及指標(biāo)的具體內(nèi)容與部門經(jīng)理不同。 業(yè)績(jī)指標(biāo)根據(jù)員工工作內(nèi)容的不同，采用不同的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)應(yīng)情況見下表：表510物資部經(jīng)理考核成績(jī)等級(jí)確定考核等級(jí)ABCDE評(píng)分范圍90分以上8089分6079分5059分50分以下績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)1 如某部門經(jīng)理在此次考核中獲B，假設(shè)其核定的應(yīng)發(fā)季度績(jī)效獎(jiǎng)金為3000元，則其實(shí)際績(jī)效獎(jiǎng)金為： 實(shí)際績(jī)效獎(jiǎng)金=實(shí)際績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)*應(yīng)發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)金==1. I * 3000=3300元 公司在年底會(huì)根據(jù)部門經(jīng)理的考核成績(jī)?cè)u(píng)選優(yōu)秀部門經(jīng)理及模范部門經(jīng)理。 主管副總評(píng)價(jià)的優(yōu)勢(shì)： 主管副總在績(jī)效輔導(dǎo)與績(jī)效溝通中對(duì)部門經(jīng)理的工作成績(jī)、工作方式較為了解，在業(yè)務(wù)輔導(dǎo)中易收集績(jī)效信息：具備一定的業(yè)務(wù)、管理權(quán)威，其評(píng)定較為客觀。8~7基本能夠指導(dǎo)下屬工作，提高員工及部門的工作質(zhì)量和工作效率6~5對(duì)部分員工的求助需求基本可以滿足，但缺乏主動(dòng)輔導(dǎo)和持續(xù)輔導(dǎo)意識(shí)。一方面是對(duì)其業(yè)績(jī)結(jié)果的衡量，另一方面是部門經(jīng)理的潛力的挖掘及未來(lái)的發(fā)展，即自身的能力、素質(zhì)的提高。表54物資部績(jī)效合同表部門： 部門負(fù)責(zé)人：主管副總： 考核周期：關(guān)鍵績(jī)考核指標(biāo)信息計(jì)算或評(píng)完成此項(xiàng)指所需的支持績(jī)效預(yù)期效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重來(lái)源價(jià)方式標(biāo)的難點(diǎn)入庫(kù)數(shù)量檢驗(yàn)差錯(cuò)率（%）10%財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)　　　　入庫(kù)登記失誤次數(shù)（次）10%財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)　　　　物資損壞率損壞率（%）20%財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)　　　　出庫(kù)數(shù)量檢驗(yàn)差錯(cuò)率（%）10%財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)　　　　帳物對(duì)比差錯(cuò)（次）15%財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)　　　　數(shù)據(jù)核對(duì)差錯(cuò)（次）15%部門評(píng)估　　　　內(nèi)部滿意度滿意度（%）15%部門評(píng)估　　　　其他　5%　　　　　雙方已對(duì)上述合同內(nèi)容達(dá)成一致，并將按此合同約定進(jìn)行考核部門負(fù)責(zé)人簽字：主管副總簽字：簽訂日期： 考核方式 東風(fēng)汽車有限公司部門績(jī)效由主管副總按照部門績(jī)效合同表，根據(jù)相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行評(píng)價(jià)，填寫部門季度考核表，人力資源部審核、確認(rèn)。如果被考核者的績(jī)效表現(xiàn)低于標(biāo)準(zhǔn)，則表明被考核者存在績(jī)效不足的問(wèn)題，需要進(jìn)行改進(jìn)。保證物資能保管良好、歸類清晰，歸類以方便對(duì)在庫(kù)物資的管理，以及做好物資在庫(kù)時(shí)的日常保管保養(yǎng)工作，避免因?yàn)楸９懿簧茙?lái)的損失率上升而導(dǎo)致的損失，同時(shí)通過(guò)及時(shí)的清點(diǎn)隨時(shí)掌握有關(guān)物資的在庫(kù)倉(cāng)儲(chǔ)量以配合生產(chǎn)、銷售等工作，所以將“對(duì)物資能完好的歸類、保管、清點(diǎn)”作為績(jī)效考核的關(guān)鍵指標(biāo)。其次，公司要實(shí)現(xiàn)80萬(wàn)元的利潤(rùn)指標(biāo)，分解到經(jīng)營(yíng)部的具體利潤(rùn)控制指標(biāo)就有銷售收入利潤(rùn)率、銷售費(fèi)用率、應(yīng)收賬款回收率、新客戶資源開發(fā)率等具體指標(biāo)。部門周工作匯報(bào)還可作為進(jìn)行績(jī)效指導(dǎo)，促進(jìn)考核雙方溝通的載體，對(duì)部門的任務(wù)目標(biāo)、任務(wù)完成方式達(dá)成一致，對(duì)工作過(guò)程中存在的問(wèn)題及時(shí)溝通、解決，避免遺留問(wèn)題，形成管理盲區(qū)。因此，季度考核可以很好地對(duì)目標(biāo)完成情況進(jìn)行回顧與展望，對(duì)形勢(shì)與目標(biāo)進(jìn)行重新審定。對(duì)于工作量過(guò)大，人手不足的物資部增設(shè)詢價(jià)員崗位，分擔(dān)以前采購(gòu)員承擔(dān)的詢價(jià)、行情調(diào)查，專門負(fù)責(zé)所需材料市場(chǎng)行情調(diào)查、分析，供應(yīng)商管理，為采購(gòu)員提供采購(gòu)談判的信息支持?？?jī)效管理委員會(huì)的主要職責(zé)為負(fù)責(zé)公司績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)、實(shí)施以及對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行協(xié)調(diào)。 4)過(guò)程與結(jié)果結(jié)合。 提高員工的工作績(jī)效。為干部后備隊(duì)伍的建設(shè)提供依據(jù)。 公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理由董事會(huì)單獨(dú)考核。雖然部門經(jīng)理有權(quán)利對(duì)表現(xiàn)不好的員工進(jìn)行扣罰，但絕大多數(shù)員工在大部分時(shí)間里都是全額領(lǐng)取績(jī)效獎(jiǎng)金。除出勤有相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)外，員工的大部分績(jī)效表現(xiàn)沒(méi)有明確的處罰標(biāo)準(zhǔn)，完全由部門經(jīng)理以個(gè)人的主觀判斷去處罰，因此缺乏公正性和可信性。 2）缺乏績(jī)效改善措施 反饋會(huì)談很自然地會(huì)導(dǎo)致最后一道程序的實(shí)施，即制定行動(dòng)計(jì)劃。3)員工無(wú)法及時(shí)獲得公司對(duì)其績(jī)效的反饋，不知道公司對(duì)自己的能力、所做的工作是否持肯定態(tài)度，不知道自己工作中需要改進(jìn)和提高的地方，不知道自己在公司中的發(fā)展可能性。針對(duì)以上這些問(wèn)題，東風(fēng)汽車有限公司工藝研究所首先應(yīng)該完善考核評(píng)估制度，第一，它應(yīng)該既注重工作結(jié)果，又注重工作過(guò)程；第二，它應(yīng)具有戰(zhàn)略相關(guān)性；第三，它應(yīng)該針對(duì)不同部門設(shè)定不同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；第四，它應(yīng)該是穩(wěn)定可靠的。由于在第一收款時(shí)間沒(méi)有積極主動(dòng)的催收，給后來(lái)催款帶來(lái)許多困難。項(xiàng)目費(fèi)用和日常管理費(fèi)用居高不下，成本與收益比不斷增加。產(chǎn)業(yè)選擇和業(yè)務(wù)組合，在前述對(duì)企業(yè)外部和內(nèi)部綜合分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)和自身實(shí)力兩個(gè)角度通盤考慮和分析，為后續(xù)企業(yè)總體戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)提供基礎(chǔ)。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與發(fā)展愿景　　東風(fēng)汽車有限公司成立的當(dāng)年（2003年），到2007 年，公司實(shí)現(xiàn)乘用車和商用車銷售總共61萬(wàn)臺(tái)，圓滿實(shí)現(xiàn)2003年11月發(fā)布的“2的3次方計(jì)劃”。合資公司員工數(shù)達(dá)到70000人，是目前國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)員工人數(shù)最多的合資企業(yè)。 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度:企業(yè)的成長(zhǎng)與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。 ③使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況，促使各級(jí)管理人員集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)。具體包括指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的客觀性、指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的全面性、指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的可操作性、是否可以提供反饋及修正信息。對(duì)于員工而言，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系使得員工按照績(jī)效的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)去做，真正發(fā)揮績(jī)效考核指標(biāo)的牽引和導(dǎo)向作用。而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。 ②目標(biāo)商定可能會(huì)帶來(lái)管理成本的增加。圖34目標(biāo)管理法的實(shí)施程序 2)目標(biāo)管理法的優(yōu)勢(shì) 目標(biāo)管理法具有許多管理上的優(yōu)勢(shì)，總結(jié)如下：①目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。在目標(biāo)管理法中，績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定開始于組織的最高層，他們提出組織使命聲明和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后通過(guò)部門層次往下傳遞至具體的各個(gè)員工。圖33績(jī)效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的核心地位 每種績(jī)效管理模式與方法都反映了一種具體的管理思想和管理原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性。目前比較盛行的3P理論，就是以職位價(jià)值、績(jī)效來(lái)決定薪酬。從整個(gè)組織的角度來(lái)看，組織的目標(biāo)是被分解到了各個(gè)業(yè)務(wù)單元以及各個(gè)職位上的每個(gè)工作者。只有績(jī)效管理的目標(biāo)明確了，管理者和員工的努力才會(huì)有方向，才會(huì)更加地團(tuán)結(jié)一致，共同致力于績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，共同提高績(jī)效能力，更好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)。 以上是幾種較為常用的績(jī)效考核方法，但每種考核方法都不是萬(wàn)能的，都有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。關(guān)鍵性事件是指與員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有關(guān)的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)。設(shè)計(jì)過(guò)程具體包括下面三個(gè)步驟。此方法的缺點(diǎn)在于考績(jī)的結(jié)果是概括性的，不精確，所評(píng)出的等級(jí)或名次只有相對(duì)意義，無(wú)法確定等級(jí)差，同時(shí)，這種方法對(duì)于員工數(shù)量較多的公司一般不適用?；緲?biāo)準(zhǔn)是指對(duì)某個(gè)被考評(píng)對(duì)象而言期望達(dá)到的水平，主要用于判斷被考評(píng)者的績(jī)效是否能夠滿足基本的要求，決定一些非激勵(lì)性的人事待遇。按照考評(píng)的尺度可將考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)分為類別標(biāo)準(zhǔn)、等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、等距標(biāo)準(zhǔn)、比值標(biāo)準(zhǔn)和隸屬度標(biāo)準(zhǔn)。按標(biāo)準(zhǔn)的屬性分類。 M(measurable)是指績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)成數(shù)量化的或行為化的，且所需的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的。 1)按照考核內(nèi)容分類的績(jī)效考核指標(biāo) 能力考核指標(biāo)。 3)績(jī)效考核是對(duì)員工業(yè)績(jī)的評(píng)定與認(rèn)可，讓員工了解企業(yè)對(duì)自己的真實(shí)評(píng)價(jià)，清楚企業(yè)對(duì)他的期望。 3)有利于企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)，使企業(yè)具有不斷的成長(zhǎng)性。 ，它運(yùn)用一套系統(tǒng)的和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行考評(píng)。 績(jī)效的性質(zhì)主要是指績(jī)效的多因性、多維性和動(dòng)態(tài)性。 。 從管理學(xué)的角度看，績(jī)效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。但是，如同其它許多新興的理論一樣，績(jī)效管理在企業(yè)的實(shí)際操作過(guò)程中暴露了很多不完善的地方，例如由于評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不明確、評(píng)估過(guò)程不誠(chéng)實(shí)等原因而導(dǎo)致的評(píng)估失敗和由于反饋渠道不通暢而導(dǎo)致的績(jī)效增進(jìn)失效等等。本文結(jié)合東風(fēng)汽車有限公司工藝研究所的實(shí)際情況，系統(tǒng)闡述了企業(yè)中績(jī)效管理的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題，并且針對(duì)這些問(wèn)題，借鑒國(guó)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，提出建立有效的績(jī)效評(píng)估與改善體系的對(duì)策和建議。員工績(jī)效是指員工在某一時(shí)期內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和。從字面上看:“績(jī)”是指業(yè)績(jī)，即員工的工作結(jié)果。 績(jī)效的多因性，是指績(jī)效的優(yōu)劣不是取決于單一因素，而是要受制于技能、激勵(lì)屬于員工自身的主觀性因素及環(huán)境、機(jī)會(huì)的客觀性因素的影響，績(jī)效是技能、激勵(lì)、機(jī)會(huì)與環(huán)境四變量的函數(shù)。 、態(tài)度和業(yè)績(jī)進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)?？?jī)效考核可以明確地告訴管理者，企業(yè)在哪些方面具有優(yōu)勢(shì)，在哪些方面具有成長(zhǎng)的潛力。 4)績(jī)效考核可以評(píng)估員工對(duì)現(xiàn)任工作崗位的勝任程度及其未來(lái)的發(fā)展?jié)摿?，有助于員工管理加強(qiáng)員工的自我管理、發(fā)掘員工的潛能、提高員工的工作績(jī)效。能力考核指標(biāo)是用來(lái)衡量員工具有什么樣的能力，每種能力達(dá)到何種狀態(tài)。 A(attainable)是指績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)為通過(guò)員工的努力可以實(shí)現(xiàn)的，在時(shí)限之內(nèi)做得到的目標(biāo)。按標(biāo)準(zhǔn)的形態(tài)分類。 ③按標(biāo)準(zhǔn)的屬性分類。卓越標(biāo)準(zhǔn)是指對(duì)被考評(píng)對(duì)象未做要求和期望但是可以達(dá)到的績(jī)效水平，主要是為了識(shí)別角色榜樣，決定激勵(lì)性的人事待遇。 強(qiáng)制分布法 強(qiáng)制分布法是依據(jù)數(shù)理統(tǒng)計(jì)中的正態(tài)分布概念，把被考核者按一定比例歸入各等級(jí)，各等的比例可根據(jù)需要設(shè)定，然后按照每個(gè)被考核者績(jī)效的相對(duì)優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級(jí)，例如劃分成優(yōu)秀、優(yōu)良、一般、低于一般和不合格五種。 (1) 選定考核維度并賦予權(quán)重。對(duì)關(guān)鍵事件的描述應(yīng)包括:事實(shí)發(fā)生前的背景、發(fā)生時(shí)的情況、行為的有效或無(wú)效事實(shí)、事實(shí)后果受員工個(gè)人控制的程度。在使用時(shí)需結(jié)合企業(yè)的實(shí)際及考核目標(biāo)的需要，結(jié)合每種考核方法的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出合理的績(jī)效考核方法體系。 強(qiáng)調(diào)溝通 溝通在績(jī)效管理中起著決定性的作用。而個(gè)人目標(biāo)的達(dá)成構(gòu)成了業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的達(dá)成，組織的整體目標(biāo)是由各個(gè)業(yè)務(wù)單元的績(jī)效來(lái)支持的，也就是由每個(gè)員工的績(jī)效來(lái)支持的。因此，績(jī)效是決定薪酬的一個(gè)重要因素，通常來(lái)說(shuō)，職位價(jià)值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績(jī)效則決定了薪酬中變化的部分，如績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等。同時(shí)，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件范圍。目標(biāo)主要指所期望達(dá)到的結(jié)果，以及為達(dá)到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法。②目標(biāo)管理有助于促進(jìn)了雇員及主管之間的意見交流和相互了解，改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系；③目標(biāo)管理在很大程度上賦予員工自我管理的空間，調(diào)動(dòng)了員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來(lái)，因而提高了士氣。目標(biāo)商定需要上下溝通、統(tǒng)一思想，會(huì)花費(fèi)大量時(shí)間。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序 ①根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)在績(jī)效管理中互相配合，互為補(bǔ)充。 ④為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)。 平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)在于它實(shí)現(xiàn)了企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡、結(jié)果與動(dòng)因的平衡、長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡、內(nèi)部與外部的平衡、主觀與客觀的平衡?！　　a(chǎn)品最全。這期間，共投放了6款新乘用車：天籟、軒逸、駿逸、頤達(dá)、琪達(dá)和驪威；與日產(chǎn)柴聯(lián)合開發(fā)了重卡D310系列商用車；并于2006年3月在廣州成立了乘用車研發(fā)中心，2006年6月在武漢建立了商用車研發(fā)中心。 如同其它許多新興的理論一樣，績(jī)效管理在企業(yè)的實(shí)際操作過(guò)程中暴露了很多不完善的地方，例如由于評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不明確、評(píng)估過(guò)程不誠(chéng)實(shí)等原因而導(dǎo)致的評(píng)估失敗和由于反饋渠道不通暢而導(dǎo)致的績(jī)效增進(jìn)失效等等。 (4)項(xiàng)目的含金量較低。 (3)各部門間的協(xié)作與支持不夠，部門本位主義嚴(yán)重，缺乏整體意識(shí)和合作意識(shí)。更為嚴(yán)重的是評(píng)估過(guò)程中弄虛作假的現(xiàn)象，例如，有的員工本身的績(jī)效評(píng)定結(jié)果并不好，但部門領(lǐng)導(dǎo)礙于情面將本部門共同完成的工作全部都加到一個(gè)人身上，幫助其勉強(qiáng)通過(guò)考核。2)部門經(jīng)理尤其缺乏指導(dǎo)、管理、協(xié)調(diào)等職責(zé)意識(shí)，有時(shí)只顧忙自己的業(yè)務(wù)而忽視了對(duì)部門內(nèi)部和部門間業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)。 針對(duì)這種情況，應(yīng)該在工藝研究所內(nèi)部選出幾個(gè)績(jī)效考核中比較有代表性的部門，對(duì)他們進(jìn)行績(jī)效改善試點(diǎn)計(jì)劃，由管理人員為每一個(gè)員工建立起一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃工作單，從而了解什么是員工所關(guān)注的問(wèn)題，他對(duì)這些問(wèn)題是如何進(jìn)行分析的，這些問(wèn)題產(chǎn)生的原因是什么，以及應(yīng)當(dāng)采取何種措施來(lái)解決這些問(wèn)題。 3)公司關(guān)鍵人才流失嚴(yán)重，人才儲(chǔ)備嚴(yán)重不足。各部門也沒(méi)有統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，有的部門嚴(yán)格些，有些部門寬松些，員工們也覺得不公平，認(rèn)為干得越多罰得越多，工作積極性直線下降。 東風(fēng)汽車有限公司的績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)思路包含了公司績(jī)效管理的指導(dǎo)思想及相關(guān)理論的運(yùn)用。 發(fā)掘員工的潛能。從公司戰(zhàn)略出發(fā)，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，結(jié)合員工的崗位職責(zé)，確定每個(gè)員工為實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)而承擔(dān)的職責(zé)，解決公司戰(zhàn)略與具體業(yè)務(wù)脫節(jié)的問(wèn)題。根據(jù)考核內(nèi)容，我們采用量化考核與定性評(píng)價(jià)相結(jié)合的方法，但對(duì)定性評(píng)價(jià)確定嚴(yán)格的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。因此，在績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)前需要重新進(jìn)行職務(wù)分析，分析和評(píng)定各個(gè)職務(wù)的功能和要求，明確每個(gè)職務(wù)的職責(zé)、權(quán)限以及承擔(dān)該職務(wù)的人員所必備的資格和條件，重新編制職務(wù)說(shuō)明書。 部門績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì) 東風(fēng)汽車有限