【正文】 技術(shù)的充分應(yīng)用，必須意識到信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程和管理模式所可能帶來的變化。這是從面向職能管理過渡到面向流程管理。只有變革管理模式、更新管理手段才是公司未來的發(fā)展之路。這些問題主要是在面對以客戶（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）為特征的時代時所出現(xiàn)的問題：即客戶需求呈個性化發(fā)展，市場競爭日趨激烈和市場變化速度日益加快。管理決策者缺乏相關(guān)實施統(tǒng)計信息，以輔助正確的決策?？梢韵胂?，這里存在的巨大改進(jìn)空間和改進(jìn)機(jī)會。這里的存貨尚未包括公司經(jīng)銷商成品庫存。公司存在經(jīng)濟(jì)規(guī)模（固定投資較大）問題，但并不僅僅只是這些。3. 相對的成本劣勢通過訪談?wù)莆盏某醪劫Y料我們可以發(fā)現(xiàn)，公司在與國內(nèi)競爭對手比較時，成本居于一定的劣勢。完整的指標(biāo)體系，不僅包括財務(wù)指標(biāo)，還要包括非財務(wù)指標(biāo)，不光包括靜態(tài)指標(biāo)，還要能反映出公司未來發(fā)展趨勢、利于控制潛在風(fēng)險的動態(tài)指標(biāo)。如何加從設(shè)計文件向制造文件轉(zhuǎn)化，加快適應(yīng)性產(chǎn)品的開發(fā)，建立市場及成本驅(qū)動的研發(fā)體系，以快速響應(yīng)客戶的個性化需求，如何縮短新產(chǎn)品研發(fā)周期，及時適應(yīng)市場的變化，降低生產(chǎn)組織及交付的難度，是股份公司需要重點考慮的兩個問題?？偠灾煞莨矩攧?wù)管理存在的問題是流程、模式和具體管理手段方面的問題，要解決這些問題，就要考慮提升財務(wù)管理理念，優(yōu)化財務(wù)管理流程，建立整合集中的財務(wù)管理模式，并配合以具有先進(jìn)財務(wù)管理思想的信息系統(tǒng)。值得一提的是雖然輕型車廠、柴發(fā)廠、鑄造廠財務(wù)人員統(tǒng)一歸口財務(wù)部管理，但并未在崗位設(shè)置的層次上實現(xiàn)集中，各廠和銷售公司仍然分別設(shè)置獨立的財務(wù)崗位。這在股份公司也不能例外?？v觀國內(nèi)大部分企業(yè)的財務(wù)管理現(xiàn)狀，基本還停留在業(yè)務(wù)核算層次，即財務(wù)部的員工大部分時間就是和憑證、賬簿及報表打交道。體現(xiàn)在財務(wù)會計上，只要求把已發(fā)生的業(yè)務(wù)核算清楚即可，而對預(yù)算、控制等要求不高。5. 產(chǎn)品質(zhì)量有待進(jìn)一步提升。4. 適應(yīng)性產(chǎn)品開發(fā)流程不暢。車間作業(yè)調(diào)度工作頻繁，生產(chǎn)能力難以有效均衡。1. 產(chǎn)品/工藝基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)一性、準(zhǔn)確性、實效性等存在較大的問題，對生產(chǎn)、采購、銷售以及服務(wù)帶來較大的影響。隨著我們從過去“生產(chǎn)導(dǎo)向型”時代進(jìn)入到“客戶導(dǎo)向型”時代，商品短缺時代以規(guī)?；M織生產(chǎn)以降低生產(chǎn)成本并取得競爭優(yōu)勢的生產(chǎn)方式已一去不復(fù)返了，取而代之的是根據(jù)客戶需求組織個性化生產(chǎn)。4. 原材料庫存數(shù)量的有效控制尚有很大空間。2. 采購計劃與生產(chǎn)計劃不能很好配合，經(jīng)常出現(xiàn)短缺件現(xiàn)象。當(dāng)然這一塊也涉及到東風(fēng)汽車集團(tuán)的體制問題。 采購和庫存管理流程國內(nèi)企業(yè)采購模式發(fā)展過程一般分為四個階段：計劃采購、競爭采購、優(yōu)化采購和戰(zhàn)略采購。備品備件不能及時響應(yīng)需求。4. 客戶信息、客戶檔案（包括維修檔案）不完善，缺乏相關(guān)管理手段。2. 訂單處理流程不暢，交貨常常不及時，緊急訂單、客戶個性化需求訂單不能快速響應(yīng)（流程涉及銷售、技術(shù)、生產(chǎn)、財務(wù)等部門）。然而東風(fēng)股份公司的銷售流程缺乏完整性，從而導(dǎo)致銷售業(yè)務(wù)處理效率低下，銷售成本過高（%，%）。從目前掌握的資料和上述分析，股份公司要提高贏利能力，需要考慮：1. 充分應(yīng)用發(fā)動機(jī)行業(yè)的高毛利率和盈利能力；2. 應(yīng)大力提高輕型車的贏利能力，這一點比較關(guān)鍵；（基于這一點考慮，我們建議ERP推行可先以輕型車為重點）3. 控制鑄造廠的合理規(guī)模。 市場競爭力分析根據(jù)整個股份公司1999年年報表數(shù)據(jù)計算出股份公司各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，并將其與國際先進(jìn)水平進(jìn)行比較，其結(jié)果如下：項目報表數(shù)備注：分析/評價利息36，此費用數(shù)額偏低，%指標(biāo)名稱股份公司合計國際水平分析/評價所有者權(quán)益收益率(=稅后凈利潤/期末所有者權(quán)益總額)%14%19%略低總資產(chǎn)收益率(=息稅前利潤/總資產(chǎn))%12%14%略低毛利率(=息稅前利潤/銷售收入)%9%11%說明公司的產(chǎn)品具有恰當(dāng)?shù)内A利能力(這集中體現(xiàn)在發(fā)動機(jī)上，其他產(chǎn)品基本上不贏利)百元固定資產(chǎn)銷售收入(=銷售收入/固定資產(chǎn)原值年末數(shù))*100300350低于先進(jìn)水平人均銷售額無對比數(shù)字人均稅后利潤額無對比數(shù)字人均占有固定資產(chǎn)凈值無對比數(shù)字資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)(=銷售收入/總資產(chǎn))資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)低，影響了企業(yè)贏利能力，說明企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資金使用有問題營運資金/銷售收入%8%11%說明營運資金未得到有效利用有待進(jìn)一步提高利息倍數(shù)(=息稅前利潤/利息)說明公司負(fù)債較少，利息償付能力強負(fù)債/所有者權(quán)益比率%40%負(fù)債適中從以上對比分析中我們可以發(fā)現(xiàn)整個股份公司資金周轉(zhuǎn)率（總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）偏低，影響了盈利能力。%，可見在沒有改變的情況下，加大鑄造廠生產(chǎn)規(guī)模，會帶來更多的損失。%的人員（資產(chǎn)數(shù)據(jù)不詳）%的營業(yè)毛利，決定了目前股份公司的核心競爭力。 本報告主要就東風(fēng)汽車股份有限公司通過ERP/CRM系統(tǒng)應(yīng)用實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理以及管理模式/業(yè)務(wù)流程重組等方面提出建議。 ERP系統(tǒng)向前發(fā)展實現(xiàn)企業(yè)商務(wù)電子化 基于Internet技術(shù)，企業(yè)在應(yīng)用ERP系統(tǒng)實現(xiàn)內(nèi)部資金流、物流與信息流一體化管理的基礎(chǔ)上，借助CRM和iProcurement系統(tǒng)集成應(yīng)用，不僅實現(xiàn)了企業(yè)對供應(yīng)鏈的管理，而且同時實現(xiàn)了自己的商務(wù)電子化，如圖所示。而CRM則定位于產(chǎn)成品的整個營銷過程的管理，包括市場活動、營銷過程與售后服務(wù)三大環(huán)節(jié)的管理。 n 二是客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)。 近幾年來，隨著Internet技術(shù)的不斷發(fā)展與廣泛應(yīng)用，在Internet平臺上基于Web技術(shù)的ERP系統(tǒng)及其最新發(fā)展為企業(yè)跨越組織邊界、跨越地域限制、降低信息系統(tǒng)總體擁有成本，從而為企業(yè)真正實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理提供了可能。因此，ERP系統(tǒng)實際上難以真正實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)。 供應(yīng)鏈管理推動ERP系統(tǒng)向前發(fā)展 ERP系統(tǒng)的推出及其廣泛應(yīng)用原本是為了幫助企業(yè)實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，但由于受到IT技術(shù)發(fā)展的限制，ERP系統(tǒng)應(yīng)用難以突破不同企業(yè)之間的組織邊界，即企業(yè)與企業(yè)之間仍難以通過信息的有效溝通，協(xié)同對市場作出快速反映。因此，過去單一企業(yè)間的競爭已轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)供應(yīng)鏈間的競爭，供應(yīng)鏈管理已成為企業(yè)管理最重要的內(nèi)容。企業(yè)能否快速響應(yīng)客戶的個性化需求變化，決定了企業(yè)在激烈競爭的市場中能否生存和發(fā)展。在這種時代背景下，企業(yè)只能以客戶為導(dǎo)向，按多品種小批量組織生產(chǎn)。于是企業(yè)基于勞動分工原理建立自己的生產(chǎn)線，并追求大規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品生產(chǎn)以期取得市場競爭中的成本優(yōu)勢和利潤最大化。 工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代是生產(chǎn)能力不足和商品短缺的時代。面臨競爭激烈的輕型車市場以及入世對汽車行業(yè)可能造成的沖擊和變化，如何提高質(zhì)量和降低成本，同時更重要的是如何快速響應(yīng)市場的變化、實現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新，如何響應(yīng)客戶個性化需求、實施客戶關(guān)懷并提高客戶滿意度，是擺在股份公司管理者面前的問題。公司制訂了明確的戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略目標(biāo)，雖然在1999年7月才成功上市，但在2000年已經(jīng)取得了超過34億人民幣銷售額、利潤3億多的好成績。如何在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，贏得競爭優(yōu)勢？汽車行業(yè)這個從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的老牌行業(yè)需要積極面對和適應(yīng)新的電子商務(wù)時代。汽車工業(yè)作為全球工業(yè)的龍頭行業(yè)，始終對全球經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生著重大影響。這就意味著中國汽車工業(yè)將真正意義上面臨來自國際汽車業(yè)巨頭的挑戰(zhàn)。 以信息化推動?xùn)|風(fēng)汽車股份管理改造暨ERP系統(tǒng)實施項目建議東浦信息技術(shù)有限公司SAP（中國）有限公司提交日期：2002年1日拷貝份數(shù)：1文檔控制文檔更新記錄日期更新人版本備注文檔審核記錄日期審核人職務(wù)備注文檔去向記錄拷貝份數(shù)接受人職務(wù)備注74 / 74前言隨著Internet技術(shù)的發(fā)展與廣泛應(yīng)用，人類社會已從“產(chǎn)品”導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代進(jìn)入到以“客戶”導(dǎo)向的“電子商務(wù)”時代，大規(guī)模生產(chǎn)（Mass Production）模式將被迫轉(zhuǎn)向以快速響應(yīng)客戶個性化需求的大規(guī)模定制（Mass Customization）模式轉(zhuǎn)變。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，“質(zhì)量”和“成本”是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的主要手段，但在當(dāng)前“電子商務(wù)”時代，“持續(xù)創(chuàng)新”則是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的主要手段，“客戶滿意度”則是企業(yè)管理最重要的績效指標(biāo)；另一方面，中國已經(jīng)在二零零一年十二月十日正式成為世界貿(mào)易組織成員，全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程不可逆轉(zhuǎn)，市場競爭環(huán)境正在發(fā)生巨大變化，企業(yè)將不得不面對以“客戶”、“競爭”和“變化”為特征的時代背景。而這種挑戰(zhàn)將在未來五年內(nèi)逐步成為現(xiàn)實。前不久，汽車行業(yè)的合并與重組浪潮說明了當(dāng)今汽車行業(yè)面臨著新的更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：全球化的市場與全球化的制造、受客戶需求直接驅(qū)動的產(chǎn)品、生產(chǎn)、銷售與服務(wù)的全過程等。作為東風(fēng)汽車集團(tuán)四大塊之一，東風(fēng)汽車股份有限公司（以下簡稱東風(fēng)股份）主要從事汽車及其零部件、汽車發(fā)動機(jī)和鑄件的開發(fā)、設(shè)計和銷售。股份公司的產(chǎn)品在品牌、技術(shù)知名度、產(chǎn)品的綜合性能方面與國內(nèi)競爭對手有相對的優(yōu)勢。i ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理 市場競爭呼喚供應(yīng)鏈管理 隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，IT技術(shù)發(fā)展特別是Internet技術(shù)的出現(xiàn)與廣泛應(yīng)用，使人類社會從過去的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代進(jìn)入到電子商務(wù)時代（有人稱之為知識經(jīng)濟(jì)時代，也有人稱之為新經(jīng)濟(jì)時代）。在這種時代背景下，企業(yè)以產(chǎn)品生產(chǎn)為導(dǎo)向，產(chǎn)品的成本和質(zhì)量是企業(yè)最重要的競爭手段。 而電子商務(wù)時代則是社會生產(chǎn)能力與商品過剩的時代，客戶存在極大的商品選擇空間和余地，而且表現(xiàn)出個性化需求特征。產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新是企業(yè)最重要的競爭手段，客戶滿意度則是企業(yè)發(fā)展的最重要指標(biāo)。 在電子商務(wù)時代，企業(yè)要實現(xiàn)對客戶個性化需求的快速響應(yīng)，對企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行有效的組織和計劃是必要的，但僅靠自己企業(yè)的資源依然難以參與市場競爭，這就需要企業(yè)必須把經(jīng)營過程中的各有關(guān)方面如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)的開發(fā)與應(yīng)用，就是為了滿足企業(yè)供應(yīng)鏈管理的這種需要的。即使是在跨地域經(jīng)營的企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用也往往由于系統(tǒng)運行成本過高而難以建立企業(yè)一體化應(yīng)用。最后，ERP系統(tǒng)不得不退居為一個企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)，幫助企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)資金流、物流與信息流的一體化管理。 ERP系統(tǒng)的這種最新發(fā)展主要分為兩個方向： n 一是基于Internet網(wǎng)絡(luò)的采購（iProcurement）管理，實現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商之間的網(wǎng)上采購業(yè)務(wù)管理，包括網(wǎng)上采購、競購等。ERP系統(tǒng)定位于企業(yè)內(nèi)部資金流與物流的全程一體化管理，即實現(xiàn)從原材料采購到產(chǎn)成品完成整個過程的各種資源計劃與控制，主要目標(biāo)仍是以產(chǎn)品生產(chǎn)為導(dǎo)向的成本控制。 iProcurement、ERP與CRM集成一體化運行便可以幫助企業(yè)實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的管理。 企業(yè)實現(xiàn)商務(wù)的電子化，一方面將借助iProcurement系統(tǒng)應(yīng)用，在增大供應(yīng)商選擇空間的同時顯著降低采購成本；另一方面將借助CRM系統(tǒng)應(yīng)用擴(kuò)展商品營銷能力，實現(xiàn)對眾多零售商的直接交易，即通過建立B to B或B to B/C的營銷模式，消除營銷體系中的中間環(huán)節(jié)，從而縮短交易時間，降低交易成本。一、東風(fēng)股份管理現(xiàn)狀分析 資源配置效率分析依據(jù)2000年年度報告，現(xiàn)將東風(fēng)股份各業(yè)財務(wù)指標(biāo)分析結(jié)果列在下表中：營業(yè)收入（萬元）營業(yè)毛利（萬元）營業(yè)收入結(jié)構(gòu)比營業(yè)毛利結(jié)構(gòu)比毛利率發(fā)動機(jī)196，15758，308%%%輕型車140，3876，868%%%鑄件8，087757%%%股份公司合并344，63164，419100%100%%發(fā)動機(jī)輕型車鑄造廠營業(yè)收入（萬元）營業(yè)毛利（萬元）毛利率營業(yè)收入（萬元）營業(yè)毛利（萬元）毛利率營業(yè)收入（萬元）營業(yè)毛利（萬元）毛利率1999年126，20544，676%179，3513，109%2，99770423%2000年196，15758，308%140，3876，868%8，087757%增長率%%%%%%%%%人員配置及產(chǎn)出表（2000年統(tǒng)計數(shù)據(jù)）在崗人員營業(yè)收入（萬元）人均銷售額（萬元）人員占股份公司比例柴發(fā)廠1350196，157%輕型車廠（含銷售公司和專營部）2003140，387%鑄造廠11128，087%機(jī)關(guān)125%股份公司合計4590344，631100%從上表分析結(jié)果中我們可以看出：%的銷售額和全部營業(yè)利潤。%%毛利，%，贏利能力有待進(jìn)一步提高。%，%；同時發(fā)動機(jī)銷售毛利率呈下降趨勢。低下原因之一在于存在較多的庫存積壓且持續(xù)速增長（%，比2001年末增長27%）。 業(yè)務(wù)流程分析根據(jù)我們與東風(fēng)股份管理層人員的交流及訪談（主要基于2000年進(jìn)行的訪談結(jié)合公司2001年業(yè)務(wù)的變化，很多問題在2001年并未得到實質(zhì)性的解決），對其中存在的一些問題簡述如下： 銷售流程一個完整的銷售流程應(yīng)包括市場研究、銷售計劃、市場推廣、渠道建設(shè)、銷售定單處理、客戶服務(wù)、售后服務(wù)等一系列環(huán)節(jié)。如：1. 銷售體系不統(tǒng)