【正文】 造成本5%一12%。這些模塊既可以單獨(dú)使用也可以與其它解決方案一起使用 。SAP系統(tǒng)通過標(biāo)準(zhǔn)接口及內(nèi)置接口工具及內(nèi)置開發(fā)平臺(tái)，可以方便地與未來的其他系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)有效的集成。因此，真正的電子商務(wù)是利用以Internet為核心的信息技術(shù)進(jìn)行電子化商務(wù)活動(dòng)和企業(yè)資源計(jì)劃管理，其核心是高效率合理地計(jì)劃與管理企業(yè)所有資源，幫助企業(yè)創(chuàng)建一條暢通于客戶、企業(yè)內(nèi)部和供應(yīng)商之間的信息流，并通過高效率的管理、增值和應(yīng)用，幫助企業(yè)準(zhǔn)確地定位市場(chǎng)、擴(kuò)展市場(chǎng)、提供個(gè)性化的服務(wù)、不斷提高客戶的忠誠度。CRM應(yīng)用軟件在面對(duì)客戶的活動(dòng)時(shí)提供了一個(gè)框架使最佳實(shí)踐具體化，并促進(jìn)最佳實(shí)踐的執(zhí)行，而ERP提供的則是基于、資源和操作性的應(yīng)用，并使企業(yè)能夠更有效地達(dá)到這些目標(biāo)。六、 項(xiàng)目實(shí)施總體思路 項(xiàng)目總體目標(biāo)我們建議東風(fēng)汽車股份公司將信息化作為管理手段提升的有效途徑，以信息化推動(dòng)股份公司管理改造和管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，建立先進(jìn)的管理模式，提升股份公司核心競(jìng)爭能力并有效支持股份公司業(yè)務(wù)的快速增長；為股份公司今后可能的國際合作以及戰(zhàn)略重組奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；同時(shí)為東風(fēng)汽車集團(tuán)信息化建設(shè)和管理改造建立成功的樣板及范例。再次，入世后，市場(chǎng)國際化、競(jìng)爭全球化和日益變化變化的企業(yè)生存環(huán)境留給我們的準(zhǔn)備時(shí)間越來越少。 項(xiàng)目推進(jìn)的原則為保證公司能從效率和效益兩方面都得到提升，我們建議堅(jiān)持以下項(xiàng)目推進(jìn)原則：n 信息系統(tǒng)建設(shè)做為管理手段的提升如何在激烈的競(jìng)爭中站穩(wěn)腳跟，贏得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)？公司需要積極面對(duì)和適應(yīng)新的競(jìng)爭環(huán)境和新的電子商務(wù)時(shí)代。 我們建議項(xiàng)目實(shí)施過程中，流程重組與信息系統(tǒng)實(shí)施并行進(jìn)行。項(xiàng)目評(píng)估繼續(xù)改進(jìn)SAP快速實(shí)施方法（ASAP） 系統(tǒng)功能實(shí)施階段 業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)階段 項(xiàng)目準(zhǔn)備設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)最后準(zhǔn)備啟動(dòng)支持業(yè)務(wù)藍(lán)圖在SAP快速實(shí)施法中按步驟將實(shí)施分成以下五個(gè)階段：n 項(xiàng)目準(zhǔn)備工作n 業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)n 設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)n 最終上線準(zhǔn)備n 上線及后續(xù)支持漢普爾ERP/BPR實(shí)施方法論與SAP ASAP實(shí)施方法論對(duì)應(yīng)關(guān)系如下圖所示，流程重組階段對(duì)應(yīng)于業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段。n 按照各自的職責(zé)及時(shí)解決實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題。 項(xiàng)目管理 工作計(jì)劃管理根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度的要求，制定切實(shí)可行的工作計(jì)劃，規(guī)定每個(gè)成員的任務(wù)，檢查任務(wù)完成的情況和質(zhì)量，是保證項(xiàng)目順利實(shí)施的重要保證。 每周工作小結(jié)東風(fēng)汽車項(xiàng)目組需確認(rèn)以下文檔178。對(duì)于階段性成果的審核應(yīng)由客戶方項(xiàng)目經(jīng)理簽字，確認(rèn)提交的階段性成果已審核，并滿足項(xiàng)目實(shí)施方案的要求和客戶方能接收的標(biāo)準(zhǔn)。 定期和不定期會(huì)議項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)每月定期召開會(huì)議，檢查項(xiàng)目進(jìn)展，討論和決策由項(xiàng)目經(jīng)理提交的待解決的問題等。178。178。178。 整個(gè)項(xiàng)目中各功能模塊內(nèi)外數(shù)據(jù)流向和業(yè)務(wù)流程，檢查整個(gè)業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)流程是否實(shí)現(xiàn)了閉環(huán)作業(yè)。 系統(tǒng)測(cè)試：保證/驗(yàn)證在項(xiàng)目整個(gè)應(yīng)用區(qū)域內(nèi)的整體功能。 客戶提交的需求文檔178。如下圖所示：戰(zhàn)略流程技術(shù)人員可實(shí)施性可執(zhí)行性功效性可用性轉(zhuǎn)變的過程是一個(gè)變革的過程。 項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告模塊 風(fēng)險(xiǎn)控制及變革管理 阻止項(xiàng)目成功的因素本項(xiàng)目的目標(biāo)是要通過本次管理改造工程，將股份公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)具有世界級(jí)先進(jìn)管理水平的公司。收集項(xiàng)目文檔至少應(yīng)包括：178。 集成測(cè)試：保證/驗(yàn)證在此項(xiàng)目內(nèi)功能區(qū)之間的功能。 整個(gè)項(xiàng)目中要用到和已用到的操作系統(tǒng)技術(shù)，數(shù)據(jù)庫及其工具技術(shù)、客戶化相關(guān)技術(shù)等方面的審計(jì)。178。 批準(zhǔn)程序178。 范圍改變文檔內(nèi)容 178。 報(bào)告機(jī)制項(xiàng)目小組成員應(yīng)首先在小組內(nèi)部討論解決，否則應(yīng)該按照項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖所列逐級(jí)向組長報(bào)告，向試點(diǎn)單位項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告乃至項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目匯報(bào)。由于本項(xiàng)目的實(shí)施時(shí)間很緊迫，建議審核時(shí)間應(yīng)在提交后的三天之內(nèi)。 月工作計(jì)劃178。項(xiàng)目階段驗(yàn)收將根據(jù)雙方確認(rèn)的本階段實(shí)施目標(biāo)，工作計(jì)劃和提交的階段工作完成報(bào)告作出結(jié)論。n 建立層次結(jié)構(gòu)合理、功能齊全、職責(zé)明確的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。漢普BPR/ERP實(shí)施方法論主要步驟參加下圖： ASAP方法論，是SAP在全球?qū)嵤┝松锨€(gè)SAP項(xiàng)目的過程中，積累經(jīng)驗(yàn)和不斷改進(jìn)的結(jié)果，經(jīng)歷了時(shí)間和不同項(xiàng)目環(huán)境的考驗(yàn)，是SAP快速、合理的實(shí)施方案。管理模式組織體系流程體系價(jià)值體系業(yè)務(wù)活動(dòng)效率效益會(huì)計(jì)核算部門/職責(zé)崗位/職責(zé)/評(píng)價(jià)專項(xiàng)業(yè)務(wù)管理體系n 流程重組與信息系統(tǒng)實(shí)施并行進(jìn)行下圖是企業(yè)應(yīng)用IT系統(tǒng)應(yīng)用模式及相應(yīng)可能帶來的收益。一般的高端系統(tǒng)（如SAP系統(tǒng)）具有極強(qiáng)的靈活性、擴(kuò)展性及適應(yīng)變化的能力，可以方便地適應(yīng)未來股份公司業(yè)務(wù)的變化及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整；SAP系統(tǒng)在中國有超過300家大中型業(yè)，這些企業(yè)無一例外是處于不斷的發(fā)展和變化過程中。首先，東風(fēng)汽車股份公司從提出ERP系統(tǒng)實(shí)施至今已有兩年多時(shí)間，公司在這段時(shí)間的信息化建設(shè)一直處于半停滯狀態(tài)。采用了ITS技術(shù)的SAP應(yīng)用系統(tǒng)是一個(gè)全面利用互聯(lián)網(wǎng)和基于web應(yīng)用優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品。實(shí)施CRM系統(tǒng)將改善對(duì)客戶的反應(yīng)，并對(duì)客戶的整個(gè)生命周期有一個(gè)更全面的了解。 客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的應(yīng)用將不僅實(shí)現(xiàn)企業(yè)銷售過程的自動(dòng)化，而且可以使企業(yè)得以借助IT技術(shù)重組原有的多級(jí)經(jīng)銷體系，建立面向最終經(jīng)銷商的“扁平化”經(jīng)銷體系，從而顯著縮短交易過程的時(shí)間，大大降低交易交易成本。通過簡單的客戶化開發(fā)，即可與第三方的工藝卡管理系統(tǒng)集成。 系統(tǒng)是一個(gè)集團(tuán)范圍的軟件，可以滿足各種業(yè)務(wù)流程涉及到的信息需求： 財(cái)務(wù)、 成本、 采購、 庫存管理、銷售和分銷、售后服務(wù)管理、 生產(chǎn)計(jì)劃、變式配置、質(zhì)量管理、工廠管理、工程變更管理、客戶關(guān)系管理、人力資源、與CAD的接口、文檔管理等。工序級(jí)計(jì)劃之間的無縫銜接，在編制計(jì)劃中盡量壓縮無效時(shí)間和提前期，使產(chǎn)品的制造周期縮短將近一半。物料管理有極強(qiáng)的計(jì)劃性，通過物料需求計(jì)劃（MRP）將物料供應(yīng)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃緊密銜接，使采購部門和制造部門對(duì)應(yīng)該做什么、做多少、什么時(shí)候做都非常明確，從而減少了盲目采購和生產(chǎn)。. 變革管理按新的業(yè)務(wù)流程與組織機(jī)構(gòu)實(shí)施管理改造。一個(gè)好的ERP軟件好比一輛豪華跑車，在一條彎彎曲曲的牛路上即使是一流的賽車手也無法開快，在筆直的鐵軌上定然磕磕碰碰。. 業(yè)務(wù)流程描述現(xiàn)有流程的識(shí)別是業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)，流程識(shí)別包括對(duì)現(xiàn)有流程的描述、流程重要性排序及核心流程的確定、現(xiàn)有崗位的界定與崗位職責(zé)的描述、流程現(xiàn)存問題等等。在優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程同時(shí)，明確崗位職責(zé)和部門設(shè)置、建立相應(yīng)的績效考核指標(biāo)和測(cè)評(píng)監(jiān)控體系，制定《東風(fēng)汽車股份公司管理白皮書》。我們將根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組”的原則，考慮“分業(yè)整合”與“整合集中”的思想，并基于以下八項(xiàng)原則設(shè)計(jì)目標(biāo)管理模式并重塑新的組織機(jī)構(gòu)：n 實(shí)現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變；n 建立“扁平化”的組織架構(gòu)，以確保流程的通暢與高效率運(yùn)行；n 明晰股份公司管理的三個(gè)層次。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義；n BPR要求建立企業(yè)內(nèi)部“供應(yīng)鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供應(yīng)鏈”流程，而且要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；n BPR要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”，這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷增大，其組織層次不斷增加，組織機(jī)構(gòu)日漸龐大，組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率日益下降并形成日益失去控制的強(qiáng)大組織慣性，而且企業(yè)規(guī)模愈大，“科層制”管理模式暴露出的問題也就愈多，并已演變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的無形障礙。雖然這種邊際收益遞減的現(xiàn)象并不一定在集團(tuán)發(fā)展前期成立數(shù)家公司的情況下發(fā)生，但卻一定在具有一定數(shù)量公司的規(guī)模發(fā)展情況下出現(xiàn)，這即是經(jīng)濟(jì)學(xué)中所謂的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)折點(diǎn)”?！熬仃囀健惫芾砟Ｊ接捎凇爸本€型”管理存在的問題非常明顯，集團(tuán)管理通常選擇第二種管理模式，即“矩陣式”管理。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。針對(duì)東風(fēng)汽車股份的業(yè)務(wù)情況，我們建議通過對(duì)汽車行業(yè)供應(yīng)鏈的增值分析，對(duì)物流、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、計(jì)劃等企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中的主要信息資源作深層次的處理、分析，為東風(fēng)汽車股份公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營的協(xié)調(diào)、控制、反饋修正提供及時(shí)、準(zhǔn)確的信息支持，通過一系列現(xiàn)代化管理及決策條件的建立，為企業(yè)信息的傳遞提供最佳的通道，并最終通過使用最先進(jìn)的企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)降低內(nèi)部成本，即以供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)(SCM)提高上下游整個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的效率，通過使用客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)拓展市場(chǎng)并鞏固客戶忠誠度，使企業(yè)的信息能夠共享，為東風(fēng)汽車股份的領(lǐng)導(dǎo)者提供決策信息，從而保持在市場(chǎng)上的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，并使管理行為由事后處理提高到事前預(yù)測(cè)、事中監(jiān)控的管理水平，減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。這些問題主要是在面對(duì)以客戶（Customer）、競(jìng)爭（Competition）和變化（Change）為特征的時(shí)代時(shí)所出現(xiàn)的問題：即客戶需求呈個(gè)性化發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭日趨激烈和市場(chǎng)變化速度日益加快。公司存在經(jīng)濟(jì)規(guī)模（固定投資較大）問題，但并不僅僅只是這些?？偠灾煞莨矩?cái)務(wù)管理存在的問題是流程、模式和具體管理手段方面的問題，要解決這些問題，就要考慮提升財(cái)務(wù)管理理念，優(yōu)化財(cái)務(wù)管理流程，建立整合集中的財(cái)務(wù)管理模式，并配合以具有先進(jìn)財(cái)務(wù)管理思想的信息系統(tǒng)。體現(xiàn)在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上，只要求把已發(fā)生的業(yè)務(wù)核算清楚即可，而對(duì)預(yù)算、控制等要求不高。1. 產(chǎn)品/工藝基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)一性、準(zhǔn)確性、實(shí)效性等存在較大的問題，對(duì)生產(chǎn)、采購、銷售以及服務(wù)帶來較大的影響。當(dāng)然這一塊也涉及到東風(fēng)汽車集團(tuán)的體制問題。2. 訂單處理流程不暢，交貨常常不及時(shí)，緊急訂單、客戶個(gè)性化需求訂單不能快速響應(yīng)（流程涉及銷售、技術(shù)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門）。%，可見在沒有改變的情況下，加大鑄造廠生產(chǎn)規(guī)模，會(huì)帶來更多的損失。而CRM則定位于產(chǎn)成品的整個(gè)營銷過程的管理，包括市場(chǎng)活動(dòng)、營銷過程與售后服務(wù)三大環(huán)節(jié)的管理。 供應(yīng)鏈管理推動(dòng)ERP系統(tǒng)向前發(fā)展 ERP系統(tǒng)的推出及其廣泛應(yīng)用原本是為了幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，但由于受到IT技術(shù)發(fā)展的限制，ERP系統(tǒng)應(yīng)用難以突破不同企業(yè)之間的組織邊界，即企業(yè)與企業(yè)之間仍難以通過信息的有效溝通，協(xié)同對(duì)市場(chǎng)作出快速反映。于是企業(yè)基于勞動(dòng)分工原理建立自己的生產(chǎn)線，并追求大規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品生產(chǎn)以期取得市場(chǎng)競(jìng)爭中的成本優(yōu)勢(shì)和利潤最大化。如何在激烈的競(jìng)爭中站穩(wěn)腳跟，贏得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)？汽車行業(yè)這個(gè)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的老牌行業(yè)需要積極面對(duì)和適應(yīng)新的電子商務(wù)時(shí)代。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，“質(zhì)量”和“成本”是企業(yè)取得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的主要手段，但在當(dāng)前“電子商務(wù)”時(shí)代，“持續(xù)創(chuàng)新”則是企業(yè)取得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的主要手段，“客戶滿意度”則是企業(yè)管理最重要的績效指標(biāo)；另一方面，中國已經(jīng)在二零零一年十二月十日正式成為世界貿(mào)易組織成員，全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程不可逆轉(zhuǎn)，市場(chǎng)競(jìng)爭環(huán)境正在發(fā)生巨大變化，企業(yè)將不得不面對(duì)以“客戶”、“競(jìng)爭”和“變化”為特征的時(shí)代背景。股份公司的產(chǎn)品在品牌、技術(shù)知名度、產(chǎn)品的綜合性能方面與國內(nèi)競(jìng)爭對(duì)手有相對(duì)的優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新是企業(yè)最重要的競(jìng)爭手段，客戶滿意度則是企業(yè)發(fā)展的最重要指標(biāo)。最后，ERP系統(tǒng)不得不退居為一個(gè)企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)，幫助企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資金流、物流與信息流的一體化管理。 企業(yè)實(shí)現(xiàn)商務(wù)的電子化，一方面將借助iProcurement系統(tǒng)應(yīng)用，在增大供應(yīng)商選擇空間的同時(shí)顯著降低采購成本；另一方面將借助CRM系統(tǒng)應(yīng)用擴(kuò)展商品營銷能力，實(shí)現(xiàn)對(duì)眾多零售商的直接交易，即通過建立B to B或B to B/C的營銷模式，消除營銷體系中的中間環(huán)節(jié)，從而縮短交易時(shí)間，降低交易成本。低下原因之一在于存在較多的庫存積壓且持續(xù)速增長（%，比2001年末增長27%）。5. 售后服務(wù)體系不統(tǒng)一，資源不能共享。3. 庫存管理在庫存結(jié)構(gòu)、動(dòng)態(tài)性、時(shí)效性和準(zhǔn)確性方面存在一定的問題，而且對(duì)于物料清單BOM的維護(hù)也不具有即時(shí)性和統(tǒng)一性，從而有關(guān)各方不能即時(shí)準(zhǔn)確地掌握庫存變動(dòng)和采購信息，有礙于生產(chǎn)的有效組織和即時(shí)交付，并由此而影響到銷售的實(shí)現(xiàn)，這種影響還在進(jìn)一步加大。3. 物流不暢，存在較多的在制品和半成品庫存，使生產(chǎn)成本加大。財(cái)務(wù)部門僅僅起到事后核算的作用。2. 公司缺乏完整的績效指標(biāo)監(jiān)控體系公司缺乏完整的績效指標(biāo)、評(píng)價(jià)與監(jiān)控體系。按照統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，實(shí)際的存貨成本（包括利息損失、倉儲(chǔ)費(fèi)用、庫存損壞、跌價(jià)、機(jī)會(huì)損失成本等）往往高達(dá)存貨價(jià)值的25%。要解決這些問題，首先要樹立流程管理的思想并建立完善、優(yōu)化、面向顧客、協(xié)調(diào)順暢、快速反應(yīng)的業(yè)務(wù)流程體系。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利此后，現(xiàn)代科學(xué)管理之父泰勒進(jìn)一步將職能分工管理科學(xué)地進(jìn)行細(xì)化，建立了按職能管理層層分解和精確細(xì)化的管理模式，即在整個(gè)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代主宰整個(gè)西方的“科層制”管理模式。這就是當(dāng)前全球所有大型集團(tuán)企業(yè)利潤率極低（幾乎在0利潤率上下波動(dòng)）的一個(gè)主要原因。時(shí)至本世紀(jì)九十年代，人類社會(huì)發(fā)展到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代末期，企業(yè)競(jìng)爭環(huán)境發(fā)生了巨大變化，主要表現(xiàn)為：顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場(chǎng)競(jìng)爭地域空間日益加大、競(jìng)爭領(lǐng)域日益細(xì)分、競(jìng)爭激烈程度日益加劇，這些構(gòu)成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三股力量：顧客（Customer）、競(jìng)爭（Competition）和變化（Change）（簡稱“3C”）。此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國和其他工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世界之勢(shì)。一般來說企業(yè)高層管理者都是企業(yè)得以發(fā)展的源動(dòng)力，借助IT技術(shù)特別是最新發(fā)展的Internet技術(shù)可以增強(qiáng)人的管理能力，在信息集中化管理的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一決策。BPR的核心思想和主要原則包括：n 要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從