【正文】 人事管理工時與考勤管理人員招聘/培訓/考核/晉級差旅費與支出管理人力資源管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理工程設計項目管理產(chǎn)品配置管理生產(chǎn)線設計目標成本計算 經(jīng)營層業(yè)務流程解決方案產(chǎn)品設計管理供應商選擇與評價采購零件目錄采購計劃/采購申請/采購訂單管理采購批準合同/定價管理采購交付/收貨處理/入庫與庫存管理發(fā)票校驗與結(jié)算采購管理產(chǎn)品配置管理按訂單裝配管理/看板、拉式管理物料需求計劃MRP/替代品管理MRP模擬與運行車間作業(yè)計劃WIP高級計劃與排程/負荷均衡產(chǎn)品成本計算質(zhì)量跟蹤管理制造/質(zhì)量管理客戶/渠道管理銷售計劃管理銷售與交付管理分銷計劃/運輸管理保證契約管理/信用額度管理倉庫管理保修/維修/保養(yǎng)管理備品配件經(jīng)營與管理發(fā)票/結(jié)算處理銷售/分銷管理 SAP 汽車行業(yè)解決方案介紹SAP 、基于客戶構(gòu)造的系統(tǒng)。系統(tǒng)制訂構(gòu)成所有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)物料的定額（標準）成本，根據(jù)零件的工藝路線制訂各工序的工序價格，然后通過實際成本和定額（標準）成本的差異分析來監(jiān)控各成本要素的變動，從而控制有關部門生產(chǎn)活動的效益，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，實施ERP成功的企業(yè)證明可降低制造成本5%一12%。由于消除了缺件，保證了均衡生產(chǎn)，節(jié)約了加班費用，并保證了產(chǎn)品的質(zhì)量。據(jù)統(tǒng)計，在制造業(yè)企業(yè)中，真正對物料的有效加工時間僅占物料整個停滯時間的百分之幾，而大部分時間（大于90％）物料都處在無效的停滯狀態(tài)，從而占用了大量的生產(chǎn)資金，通過MRP物料需求計劃，使企業(yè)由傳統(tǒng)的按臺套管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘戳慵崆捌诠芾恚瑥亩蟠鬁p少了車間在制品的積壓。ERP系統(tǒng)主要關注企業(yè)內(nèi)部物流、資金流和信息流的一體化管理，它通過營銷計劃、生產(chǎn)計劃、車間作業(yè)計劃、采購計劃等一系列手段，有效地進行產(chǎn)品成本控制與質(zhì)量管理。理想的目標是達到“沒有管理的管理”境界。新的組織機構(gòu)的特征包括：在ERP系統(tǒng)的支撐下，建立了面向“流程”管理的“扁平化”組織流程應明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程崗位應明晰：經(jīng)營、管理和決策這三個層次核算應明晰：成本中心、利潤中心的管理中心控制應明晰：事先計劃、事中控制和事后分析企業(yè)管理白皮書的內(nèi)容包括清晰的“業(yè)務處理流程”描述、明晰的“業(yè)務崗位”與“崗位職責”描述、體系化的“績效考核指標”描述、規(guī)范化的“管理制度體系”描述。設計的最后，要結(jié)合ERP系統(tǒng)具體功能和其內(nèi)在流程，實現(xiàn)人機合一。重新設計常用的一些策略包括縱向壓縮、橫向集成、單點接觸顧客、過程多樣化、減少控制環(huán)節(jié)、并行工程、減少控制環(huán)節(jié)等。流程識別需要區(qū)分公司的戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程和保障流程。制訂完整的項目詳細實施計劃，本建議書中列出的實施進度僅做參考。業(yè)務流程重組可以劃分為如下幾個階段：. 重組準備業(yè)務流程重組是公司的一次管理變革，要取得重組成功，需要股份公司高層領導一貫承諾與支持，管理層的積極參與和配合。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團隊合作精神，同時構(gòu)建具有自學習機制的有機組織；n BPR要求在建立新型“扁平化”組織運行模式時，需要重視現(xiàn)代計算機信息技術的應用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務分散與管理集中之間的矛盾。本次東風汽車股份的管理改造工程總體思路可以用下圖表示：部門/職責管理模式崗位/職責/評價專項業(yè)務管理體系組織體系會計核算價值體系流程體系效益效率業(yè)務活動三、 業(yè)務流程重組與管理白皮書的制定業(yè)務流程重組的核心思想就是要對企業(yè)長期習慣的業(yè)務處理方式進行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設計出新的業(yè)務處理流程，最終突破“科層制”官僚組織體系的運轉(zhuǎn)慣性，實現(xiàn)企業(yè)對市場的快速反應。進一步可以對企業(yè)價值鏈進行分析，分析每一個活動所帶來的價值增值以及相應的成本和費用，強化企業(yè)價值鏈管理（VCM），以擴大收入并提升效益； 在價值鏈分析的基礎上，可以利用計算機信息系統(tǒng)，建立企業(yè)績效監(jiān)控系統(tǒng)，監(jiān)控企業(yè)的運行并有效輔助決策。經(jīng)過業(yè)務流程重組后建立的“扁平化”組織管理模式可用下圖示意如下：最高管理層… 流程1 流程2 流程N崗位M崗位1流程經(jīng)理1流程經(jīng)理1崗位1崗位M崗位1流程經(jīng)理1崗位M 圖 “扁平化”管理示意圖“整合集中化”管理模式企業(yè)的運轉(zhuǎn)可以分為：經(jīng)營、管理與決策三個層次：經(jīng)營（增值性/收入增長/成本控制）決策（方向性/資源配置）管理（效率性/費用控制）財 務 核 算 與 管 理人 力 資 源 管 理計 算 機 信 息 管 理行 政 后 勤 管 理企 業(yè) 戰(zhàn) 略、規(guī)劃與計劃/產(chǎn)品創(chuàng)新/市場采購 倉儲 計劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 服務在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會在一定程度上導致決策分散化，影響決策的有效性。BPR的核心思想和主要原則包括：n 要求企業(yè)實現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾恚瑢I(yè)務的審核與決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應速度?！皹I(yè)務流程重組”革命BPR是在1990年最先由美國前MIT教授Michael Hammer在“重組工作：不要自動化改造，而是徹底鏟除”一文中提出；后來Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》。隨著企業(yè)規(guī)模擴大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時間，不僅可能導致延誤時機和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應；n “科層制”組織中工作環(huán)節(jié)和無效勞動增多，組織運轉(zhuǎn)效率低下，不利于對市場作出快速反應；n “科層制”組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會形成管理真空地帶，不利于快速反應客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；n “科層制”管理易產(chǎn)生利益“本位主義”和利益“分散主義”，不利于提高企業(yè)整體的市場競爭力。“科層制”管理面臨的挑戰(zhàn)雖然“科層制”管理模式易于集中專門領域管理專家的力量，取得按職能分工管理的效率；易于關注專門領域管理，促進專門領域的最佳運作；易于企業(yè)組織管理者在手工管理方式下實現(xiàn)對組織運轉(zhuǎn)的控制，也是工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)在手工管理方式下管理模式的必然選擇。同樣原因，在集團發(fā)展成立第三家標準規(guī)模的公司時，此時集團整體合并的利潤率是18%。如下圖所示：集團總部（純管理中心）信息人事采購制造營銷財務分子公司1分子公司2….…分公司N “矩陣式”管理模式示意圖集團“矩陣式”管理雖然在整體協(xié)調(diào)方面有所改進，并使管理更趨規(guī)范化，但“矩陣式”管理確存在著一個致命的缺陷：集團隨規(guī)模增大邊際收益遞減?！翱茖又啤惫芾淼膬煞N模式“科層制”管理主要有二種管理模式：一是“直線式”管理模式；二是“矩陣式”管理模式。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。斯隆(Alfred Sloan)在福特的基礎上將勞動分工理論再次向前推進一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。斯密在《國民財富的性質(zhì)和原因的分析》（即《國富論》）中首次提出勞動分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導企業(yè)的運行與發(fā)展長達兩個多世紀。同時必須考慮到計算機信息技術尤其是Internet技術的充分應用，必須意識到信息技術對業(yè)務流程和管理模式所可能帶來的變化。只有變革管理模式、更新管理手段才是公司未來的發(fā)展之路。管理決策者缺乏相關實施統(tǒng)計信息，以輔助正確的決策。這里的存貨尚未包括公司經(jīng)銷商成品庫存。3. 相對的成本劣勢通過訪談掌握的初步資料我們可以發(fā)現(xiàn)，公司在與國內(nèi)競爭對手比較時，成本居于一定的劣勢。如何加從設計文件向制造文件轉(zhuǎn)化，加快適應性產(chǎn)品的開發(fā)，建立市場及成本驅(qū)動的研發(fā)體系，以快速響應客戶的個性化需求，如何縮短新產(chǎn)品研發(fā)周期，及時適應市場的變化，降低生產(chǎn)組織及交付的難度，是股份公司需要重點考慮的兩個問題。值得一提的是雖然輕型車廠、柴發(fā)廠、鑄造廠財務人員統(tǒng)一歸口財務部管理，但并未在崗位設置的層次上實現(xiàn)集中，各廠和銷售公司仍然分別設置獨立的財務崗位?？v觀國內(nèi)大部分企業(yè)的財務管理現(xiàn)狀，基本還停留在業(yè)務核算層次，即財務部的員工大部分時間就是和憑證、賬簿及報表打交道。5. 產(chǎn)品質(zhì)量有待進一步提升。車間作業(yè)調(diào)度工作頻繁，生產(chǎn)能力難以有效均衡。隨著我們從過去“生產(chǎn)導向型”時代進入到“客戶導向型”時代，商品短缺時代以規(guī)模化組織生產(chǎn)以降低生產(chǎn)成本并取得競爭優(yōu)勢的生產(chǎn)方式已一去不復返了，取而代之的是根據(jù)客戶需求組織個性化生產(chǎn)。2. 采購計劃與生產(chǎn)計劃不能很好配合，經(jīng)常出現(xiàn)短缺件現(xiàn)象。 采購和庫存管理流程國內(nèi)企業(yè)采購模式發(fā)展過程一般分為四個階段：計劃采購、競爭采購、優(yōu)化采購和戰(zhàn)略采購。4. 客戶信息、客戶檔案（包括維修檔案）不完善，缺乏相關管理手段。然而東風股份公司的銷售流程缺乏完整性，從而導致銷售業(yè)務處理效率低下，銷售成本過高（%，%）。 市場競爭力分析根據(jù)整個股份公司1999年年報表數(shù)據(jù)計算出股份公司各項經(jīng)濟指標，并將其與國際先進水平進行比較，其結(jié)果如下：項目報表數(shù)備注：分析/評價利息36，此費用數(shù)額偏低，%指標名稱股份公司合計國際水平分析/評價所有者權(quán)益收益率(=稅后凈利潤/期末所有者權(quán)益總額)%14%19%略低總資產(chǎn)收益率(=息稅前利潤/總資產(chǎn))%12%14%略低毛利率(=息稅前利潤/銷售收入)%9%11%說明公司的產(chǎn)品具有恰當?shù)内A利能力(這集中體現(xiàn)在發(fā)動機上，其他產(chǎn)品基本上不贏利)百元固定資產(chǎn)銷售收入(=銷售收入/固定資產(chǎn)原值年末數(shù))*100300350低于先進水平人均銷售額無對比數(shù)字人均稅后利潤額無對比數(shù)字人均占有固定資產(chǎn)凈值無對比數(shù)字資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)(=銷售收入/總資產(chǎn))資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)低，影響了企業(yè)贏利能力，說明企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資金使用有問題營運資金/銷售收入%8%11%說明營運資金未得到有效利用有待進一步提高利息倍數(shù)(=息稅前利潤/利息)說明公司負債較少，利息償付能力強負債/所有者權(quán)益比率%40%負債適中從以上對比分析中我們可以發(fā)現(xiàn)整個股份公司資金周轉(zhuǎn)率（總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）偏低，影響了盈利能力。%的人員（資產(chǎn)數(shù)據(jù)不詳）%的營業(yè)毛利，決定了目前股份公司的核心競爭力。 ERP系統(tǒng)向前發(fā)展實現(xiàn)企業(yè)商務電子化 基于Internet技術，企業(yè)在應用ERP系統(tǒng)實現(xiàn)內(nèi)部資金流、物流與信息流一體化管理的基礎上，借助CRM和iProcurement系統(tǒng)集成應用，不僅實現(xiàn)了企業(yè)對供應鏈的管理，而且同時實現(xiàn)了自己的商務電子化，如圖所示。 n 二是客戶關系管理（CRM）系統(tǒng)。因此，ERP系統(tǒng)實際上難以真正實現(xiàn)供應鏈管理的目標。因此，過去單一企業(yè)間的競爭已轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)供應鏈間的競爭，供應鏈管理已成為企業(yè)管理最重要的內(nèi)容。在這種時代背景下，企業(yè)只能以客戶為導向，按多品種小批量組織生產(chǎn)。 工業(yè)經(jīng)濟時代是生產(chǎn)能力不足和商品短缺的時代。公司制訂了明確的戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略目標，雖然在1999年7月才成功上市，但在2000年已經(jīng)取得了超過34億人民幣銷售額、利潤3億多的好成績。汽車工業(yè)作為全球工業(yè)的龍頭行業(yè)，始終對全球經(jīng)濟產(chǎn)生著重大影響。 以信息化推動東風汽車股份管理改造暨ERP系統(tǒng)實施項目建議東浦信息技術有限公司SAP（中國）有限公司拷貝份數(shù)：1文檔控制文檔更新記錄日期更新人版本備注文檔審核記錄日期審核人職務備注文檔去向記錄拷貝份數(shù)接受人職務備注73 / 73前言隨著Internet技術的發(fā)展與廣泛應用，人類社會已從“產(chǎn)品”導向的工業(yè)經(jīng)濟時代進入到以“客戶”導向的“電子商務”時代，大規(guī)模生產(chǎn)（Mass Production）模式將被迫轉(zhuǎn)向以快速響應客戶個性化需求的大規(guī)模定制（Mass Customization）模式轉(zhuǎn)變。而這種挑戰(zhàn)將在未來五年內(nèi)逐步成為現(xiàn)實。作為東風汽車集團四大塊之一，東風汽車股份有限公司（以下簡稱東風股份）主要從事汽車及其零部件、汽車發(fā)動機和鑄件的開發(fā)、設計和銷售。i ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)與供應鏈管理 市場競爭呼喚供應鏈管理 隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，IT技術發(fā)展特別是Internet技術的出現(xiàn)與廣泛應用，使人類社會從過去的工業(yè)經(jīng)濟時代進入到電子商務時代（有人稱之為知識經(jīng)濟時代，也有人稱之為新經(jīng)濟時代）。 而電子商務時代則是社會生產(chǎn)能力與商品過剩的時代，客戶存在極大的商品選擇空間和余地，而且表現(xiàn)出個性化需求特征。 在電子商務時代，企業(yè)要實現(xiàn)對客戶個性化需求的快速響應，對企業(yè)內(nèi)部資源進行有效的組織和計劃是必要的，