【正文】 問(wèn)題進(jìn)行歸納，可以發(fā)現(xiàn)東風(fēng)股份在管理模式、業(yè)務(wù)流程以及管理手段上存在不少問(wèn)題。從基于活動(dòng)的成本理念來(lái)看，公司降低成本的因素包括多方面，如控制物料與生產(chǎn)成本、控制產(chǎn)品研發(fā)成本、控制銷(xiāo)售與服務(wù)的成本、控制質(zhì)量成本，以及控制一些其他的間接成本等?？梢栽O(shè)想，如果實(shí)施嚴(yán)格意義上的財(cái)務(wù)集中管理，可以有效減少重復(fù)勞動(dòng)、提高整體工作效率、改善財(cái)務(wù)預(yù)算和分析能力并提高財(cái)務(wù)控制的有效性。 財(cái)務(wù)管理流程由于我國(guó)長(zhǎng)時(shí)間實(shí)行的是計(jì)劃體制，企業(yè)基本沒(méi)有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，企業(yè)只關(guān)心生產(chǎn)，不關(guān)心盈利。在這種情況下，沒(méi)有計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)支撐的生產(chǎn)組織便不能實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)，體現(xiàn)出對(duì)混合制造模式的不適應(yīng)性。股份公司采購(gòu)模式上基本上仍停留在計(jì)劃采購(gòu)階段，存在較多的關(guān)聯(lián)采購(gòu)和單一供應(yīng)商采購(gòu)；總體來(lái)看供應(yīng)商（包括通過(guò)載重車(chē)公司的采購(gòu)）存在質(zhì)量、服務(wù)、成本等方面的問(wèn)題。如：1. 銷(xiāo)售體系不統(tǒng)一，資源、渠道不能共享，效率降低。%%毛利，%，贏利能力有待進(jìn)一步提高。ERP系統(tǒng)定位于企業(yè)內(nèi)部資金流與物流的全程一體化管理，即實(shí)現(xiàn)從原材料采購(gòu)到產(chǎn)成品完成整個(gè)過(guò)程的各種資源計(jì)劃與控制，主要目標(biāo)仍是以產(chǎn)品生產(chǎn)為導(dǎo)向的成本控制。企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與應(yīng)用，就是為了滿(mǎn)足企業(yè)供應(yīng)鏈管理的這種需要的。在這種時(shí)代背景下，企業(yè)以產(chǎn)品生產(chǎn)為導(dǎo)向，產(chǎn)品的成本和質(zhì)量是企業(yè)最重要的競(jìng)爭(zhēng)手段。前不久，汽車(chē)行業(yè)的合并與重組浪潮說(shuō)明了當(dāng)今汽車(chē)行業(yè)面臨著新的更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：全球化的市場(chǎng)與全球化的制造、受客戶(hù)需求直接驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品、生產(chǎn)、銷(xiāo)售與服務(wù)的全過(guò)程等。這就意味著中國(guó)汽車(chē)工業(yè)將真正意義上面臨來(lái)自國(guó)際汽車(chē)業(yè)巨頭的挑戰(zhàn)。面臨競(jìng)爭(zhēng)激烈的輕型車(chē)市場(chǎng)以及入世對(duì)汽車(chē)行業(yè)可能造成的沖擊和變化，如何提高質(zhì)量和降低成本，同時(shí)更重要的是如何快速響應(yīng)市場(chǎng)的變化、實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新，如何響應(yīng)客戶(hù)個(gè)性化需求、實(shí)施客戶(hù)關(guān)懷并提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，是擺在股份公司管理者面前的問(wèn)題。企業(yè)能否快速響應(yīng)客戶(hù)的個(gè)性化需求變化，決定了企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中能否生存和發(fā)展。 近幾年來(lái)，隨著Internet技術(shù)的不斷發(fā)展與廣泛應(yīng)用，在Internet平臺(tái)上基于Web技術(shù)的ERP系統(tǒng)及其最新發(fā)展為企業(yè)跨越組織邊界、跨越地域限制、降低信息系統(tǒng)總體擁有成本，從而為企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理提供了可能。 本報(bào)告主要就東風(fēng)汽車(chē)股份有限公司通過(guò)ERP/CRM系統(tǒng)應(yīng)用實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理以及管理模式/業(yè)務(wù)流程重組等方面提出建議。從目前掌握的資料和上述分析，股份公司要提高贏利能力，需要考慮：1. 充分應(yīng)用發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)的高毛利率和盈利能力；2. 應(yīng)大力提高輕型車(chē)的贏利能力，這一點(diǎn)比較關(guān)鍵；（基于這一點(diǎn)考慮，我們建議ERP推行可先以輕型車(chē)為重點(diǎn)）3. 控制鑄造廠的合理規(guī)模。備品備件不能及時(shí)響應(yīng)需求。4. 原材料庫(kù)存數(shù)量的有效控制尚有很大空間。4. 適應(yīng)性產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程不暢。這在股份公司也不能例外。完整的指標(biāo)體系，不僅包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)，不光包括靜態(tài)指標(biāo)，還要能反映出公司未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)、利于控制潛在風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)指標(biāo)?？梢韵胂螅@里存在的巨大改進(jìn)空間和改進(jìn)機(jī)會(huì)。這是從面向職能管理過(guò)渡到面向流程管理。福特（Henry Ford）一世將勞動(dòng)分工的概念應(yīng)用到汽車(chē)制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車(chē)生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（Mass Production）從此成為人類(lèi)歷史上的現(xiàn)實(shí)。即按“管理職能”進(jìn)行管理人員分工，建立“層層分解”不斷細(xì)化的“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)。簡(jiǎn)化分析如下：假設(shè)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模公司的收入為1，則利潤(rùn)率為20%。企業(yè)不能適應(yīng)客戶(hù)“個(gè)性化”需求、不能在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中保持持續(xù)“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，不能快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，企業(yè)便不能生存與發(fā)展。根據(jù)Hammer與Champy的定義，“BPR就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn)行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性的（Dramatic）改善”。多事業(yè)部/多產(chǎn)業(yè)管理情況下，可以將管理視同為經(jīng)營(yíng)提供“服務(wù)”，我們可以將管理人員在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行整合，將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)為“經(jīng)營(yíng)”提供“服務(wù)“的人員在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)提供經(jīng)營(yíng)服務(wù)，如財(cái)務(wù)核算、人事管理、信息系統(tǒng)維護(hù)等，而是為集團(tuán)所有企業(yè)提供“內(nèi)部社會(huì)化”服務(wù)，從而提高專(zhuān)業(yè)化服務(wù)分工的效益。n BPR強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無(wú)效的或不增值的活動(dòng)。建議股份公司成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組和具體工作組。在實(shí)施ERP系統(tǒng)的過(guò)程中確定和完善人機(jī)合一的業(yè)務(wù)流程。. 重構(gòu)組織本階段將按新流程設(shè)計(jì)新的組織形式、按新流程設(shè)計(jì)崗位和工作職責(zé)、審核新流程對(duì)人員的要求、定義新角色、制定基于流程的績(jī)效考核指標(biāo)。實(shí)施ERP可使制造企業(yè)獲得明顯的直接經(jīng)濟(jì)效益和間接（社會(huì)）效益。由于零部件能準(zhǔn)時(shí)交付，裝配車(chē)間的勞動(dòng)生產(chǎn)率可提高20%40％。 ERP系統(tǒng)對(duì)工作效率的提升ERP系統(tǒng)可大幅度提高各業(yè)務(wù)部門(mén)的工作效率，以下是一些統(tǒng)計(jì)數(shù)字：n 產(chǎn)品計(jì)劃編制和能力平衡提高200倍n 廠級(jí)月零件計(jì)劃（編制）提高30－80倍n 物資供應(yīng)計(jì)劃（編制）提高300倍n 銷(xiāo)售合同管理提高12倍n 庫(kù)存管理提高6倍n 成本核算提高10倍n 生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)提高46倍 股份公司公司ERP系統(tǒng)解決方案面對(duì)不斷新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，東風(fēng)汽車(chē)股份有限公司迫切需要實(shí)施集成的ERP系統(tǒng)，從而支持其業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展并提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。我們建議采用SAP產(chǎn)品生命周期管理解決方案，主要包括iPPE（集成產(chǎn)品及工藝）和PP（ 生產(chǎn)制造）兩個(gè)模塊。產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更產(chǎn)品設(shè)變檔案庫(kù)自動(dòng)轉(zhuǎn)入IPPE /PPCAPP生產(chǎn)準(zhǔn)備通知書(shū)編制程序數(shù)據(jù)庫(kù)ERP關(guān)于產(chǎn)品工藝信息化方案詳細(xì)請(qǐng)參閱《東風(fēng)汽車(chē)股份有限公司產(chǎn)品工藝信息化項(xiàng)目建議書(shū)》。 SAP CRM系統(tǒng)主要功能CRM系統(tǒng)主要是對(duì)企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)、銷(xiāo)售與客戶(hù)服務(wù)業(yè)務(wù)流程的管理，以快速響應(yīng)客戶(hù)需求，提高市場(chǎng)投入收益率、降低銷(xiāo)售成本與銷(xiāo)售機(jī)會(huì)成本，提高客戶(hù)服務(wù)水平與客戶(hù)滿(mǎn)意度。通過(guò)授權(quán)方式，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員（包括經(jīng)銷(xiāo)商）通過(guò)瀏覽器訪問(wèn)公司網(wǎng)站及ERP與CRM系統(tǒng)內(nèi)部信息進(jìn)行網(wǎng)上銷(xiāo)售（如網(wǎng)上查閱產(chǎn)品及庫(kù)存、網(wǎng)上產(chǎn)品選配、網(wǎng)上訂單、網(wǎng)上結(jié)算、信息查詢(xún)、網(wǎng)上服務(wù)等），即借助Internet技術(shù)的B to B商務(wù)模式。 項(xiàng)目實(shí)施總體思路 項(xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)機(jī)利用信息化來(lái)推動(dòng)公司管理改造是無(wú)庸置疑的，這是市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)和變化的必然需求；實(shí)際上如果在未來(lái)23年時(shí)間內(nèi)，股份公司甚至是東風(fēng)集團(tuán)如果沒(méi)有發(fā)生實(shí)質(zhì)性的變化的話(huà)，將會(huì)面臨非常困難的處境。為解決目前業(yè)務(wù)和管理上存在的一些急迫的問(wèn)題，各業(yè)務(wù)部門(mén)不得不采取局部的改進(jìn)并建立一些相互不能集成的局部應(yīng)用的信息系統(tǒng)（如柴發(fā)廠，以及目前擬議中的工藝信息化管理系統(tǒng)），結(jié)果導(dǎo)致今后更多的信息孤島，重復(fù)投資并造成浪費(fèi)，又導(dǎo)致公司未來(lái)一體化（集成）的管理信息系統(tǒng)（如ERP系統(tǒng)）建設(shè)復(fù)雜程度加大，并促進(jìn)部門(mén)本位主義的產(chǎn)生。只有變革管理模式、更新管理手段才是公司未來(lái)的發(fā)展之路。企業(yè)管理白皮書(shū)的內(nèi)容包括清晰的“業(yè)務(wù)處理流程”描述、明晰的“業(yè)務(wù)崗位”與“崗位職責(zé)”描述、體系化的“績(jī)效考核指標(biāo)”描述、規(guī)范化的“管理制度體系”描述。n 明確項(xiàng)目的成功實(shí)施是雙方的共同利益和責(zé)任。n 定期檢查項(xiàng)目進(jìn)度與階段目標(biāo)及階段成果。n 作出工作小結(jié)，說(shuō)明未完成原因及改進(jìn)建議。 階段成果確認(rèn) 工作計(jì)劃控制n 所有的每周工作計(jì)劃都標(biāo)以日期供查閱。為有效地利用顧問(wèn)實(shí)施時(shí)間，應(yīng)及時(shí)調(diào)整工作計(jì)劃以避免由于外部原因 無(wú)法按原定計(jì)劃執(zhí)行而造成顧問(wèn)實(shí)施時(shí)間的浪費(fèi)。 實(shí)施范圍控制保持項(xiàng)目實(shí)施范圍的前后一貫性是非常重要的。178。178。 質(zhì)量管理 質(zhì)量審查審查是以計(jì)劃的內(nèi)容為基礎(chǔ)，以目標(biāo)和方法為依據(jù)，對(duì)所作的各種技術(shù)工作進(jìn)行描述，同時(shí)提交執(zhí)行文檔，所有提交審查的記錄都將保存作為審計(jì)線索。 模塊測(cè)試：保證/驗(yàn)證一個(gè)獨(dú)立模塊的功能。 測(cè)試結(jié)果確認(rèn)。 客戶(hù)需求改變報(bào)告和批準(zhǔn)書(shū)178。 有效地處理對(duì)變革的抵制對(duì)變化的抵制將導(dǎo)致“失望的低谷”，對(duì)變革的管理就是要是考慮如何使A深度最小化、使B的時(shí)間最短，并消除對(duì)失望低谷的強(qiáng)烈反應(yīng)。 測(cè)試方案和測(cè)試結(jié)果報(bào)告178。 文檔管理在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，由于項(xiàng)目實(shí)施的復(fù)雜性，多方人員參加以及時(shí)間跨度長(zhǎng)等因素，所以有關(guān)需求、建議、解決方案和結(jié)論都必須文檔化、標(biāo)準(zhǔn)化，以便查閱和引用。 聯(lián)合測(cè)試：保證/驗(yàn)證一組模塊的功能。 會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理等方面的功能檢查。 跟蹤執(zhí)行178。178。項(xiàng)目小組成員必須謹(jǐn)慎考慮項(xiàng)目范圍的改變將對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)程可能產(chǎn)生的影響，必須在批準(zhǔn)后才能進(jìn)行。 報(bào)告和決策機(jī)制項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中難免會(huì)遇到各種各樣的困難和問(wèn)題，我們應(yīng)本著合作的精神，避免扯皮和問(wèn)題遲遲得不到解決的現(xiàn)象發(fā)生，有必要事先規(guī)定好項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的報(bào)告和決策機(jī)制。n 建議東風(fēng)汽車(chē)項(xiàng)目組有專(zhuān)人負(fù)責(zé)管理每周工作計(jì)劃及其執(zhí)行情況的整理和匯總。n 統(tǒng)計(jì)顧問(wèn)服務(wù)時(shí)間。在得到本階段成果的確認(rèn)以后，再開(kāi)始下一階段的實(shí)施工作。n 建立明確的階段目標(biāo)和業(yè)務(wù)處理需求。項(xiàng)目分階段實(shí)施范圍建議如下表：總部輕型車(chē)鑄造柴發(fā)業(yè)務(wù)流程重組●●◎★◎★財(cái)務(wù)●●●●采購(gòu)/庫(kù)存●●●●銷(xiāo)售/服務(wù)●★★工藝信息化●●●●生產(chǎn)制造◎★★★人力資源★★★★績(jī)效監(jiān)控◎★◎★★★注：圖例：●第一期包括，◎第一期部分包括，★—第二期包括； 通過(guò)分析，建議股份公司著重考慮如何提高輕型車(chē)贏利能力，因此項(xiàng)目一期范圍建議以輕型車(chē)為主； 建議股份公司建議整合集中的財(cái)務(wù)管理模式，財(cái)務(wù)啟動(dòng)同時(shí)包括輕型車(chē)、鑄造及柴發(fā)，由于財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)集成的需求，建議項(xiàng)目啟動(dòng)同時(shí)包括輕型車(chē)、鑄造及柴發(fā)采購(gòu)/庫(kù)存部分； 銷(xiāo)售/服務(wù)一期主要在輕型車(chē)范圍內(nèi)進(jìn)行； 產(chǎn)品工藝信息化為ERP系統(tǒng)應(yīng)用基礎(chǔ)，但其與ERP系統(tǒng)集成非常重要，不宜脫離ERP系統(tǒng)單獨(dú)推行； 生產(chǎn)制造主要在第二期進(jìn)行。事實(shí)上，信息技術(shù)的利用已經(jīng)是企業(yè)增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本前提。公司未來(lái)可能的戰(zhàn)略重組與資產(chǎn)重組是否會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的變化？首先要看這些重組是否會(huì)對(duì)目前的經(jīng)營(yíng)和管理模式帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的變化和影響？一般來(lái)說(shuō)，管理模式與資產(chǎn)重組是兩個(gè)層面的事情，比如我們可以預(yù)見(jiàn)輕型車(chē)的生產(chǎn)和銷(xiāo)售模式在一段時(shí)期內(nèi)并不會(huì)由于可能的重組而發(fā)生實(shí)質(zhì)性的變化。啟動(dòng)時(shí)機(jī)的選擇關(guān)系到我們最終能不能在目前的市場(chǎng)環(huán)境中取得主動(dòng)，并且最大限度地從企業(yè)信息化改造中獲得投資回報(bào)。需要說(shuō)明的是由于采用了Internet技術(shù)，對(duì)授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)商等并不要求在硬件、軟件上做多大的投資，只要有一臺(tái)計(jì)算機(jī)和電話(huà)線，通過(guò)瀏覽器即可登錄到股份公司動(dòng)態(tài)網(wǎng)站實(shí)現(xiàn)上述功能，對(duì)于維修站、供應(yīng)商也是如此。股份公司對(duì)客戶(hù)的信息有來(lái)自于銷(xiāo)售人員的信息、有來(lái)自經(jīng)銷(xiāo)商的信息、有來(lái)自于財(cái)務(wù)方面的信息、有來(lái)自輕型車(chē)廠等制造方面的信息，通過(guò)實(shí)施CRM，可以將這些信息集成起來(lái)，以協(xié)調(diào)一致的方式將注意力集中在客戶(hù)身上。20世紀(jì)90年代未，Internet技術(shù)的廣泛應(yīng)用，以及基于Internet技術(shù)的信息系統(tǒng)的進(jìn)一步延伸發(fā)展：通過(guò)客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)體系乃至最終用戶(hù)的管理，通過(guò)網(wǎng)上采購(gòu)（iProcurement）實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)供應(yīng)商與采購(gòu)業(yè)務(wù)的管理，iProcurement、ERP與CRM的集成應(yīng)用最終真正實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈的完整管理。SAP支持集中式的解決方案，支持輕型車(chē)、發(fā)動(dòng)機(jī)、鑄造廠三部分產(chǎn)品/工藝管理的集中式管理；SAP 產(chǎn)品生命周期管理模塊與SAP ERP產(chǎn)品模塊無(wú)縫集成，支持在目前先完成產(chǎn)品/工藝信息化基礎(chǔ)上，通過(guò)未來(lái)SAP ERP系統(tǒng)的實(shí)施，有效與銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購(gòu)、庫(kù)存以及財(cái)務(wù)（包括成本核算）等集成，建立股份公司包括銷(xiāo)售、研發(fā)/設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購(gòu)/庫(kù)存以及財(cái)務(wù)等的集成管理信息系統(tǒng)，以有效支持公司實(shí)現(xiàn)“大規(guī)模定制”的經(jīng)營(yíng)模式。我們給出東風(fēng)汽車(chē)股份ERP系統(tǒng)總體解決方案如下：ERP總體解決方案設(shè)計(jì)產(chǎn)品研發(fā)管理戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理企業(yè)戰(zhàn)略管理決策支持/商業(yè)智能 戰(zhàn)略層 人力資源管理生產(chǎn)計(jì)劃/質(zhì)量監(jiān)控財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理績(jī)效監(jiān)控/預(yù)警管理 管理層銷(xiāo)售/分銷(xiāo)管理制造/質(zhì)量管理采購(gòu)管理產(chǎn)品設(shè)計(jì)管理 經(jīng)營(yíng)層電子商務(wù) 戰(zhàn)略層業(yè)務(wù)流程解決方案制定及模擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃差異分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析市場(chǎng)占有率分析價(jià)格政策分析企業(yè)戰(zhàn)略管理處理股份公司帳務(wù)合并管理股份公司股東關(guān)系投資項(xiàng)目管理獲利能力分析戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理與CAD集成處理設(shè)計(jì)變更管理版本管理文檔管理物料清單管理生產(chǎn)線的基本設(shè)計(jì)產(chǎn)品研發(fā)管理企業(yè)綜合信息績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)變動(dòng)趨勢(shì)研究與開(kāi)發(fā)信息財(cái)務(wù)信息人力資源信息采購(gòu)信息生產(chǎn)信息銷(xiāo)售信息客戶(hù)服務(wù)信息決策支持/商業(yè)智能 管理層業(yè)務(wù)流程解決方案企業(yè)分類(lèi)信息績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)變動(dòng)趨勢(shì)預(yù)算差異分析目標(biāo)管理/異常管理預(yù)警管理績(jī)效監(jiān)控/預(yù)警管理總帳/應(yīng)收帳/應(yīng)付帳/費(fèi)用管理固定資產(chǎn)核算管理/工資核算預(yù)算管理/項(xiàng)目管理/成本核算管理現(xiàn)金管理合并報(bào)表處理交易預(yù)警財(cái)務(wù)分析資產(chǎn)負(fù)債表/損益表/現(xiàn)金流量表財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理主生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃執(zhí)行情況生產(chǎn)計(jì)劃統(tǒng)計(jì)質(zhì)量指標(biāo)體系生產(chǎn)計(jì)劃/質(zhì)量監(jiān)控工資/獎(jiǎng)金/社會(huì)福