【正文】 近況，分析它將給員工帶來怎樣的影響等。RSL公司是一家營業(yè)額達(dá)20億美元的團(tuán)體人壽和殘疾保險(xiǎn)公司，當(dāng)它準(zhǔn)備啟動(dòng)一個(gè)為期3年的項(xiàng)目來更換有著數(shù)十年歷史的核心操作系統(tǒng)時(shí)，公司知道這必須征得每位員工的同意。溝通的方式可以有許多種，如電子郵件、局域網(wǎng)和信件等，但只要有可能，最好是采取面對(duì)面的交流方式，比如會(huì)議、討論會(huì)和培訓(xùn)等。通常在人們完全了解信息的含義并相信它之前，要把信息以不同的方式向他們重復(fù)講上無數(shù)次才行。 有效的溝通能夠使員工明確變革的目標(biāo)，及時(shí)了解變革的進(jìn)程，提高他們參加變革的主動(dòng)性，獲得更好的變革效果。這種展示給經(jīng)理們留下了如此深刻的印象，以至把它變成了巡回展覽，使組織上下都了解了這一信息。有時(shí)，采購?fù)瑯右浑p手套一家工廠花了5美元，而另一家工廠卻花了17美元。 科特講了一個(gè)意圖降低采購成本的大型制造商的故事。里奇（John Richie）說，“由于員工參與了變革的過程，他們變得更加主動(dòng)；變革的成功與他們的切身利益休戚相關(guān)?！皽贤ㄓ兄谧尷蠁T工形成工作團(tuán)隊(duì)，發(fā)現(xiàn)潛藏的問題并找到解決的辦法?！?積極進(jìn)行變革溝通 究其根本，溝通就是指如何消除人們的抵觸情緒?！眱?yōu)利系統(tǒng)（Unisys）關(guān)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型實(shí)踐的高級(jí)解決方案經(jīng)理勒魯瓦 變革管理計(jì)劃為實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層的愿景提供了一份路線圖，并且使整個(gè)組織內(nèi)的行動(dòng)得以統(tǒng)一。 這種全面計(jì)劃不僅指出了需要采取的措施，而且明確了高層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員和普通員工的職責(zé)。” 管理團(tuán)隊(duì)要確定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需進(jìn)行的變革?！北葼栒f，“因?yàn)樽兏锷婕暗饺藛T職位和職責(zé)的變動(dòng)。 領(lǐng)導(dǎo)者還必須讓高層管理團(tuán)隊(duì)參與進(jìn)來，以確保戰(zhàn)略能夠轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。“病根在該業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)層，他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是避免沖突型的。項(xiàng)目進(jìn)行兩年中遭受了重重打擊：各種戰(zhàn)略相互對(duì)立難以協(xié)調(diào)，員工士氣低落，核心工程師外流。領(lǐng)導(dǎo)者必須規(guī)劃公司未來發(fā)展的愿景和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略，他們?yōu)榻M織適應(yīng)性定下了基調(diào)。“變革活動(dòng)的四分之三都與領(lǐng)導(dǎo)而不是管理有關(guān)，”科特說，“在戰(zhàn)略或信息技術(shù)上獲得了飛躍式發(fā)展的成功企業(yè)通過領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)變革。科特（John P. Kotter）指出，“問題是，大多數(shù)的公司管理變革的能力非常糟糕：變革發(fā)生的速度太慢，帶來的陣痛過多，也達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)。 “近年來，進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的公司的總體數(shù)量在穩(wěn)步增長。產(chǎn)業(yè)分析機(jī)構(gòu)META集團(tuán)的報(bào)告顯示，變革管理一直被視為是最為重要的三個(gè)營運(yùn)業(yè)務(wù)流程之一?！? 越來越多的組織尋求這種轉(zhuǎn)型。 “轉(zhuǎn)型將使企業(yè)按照新的方向進(jìn)行戰(zhàn)略性重組，”組織適應(yīng)性中心（the Center for Organizational Fitness）的董事長兼哈佛商學(xué)院工商管理教授邁克爾但在一些情況下，如進(jìn)入新市場、重塑核心競爭力、與其他公司合并、或者在組織上下采用新的信息技術(shù)等等，企業(yè)則呼喚根本性的轉(zhuǎn)型。 每個(gè)公司都在付出巨大的代價(jià)之后認(rèn)識(shí)到：市場風(fēng)云變幻，他們必須適應(yīng)這種持續(xù)的變化。事實(shí)上，人們抵制變革的發(fā)生。Eric Schoeniger 著一位心理學(xué)家曾經(jīng)說過：“變革就像糞肥一樣，雖然聞起來臭，但它能讓植物茁壯成長。33 / 33變革領(lǐng)導(dǎo)五要素(發(fā)表日期：2004年04月06日)三分之一組織在變革，少有成功。四分之三變革靠領(lǐng)導(dǎo)，而非管理?！贝搜圆患?，至少你的雇員們會(huì)贊同前半句話。它會(huì)打破人們的日常習(xí)慣，對(duì)他們的時(shí)間和精力提出更高的要求，并且很有可能使他們千辛萬苦掌握的技能、獲得的地位和控制力化為烏有。 當(dāng)然，面對(duì)競爭對(duì)手的威脅或者客戶需求的變動(dòng)，企業(yè)要進(jìn)行不斷的漸進(jìn)式變革。這種轉(zhuǎn)型需要一種嚴(yán)格的變革管理方法。比爾（Michael Beer）說道，“這意味著組織機(jī)構(gòu)、系統(tǒng)、領(lǐng)導(dǎo)、人員和文化的變革。據(jù)比爾說，大約三分之一的組織在任意時(shí)點(diǎn)上都在同時(shí)實(shí)施七到八項(xiàng)變革計(jì)劃。這不足為怪，比起其他的組織，但凡能輕松、快速而有效地適應(yīng)變革的組織總是具有明顯的競爭優(yōu)勢?！睆V受歡迎的暢銷書《領(lǐng)導(dǎo)變革》（Leading Change）的作者和《變革之心》（The Heart of Change）的合著者約翰” 因此，企業(yè)對(duì)變革管理（change management）———或如一些專家所稱的企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型或變革領(lǐng)導(dǎo)（change leadership）———的需求應(yīng)運(yùn)而生。” 全面規(guī)劃變革之始 專家們認(rèn)為，變革開始之時(shí)便是變革領(lǐng)導(dǎo)介入之機(jī)。比爾舉了一家大型信息技術(shù)公司的例子，該公司想使某個(gè)業(yè)務(wù)單元進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域。但比爾認(rèn)為，真正的問題在于人們不愿意去正視這些挑戰(zhàn)?！北葼栒f道?！白兏锏墓芾聿荒芪薪o外部咨詢機(jī)構(gòu)或者人力資源人士。如果外部咨詢機(jī)構(gòu)為組織設(shè)計(jì)的新構(gòu)架會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)影響力的喪失，那么變革計(jì)劃將很難得到實(shí)施，公司內(nèi)部的政治性因素會(huì)令它寸步難行。只有這樣，才能夠制定出一份總攬全局的變革管理計(jì)劃。它必須記錄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程以及這些業(yè)務(wù)流程將如何受到影響，說明將如何在組織內(nèi)交流變革的情況，制定變革措施的實(shí)施時(shí)間表，并確定關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）以使組織能夠評(píng)估變革措施的有效性。“對(duì)于業(yè)務(wù)多元化的組織，每個(gè)業(yè)務(wù)單元可以通過自己的方式來達(dá)到變革計(jì)劃的要求。蒙登霍爾（Leroy Mendenhall）說，“但最終，組織必須把這些不同的方法或觀點(diǎn)整合為一個(gè)統(tǒng)一的計(jì)劃，從而合理配置資源，并保證各個(gè)業(yè)務(wù)單元的措施不會(huì)相互沖突而大家卻一無所知。這在試圖動(dòng)員在過去曾經(jīng)歷過變革失敗的老員工時(shí)顯得尤為重要?！眱?yōu)利系統(tǒng)負(fù)責(zé)金融服務(wù)業(yè)質(zhì)量保障的經(jīng)理約翰” 科特說，大凡能成功地管理變革的公司，它們的溝通戰(zhàn)略集中體現(xiàn)在兩個(gè)方面：其一，提供相關(guān)的信息，讓員工清晰地認(rèn)識(shí)到變革的必要性；其二，積極鼓動(dòng)員工，使他們樹立變革勢在必行的緊迫意識(shí)，并向他們展示一些令人信服的東西以轉(zhuǎn)變他們關(guān)于什么需要變革的想法。內(nèi)部的調(diào)查研究顯示，該公司的各個(gè)工廠在采購多達(dá)400余種不同的手套。公司將每種手套的樣品貼上注明價(jià)格和使用工廠的標(biāo)簽，把它們堆放在董事會(huì)會(huì)議室里。人們馬上意識(shí)到存在的無效率和浪費(fèi)情況，上層無需再強(qiáng)調(diào)變革的必要性了?！叭藗儚亩喾将@取信息?！泵傻腔魻栔赋觥? 對(duì)于RSL（Reliance Standard Life Insurance Co.）公司，溝通是變革管理的關(guān)鍵?！拔覀冞M(jìn)行持續(xù)的溝通，”公司的副總裁兼首席信息官弗蘭克在全體員工會(huì)議上，我們總要抽出時(shí)間來討論新系統(tǒng)的事情。“我們花了整整一年的時(shí)間來征求員工的意見，了解他們所需要的系統(tǒng)功能和特色?！碑?dāng)系統(tǒng)研發(fā)出來并進(jìn)入試用期以后，員工就系統(tǒng)是否滿足了自己的要求提出了大量的反饋意見?！奔~德克說，“這種做法提高了員工主動(dòng)參與的意識(shí)?！?始終專注變革目標(biāo)消除員工對(duì)變革的抵觸情緒，能夠部分縮小戰(zhàn)略和運(yùn)營之間的差距———只有在運(yùn)營實(shí)踐中，業(yè)務(wù)流程和行為模式的變革才會(huì)真正產(chǎn)生實(shí)際效益?！耙贫í?jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，鼓勵(lì)員工采用新的行為模式。奧伯邁耶（Patty Obermaier）建議道，“獎(jiǎng)勵(lì)的形式可以是現(xiàn)金，但各種形式的表揚(yáng)也同樣有效。當(dāng)你面對(duì)多個(gè)變革任務(wù)，而每個(gè)任務(wù)都比較緊迫時(shí)，要做到這一點(diǎn)并不容易?！? 如果員工們感覺不到管理層對(duì)實(shí)施變革的決心，他們有可能會(huì)變得悲觀失望，重新回到老路上去?！苯M織適應(yīng)性中心的比爾說。如果你發(fā)現(xiàn)變革計(jì)劃的某些方面進(jìn)行得后繼乏力，就要重新對(duì)其進(jìn)行評(píng)估并從頭再來?！北葼栔赋?，“企業(yè)轉(zhuǎn)型意味著建立新的結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)以及制定新的政策，沒有一個(gè)方面會(huì)完全如你當(dāng)初所設(shè)想的愿景那樣。”優(yōu)利系統(tǒng)負(fù)責(zé)金融服務(wù)的經(jīng)理馬蒂這樣的話，員工們就不會(huì)把時(shí)間浪費(fèi)在經(jīng)理們明知無效的措施上?！?信息技術(shù)推動(dòng)轉(zhuǎn)型 重大的信息技術(shù)的實(shí)施可以推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的實(shí)現(xiàn)。“過去，公司一般是針對(duì)自己的運(yùn)營情況開發(fā)定制化的軟件。所以，各公司更加傾向于購買標(biāo)準(zhǔn)化解決方案，并根據(jù)解決方案來改進(jìn)業(yè)務(wù)流程。 適用于所有變革計(jì)劃的原則，也同樣適用使用新技術(shù)的變革，但不盡相同?！盧SL公司的紐德克說道，“一旦采用了新系統(tǒng)，變革就是強(qiáng)制性的了。” 對(duì)于新技術(shù)的采用，培訓(xùn)是關(guān)鍵?！眾W博梅爾說。一開始，要確定所需的技能，發(fā)現(xiàn)存在技能差距的方面。 績效管理也同樣重要?！币_定績效目標(biāo)，并實(shí)施評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況的評(píng)估體系。 最后，要意識(shí)到：信息技術(shù)項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)間越長，失敗的風(fēng)險(xiǎn)就越大。維斯塔匈（Margo Visitacion）說，他是Giga信息集團(tuán)公司項(xiàng)目管理研究的負(fù)責(zé)人。比如，一個(gè)為期18個(gè)月的項(xiàng)目分成三個(gè)為期6個(gè)月的小項(xiàng)目?！? 在RSL公司，由于進(jìn)程中的變革拖延了實(shí)施，技術(shù)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目延續(xù)了二到三年的時(shí)間。“員工們熱情高漲，因?yàn)槊總€(gè)人都明白成功將給自身帶來的利益?！?必要時(shí)候?qū)で笸庠鶕?jù)META集團(tuán)的