企業(yè)變革中的卓越領導力-展示頁
2024-08-19 13:36本頁面
【正文】 感和意愿去做事，可以稱之為圓的。他們能準確地解讀政策，并且以合情合理的方式執(zhí)行政策，既能夠獲得領導者的支持和理解，同時也不至使企業(yè)喪失效率和業(yè)績。對于企業(yè)而言，在制度不確定的情況下，如果嚴格執(zhí)行制度，企業(yè)做不起來；如果不遵循制度、藐視甚至對抗制度，企業(yè)會很快死掉。為什么會出現(xiàn)上述結果？因為中國企業(yè)家開始創(chuàng)業(yè)的時候，所面臨的外部環(huán)境是制度轉軌期間留下的空檔、模糊以及人為因素，就是制度的不確定性。亞洲四小龍、北美以及全世界的模式大致是這樣的，但中國的高管不一樣：別人使用多的他們使用得少，別人使用少的他們使用得多。這些高管另一個突出的風格是參與型，就是注重發(fā)揮團隊的力量，搭班子、建隊伍。在幾年以前，我們將中國106位高管的領導風格與歐美以及亞洲四小龍企業(yè)的高管領導風格做了一些比較后發(fā)現(xiàn)，無論是北美還是亞洲四小龍的企業(yè)高管，社交型的風格最明顯。外部適應和內(nèi)部整合兩方面都做好了，企業(yè)才能夠創(chuàng)造價值、實現(xiàn)目標。人力資源工作者通過精準地理解組織變動的環(huán)境、高管的思考，運用自身的業(yè)務技能，可以使企業(yè)的轉軌更加平緩。當外部環(huán)境變化時，企業(yè)需要作戰(zhàn)略上的改變。企業(yè)變革中的卓越領導力明陽天下拓展培訓中國改革開放30年來，企業(yè)以及企業(yè)的領導者經(jīng)歷了很大的變化。所有企業(yè)在發(fā)展過程中，有兩件事情必須處理，一是外部適應，二是內(nèi)部整合。當組織戰(zhàn)略決定之后，需要去協(xié)調(diào)、整合企業(yè)內(nèi)部的方方面面，這當中包含著人力資源專家的努力。企業(yè)如果能夠成功整合內(nèi)部要素，使它們像齒輪一樣相互銜接，企業(yè)就做好了內(nèi)部整合。在外部適應和內(nèi)部整合過程中，領導者的作用非常重要。所謂的社交型，就是要注重在組織當中和人的溝通。他們表現(xiàn)出的共性是，不過于注重任務的細節(jié)。這也就意味著，中國的高管在過去30年當中，自己率先打市場、搭班子，像救火隊長一樣忙于應急，直到企業(yè)做大以后，這種心態(tài)、風格仍然沒有轉化。此外，競爭加劇、資源緊張、技術更新、客戶要求、政策變化也導致企業(yè)的不確定性。事實表明，只有那些具有敏銳的眼光、辯證的思維以及靈活行為方式的人，才能夠克服制度的不確定性?？傮w來講，在處理與外部的關系方面，有的企業(yè)家在行為方式上咄咄逼人，我稱之為方的；而有的則像外交家或政治家一樣圓滑，滴水不漏、左右逢源，我稱之為圓的。這就產(chǎn)生了4類企業(yè)家第一類做得很好，大多數(shù)是內(nèi)部管理井井有條，專業(yè)人員下海，海歸帶著專利回來，但是他們不了解中國在轉軌期間的國情，過于張揚、過于對抗，我稱這一類企業(yè)家為先烈型。第三類對外咄咄逼人，企業(yè)最高領導好像是一個王國的皇帝，內(nèi)部管理也不規(guī)范，這樣的企業(yè)死得很快，我稱之為大王型。作為第一代的企業(yè)家，能夠存活下來的往往是第四類。變革：從聯(lián)想到華為制度化VS人情化歐洲學者曾做過一個小調(diào)查。律師說如果你發(fā)誓作證當時他的車速就是20英里，便可以將你的朋友從嚴重的后果中解救出來。同樣是法
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