企業(yè)變革中的卓越領導力(參考版)
2024-08-15 13:36本頁面
【正文】 。他們表現(xiàn)出了共同的特征，那就是：以愿景喚起聚焦、以溝通凝聚共識、以定位獲得信心、以學習提升自知。結(jié)語科特說，成功的組織變革，有70％90％是由于變革領導帶來成效，還有10％30％是由于管理部門的努力。華為“超常規(guī)發(fā)展”的邏輯，我總結(jié)為先知先覺，土狼精神，眾志成城，財散人聚，逼上梁山，脫胎換骨，居安思危、坐懷不亂。華為走向國際遭遇的問題，也會是中國企業(yè)在國際化征途上面臨的問題?！痘痉ā反龠M了狼性文化，而IBM的咨詢方案讓華為員工逐漸融入制度，變革原來的狼性文化。至于進行結(jié)構(gòu)性改動，那是10年之后的事情?！彼€告誡，“5年之內(nèi)不許你們幼稚創(chuàng)新，顧問們說什么，用什么樣的方法，即便認為他不合理也不許你們動。至于到了中國后鞋是不是可以變一點，只有顧問有權力變，我們沒有這個權力。任正非卻表示，“我們就是要堅決打擊一知半解的標新立異者，清除不思進取的懶惰者。華為要借鑒IBM的制度體系，給華為人的激情澆冷水。為了提高企業(yè)的核心能力，華為需要向優(yōu)秀企業(yè)學習，公司經(jīng)過多方比較挑選，最終選擇了借鑒IBM的經(jīng)驗。要講職業(yè)化，使組織里每一個人做事務必遵循制度、流程，但對于當時像狼一樣激情飛揚的華為人，如何讓他們履行制度？還有，當華為從農(nóng)村包圍城市到最后奪取城市引導電信制造業(yè)時，發(fā)現(xiàn)了自己更多的不足和風險。而華為從1997年第二次創(chuàng)業(yè)的時候就決定要可持續(xù)發(fā)展，要用10年的時間，使各項工作同國際接軌。如果說，華為的崛起靠的是激情，但激情不可能支撐企業(yè)的長遠發(fā)展。《基本法》讓員工知道指導企業(yè)基業(yè)常青的思想，華為的做法確實對中國企業(yè)形成了很大的沖擊。”第102條：“要警惕不會做事卻會處世的人受到重用。不能培養(yǎng)接班人的領導，在下一輪任期時應該主動引退?！边@已經(jīng)成為中國高技術企業(yè)的一個標桿；第70條：“公司在經(jīng)濟不景氣時期，以及事業(yè)成長暫時受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。當年的《華為基本法》，正是在這樣的背景下誕生。而這些不足不可能出現(xiàn)在國際化的企業(yè)中。與國際企業(yè)短兵相接時，華為發(fā)現(xiàn)自己盡管是中國最大的民營電信企業(yè)，仍然沒辦法和外國人交手。盡管如此，同在2008年12月，華為公司被美國《商業(yè)周刊》評選為該年度十大最具影響力企業(yè)，亞洲有兩個企業(yè)，一個是華為，一個是豐田。它的產(chǎn)品已經(jīng)應用于全球100個以上的國家，以及50強當中的35個席位。2008年華為全球銷售額達到233億美元，同比增長46%，海外市場收入所占比例超過75%.一般來講，如果企業(yè)在海外銷售利潤超過50%就是國際性企業(yè)，從這個意義上講，華為已經(jīng)完全是一家國際化企業(yè)了。中國自1990年代末期主導企業(yè)發(fā)展的企業(yè)家，多是業(yè)務專精型的企業(yè)領袖，他們能精準把握企業(yè)的戰(zhàn)略定位、通曉企業(yè)運作的理論知識、熟悉客戶
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