企業(yè)變革中的卓越領導力-資料下載頁
2025-08-04 13:36本頁面
【正文】 郭士納的帶領下，從制造業(yè)轉型到咨詢服務業(yè)，非常成功。華為要借鑒IBM的制度體系，給華為人的激情澆冷水。而那些習慣原來一套的人覺得采用IBM設計的制度和流程后，效率反而降低了，便認為IBM這一套不適合華為。任正非卻表示，“我們就是要堅決打擊一知半解的標新立異者，清除不思進取的懶惰者。我們讓大家去穿美國鞋，讓美國顧問告訴我們美國鞋是什么樣子。至于到了中國后鞋是不是可以變一點，只有顧問有權力變，我們沒有這個權力。創(chuàng)新一定要在理解的基礎上去創(chuàng)新，我們要把那些出風頭的人從我們變革小組中請出去?！彼€告誡，“5年之內不許你們幼稚創(chuàng)新，顧問們說什么，用什么樣的方法，即便認為他不合理也不許你們動。5年之后，把人家的系統(tǒng)用好了，我可以授權你們進行最局部的改動。至于進行結構性改動，那是10年之后的事情?！比握且髥T工必須執(zhí)行IBM顧問設計的流程，在執(zhí)行流程的過程中，讓他們真正發(fā)現(xiàn)問題，再提出優(yōu)化的方案，等優(yōu)化方案積累到一定程度，才有可能形成華為自己的方案，這就是削足適履，僵化、優(yōu)化、固化三步曲?！痘痉ā反龠M了狼性文化，而IBM的咨詢方案讓華為員工逐漸融入制度，變革原來的狼性文化。員工逐漸適應IBM的方案，人均效率首次大幅度提高（編者注：據(jù)媒體報道，華為在1998年時人均效率僅是IBM的1/65，朗訊的1/25；2007 年，華為的人均效率為16萬美元/人；2008年，華為的人均生產(chǎn)效率為21萬美元/人，這個數(shù)據(jù)比之愛立信的32萬美元/人，思科的59萬美元/人，雖然仍有差距，但是，華為的追趕之勢在近兩年內表現(xiàn)非常明顯，2008年大幅上升了31％）。華為走向國際遭遇的問題，也會是中國企業(yè)在國際化征途上面臨的問題。多年的海外發(fā)展，華為也積累了豐富的經(jīng)驗，發(fā)生了很多變化，比如從能人管理走向制度管理；從崇尚領袖到群體領導；制度體系與文化系統(tǒng)并存；由轟轟烈烈的運動到和風細雨的調整；由狼性掠奪轉向遵守國際商業(yè)規(guī)則；不卑不亢地與國際同行保持競合；克服“幼稚和沖動”和“僵化與麻木”；保持國際化與中國化的雙重認同；兼顧業(yè)務成長和管理變革。華為“超常規(guī)發(fā)展”的邏輯，我總結為先知先覺，土狼精神，眾志成城，財散人聚，逼上梁山，脫胎換骨，居安思危、坐懷不亂。任正非代表的第三代企業(yè)領袖，我稱為國際運營型企業(yè)領袖。結語科特說，成功的組織變革，有70％90％是由于變革領導帶來成效，還有10％30％是由于管理部門的努力?；仡欉^去二十多年出現(xiàn)的的三類企業(yè)家，他們之所以卓越，是因為有崇高的理想，永遠將建設優(yōu)質企業(yè)作為自己的天職。他們表現(xiàn)出了共同的特征，那就是：以愿景喚起聚焦、以溝通凝聚共識、以定位獲得信心、以學習提升自知。中國的企業(yè)家們，在非常復雜的情形下，能夠制定準確合適的戰(zhàn)略，它源于企業(yè)家的判斷力、遠見、堅韌以及雄心，中國的企業(yè)之所以走向成功，重要的原因在于有這樣一些卓越的企業(yè)家所具備的卓越領導力
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