企業(yè)變革中的卓越領(lǐng)導(dǎo)力(編輯修改稿)
2024-08-31 13:36 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 對于楊元慶的培養(yǎng)幫助，使后者逐漸成長為聯(lián)想的合格接班人。柳傳志說，“我們那一代創(chuàng)業(yè)的時候受到很多的約束，那個時候經(jīng)營企業(yè)既要有經(jīng)營智慧，也需要政治智慧，需要懂得妥協(xié)，我自己領(lǐng)悟出的道理有兩個：不在改革中成為犧牲品，有理想而不理想化。”凌志軍在《聯(lián)想風(fēng)云》一書中說，“在過去的20多年里，我們的國家始終在新與舊的激烈沖突中掙扎前進(jìn)，制度并不完善，企業(yè)如果屈服于舊體制，會被淹沒其中，如果公然反抗，會體無完膚。聯(lián)想的真正與眾不同之處，在于它掌握了與舊制度共存的方法，同時又以驚人的堅韌、耐心和技巧，與舊制度中的弊端周旋，一點點擺脫約束。在這方面，柳傳志以及他所帶領(lǐng)的聯(lián)想，樹立了一個楷模?！彼?，我定義中國第一代企業(yè)家是政治智慧型的企業(yè)領(lǐng)袖，他們的主要特點包括：志向高遠(yuǎn)，矢志不渝地經(jīng)營企業(yè)；圓通練達(dá)，妥善處理與外部的關(guān)系；審時度勢，有分寸地爭取政府支持；洞悉人性，嫻熟地駕馭各類人才；擺脫人治，推動制度化和職業(yè)化；深謀遠(yuǎn)慮，栽培并扶植接班人。第二代的選擇：聚集業(yè)務(wù)現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境已經(jīng)不像20多年前那么復(fù)雜了。這些年來，中國發(fā)展的速度很快，自90年代中后期，尤其2000年加入WTO以后，市場經(jīng)濟(jì)越來越成熟，政策法規(guī)越來越完善，各級政府也越來越支持企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)然，企業(yè)的競爭也越來越激烈，業(yè)務(wù)發(fā)展也越來越困難。在新的環(huán)境下，企業(yè)面臨的主要任務(wù)由原來應(yīng)對外部不確定性轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)，而帶領(lǐng)企業(yè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的素質(zhì)，和柳傳志那一代也很不一樣了，企業(yè)家需要跟隨外部環(huán)境的變化完成自身的嬗變，能夠聚焦業(yè)務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。招商局的秦曉、阿里巴巴的馬云、百度的李彥宏、騰訊的馬化騰、比亞迪的王傳福等，都是出色的代表。秦曉2001年就任招商局集團(tuán)董事長，當(dāng)時招商局總債務(wù)（有息債務(wù)），不良資產(chǎn)近50億港元，經(jīng)常性現(xiàn)金流量不足以支付債務(wù)利息。在秦曉的一系列重組動作后，2004年基本消化了歷史形成的不良資產(chǎn)，經(jīng)常性利潤提高到 ，%%.秦曉是怎么做到的？首先離不開中央政府給蛇口寬松的政策，讓招商局的領(lǐng)導(dǎo)者享有充分的自主權(quán)。更重要的是在于，秦曉在大型國企工作過，非常了解中國的現(xiàn)實國情。同時他受過西方經(jīng)濟(jì)學(xué)很好的訓(xùn)練，通曉西方理論。他用理論指導(dǎo)了管理實踐，成功地推動了招商局的改革。中國自1990年代末期主導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的企業(yè)家，多是業(yè)務(wù)專精型的企業(yè)領(lǐng)袖，他們能精準(zhǔn)把握企業(yè)的戰(zhàn)略定位、通曉企業(yè)運作的理論知識、熟悉客戶需求和行業(yè)趨勢、創(chuàng)造嶄新的業(yè)務(wù)發(fā)展模式、推動運用有效的管理工具。華為：從狼到“洋”中興通訊和華為，在世界上為中國IT、通訊企業(yè)創(chuàng)造了若干優(yōu)勢，我本人對華為比較熟悉，可以分享一下其轉(zhuǎn)軌背后的故事。2008年華為全球銷售額達(dá)到233億美元，同比增長46%，海外市場收入所占比例超過75%.一般來講，如果企業(yè)在海外銷售利潤超過50%就是國際性企業(yè)，從這個意義
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