企業(yè)變革中的卓越領導力-文庫吧資料
2024-08-17 13:36本頁面
【正文】 需求和行業(yè)趨勢、創(chuàng)造嶄新的業(yè)務發(fā)展模式、推動運用有效的管理工具。同時他受過西方經濟學很好的訓練，通曉西方理論。在秦曉的一系列重組動作后，2004年基本消化了歷史形成的不良資產，經常性利潤提高到 ，%%.秦曉是怎么做到的？首先離不開中央政府給蛇口寬松的政策，讓招商局的領導者享有充分的自主權。招商局的秦曉、阿里巴巴的馬云、百度的李彥宏、騰訊的馬化騰、比亞迪的王傳福等，都是出色的代表。當然，企業(yè)的競爭也越來越激烈，業(yè)務發(fā)展也越來越困難。第二代的選擇：聚集業(yè)務現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境已經不像20多年前那么復雜了。在這方面，柳傳志以及他所帶領的聯(lián)想，樹立了一個楷模?！绷柚拒娫凇堵?lián)想風云》一書中說，“在過去的20多年里，我們的國家始終在新與舊的激烈沖突中掙扎前進，制度并不完善，企業(yè)如果屈服于舊體制，會被淹沒其中，如果公然反抗，會體無完膚。柳傳志對于楊元慶的培養(yǎng)幫助，使后者逐漸成長為聯(lián)想的合格接班人。之后，當柳傳志意識到企業(yè)要由熟悉中國市場、貼近中國客戶的年輕人來領導時，楊元慶很順利地得到了提拔，而聯(lián)想自1996年開始的業(yè)績在同行中名列前茅。誰不想技術導向？華為和中興通信是技術導向的成功榜樣，然而在柳傳志看來，技術導向當時并不適合聯(lián)想，而經過一番激烈的爭執(zhí)之后，最終還是柳傳志的主張獲勝。他們不僅能夠為企業(yè)的戰(zhàn)略做出準確的定位，而且還要善于和上面打交道，還要在內部培養(yǎng)接班人。比如遲到了就罰站，頒布這個制度之后，柳傳志自己也遲到了，他以身作則罰站了三分鐘。聯(lián)想在企業(yè)內部規(guī)定了四大天條：不利用工作之便謀取私利，不收受紅包，不從事第二職業(yè)，工薪保密。因為我們制度背后的邏輯是去個人化，而中國文化中的關系和人情往往與制度的去個人化、非人格化相沖突。我問為什么，司機說自己的事自己負責。我覺得山東、北京應該是比較高的，比較低的是上海。在課堂上，我發(fā)現(xiàn)中國內地人的作證比例，應該高于53%，我估計47%是不同地區(qū)的平均數(shù)。問：你是不是愿意給你的朋友作證？ 研究者收集了很多國家的數(shù)據發(fā)現(xiàn)，不作證的比例美國是93%，愛爾蘭是92%，德國是87%，中國是47%.根據這些數(shù)據，可以將不同的國家分三類，第一類是法制社會的國家如美國和歐洲很多國家，第二類是歐洲的法國以及亞洲的日本和新加坡，第三類是90年代轉軌的俄羅斯、中國和韓國。假如你和朋友在一起，他開著車，道路的最大限速是時速20英里，你朋友開車速度是30英里，撞到了人。他們的代表之一，就是聯(lián)想的柳傳志。第四類是外圓內方型，在轉軌期間非常靈活、辯證地處理與外部的關系，同時在企業(yè)內部建立必要的規(guī)章制度，引進現(xiàn)代企業(yè)的管理實踐，我稱之為適應型。第二類很有技巧地與官員、政府打交道并獲得他們的支持，但在企業(yè)內部管理上沒有規(guī)章制度，給社會帶來的創(chuàng)新價值比較少，我稱之為平庸型。就內部整合而言，有的企業(yè)內部管理有規(guī)有矩，非常規(guī)范，我稱之為方的；而有的企業(yè)完全憑領導者自己的情
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