【正文】 率最高的一件事：用獎勵的方式，讓好員工獲得最大的好處，告訴團隊的其他員工，什么是企業(yè)鼓勵的行為，什么是企業(yè)反對的行為。對于企業(yè)的選人、用人、育人、留人而言，事前預(yù)防永遠比事后補救更重要，如果能在事前知道員工要什么，并將這種需求對接到員工的績效上，還有什么比雙贏更好的績效考核方案呢？第一部分 第6節(jié)：你知道好員工想要什么嗎(2) 好員工想要利益 很簡單，如果“好”不能換來自己在職位和薪酬上的提升，沒有人愿意去做好員工。從某種意義上講，錢已經(jīng)成為了一種職場競爭力的符號和象征。 那么，一家公司應(yīng)該如何滿足好員工的需求？或者再直接一些，好員工到底想要什么？ 企業(yè)的回答不同，就會有不同的績效考核行為，更會有不同的企業(yè)文化導(dǎo)向，最終會體現(xiàn)在業(yè)績和績效上。企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，最后就演變?yōu)閱T工與員工之間的能力競爭。 當你的企業(yè)將客戶價值奉為至高無上的準則時，如果沒有滿足客戶需求并超越客戶期望的員工，客戶價值也就成了一句空話。 這家公司就是赫赫有名的美國西南航空公司，全球為數(shù)不多的將“員工第一，客戶第二”作為公司理念的公司。這家公司的理念是“員工第一，客戶第二”。創(chuàng)造業(yè)績和對自己的利益負責，永遠是評價一名員工是否為好員工的核心標準。試問，你能相信一個對自己都不足夠負責的人會對你負責嗎？ 除了以上這兩個標準之外，還有忠誠度、持續(xù)性、認同和堅守企業(yè)問題、價值觀一致、積極主動、創(chuàng)造雙贏等更為細節(jié)的標準。1小時的工作時間，如果用在聊上，能力就出現(xiàn)在聊上（比如一個好處是視力更好，因為聊的時候還要用另一只眼睛的余光觀察老板是否過來；反應(yīng)速度更快，因為怕被老板抓現(xiàn)行，切換窗口的速度更快，還可以一心多用），業(yè)績也就出現(xiàn)在聊上。在企業(yè)里，我們定義的“自私”就是對自己負責。我們認為他們給我們供應(yīng)，并非行善，而是為了他們的自利自私。這種情況下，員工的薪水如何提升，企業(yè)的業(yè)績?nèi)绾翁岣?，還談何好員工問題？ 當然，創(chuàng)造業(yè)績的員工，并不一定都是好員工，但如果持續(xù)地沒有業(yè)績，沒有績效，這樣的員工一定不是好員工。 第一領(lǐng)導(dǎo)力中心將企業(yè)中產(chǎn)生負績效的員工分為：老好人——面子交情比業(yè)務(wù)重要；大喇叭——小道消息批發(fā)零售地；紅眼病——憑什么你拿的比我多；傳聲筒——不解決問題只傳遞信息。 那么，什么才是所有公司都會認可的好員工呢？ 首先，創(chuàng)造業(yè)績 如果一位將軍在戰(zhàn)場上總打敗仗，那么沒有人會認為這位將軍是位好將軍；如果一位公司總裁連續(xù)數(shù)年都不能帶領(lǐng)公司走出虧損，那么至少在這家公司他不能被定義為好總裁；如果一位醫(yī)生的手術(shù)成功率總是低于行業(yè)平均水平的話，那么也沒有人會覺得這位醫(yī)生是位好醫(yī)生。這種深度和寬度恰恰是客戶對公司員工提出的要求。因為，高薪的背后一定是能力，公司在競爭中如何獲得生存與發(fā)展，答案一定是公司的能力，而公司的能力從哪里來？從員工中來！所謂的公司能力，不就是員工能力的總和嗎？第一部分 第4節(jié)：首先，你是一名好員工嗎(2) 如果把這句話再遞進一步，應(yīng)該是：“請給客戶以客戶想要的東西吧，同時，你也可以獲得你所要的東西。想讓自己成為一名好員工嗎？請給公司創(chuàng)造它想要的東西?！比绻堰@句話用在企業(yè)中，那就是：“請給公司以公司想要的業(yè)績吧，同時，你也可以獲得你所要的東西。全球數(shù)千萬家公司可能對好員工的評價標準不盡相同，但有一點是共通的，那就是，如果不能創(chuàng)造業(yè)績，如果不能完成績效，無論再勤奮、再忠誠，對不起，企業(yè)都不可能將這樣的員工稱為好員工。 （以上文字根據(jù)第一領(lǐng)導(dǎo)力中心高級顧問團隊“中國成長型企業(yè)6P領(lǐng)導(dǎo)力”核心研發(fā)成果整理，由沈小濱、楊繼剛執(zhí)筆，代為序。而這本《好員工為什么離開你》，獻給那些飽受員工離職問題困擾，尤其是優(yōu)秀人才流失嚴重的中國成長型企業(yè)家與管理者，獻給那些受到過傷害，盡管能力突出但卻沒有找到歸屬感與成就感的好員工，讓離職帶來的雙輸轉(zhuǎn)化為真正的雙贏。但企業(yè)更需要實際解決問題，而不是成為這些問題的受害者與犧牲品。一般情況下，在工作環(huán)境相差不大的情況下，一個員工在成長中所要過的“坎”，在哪兒都必須要過。
所以，如果你是企業(yè)家，當好員工離開你的時候，除了反思機制、流程、規(guī)則方面的問題外，是否能在諸如“這位員工的個人愿景是不是與公司愿景不一致、這位員工的職業(yè)生涯規(guī)劃是不是與公司戰(zhàn)略不匹配、這位員工是不是在團隊中缺少成就感和歸屬感”等問題上做挖掘和落地，這才是解決好員工離職的關(guān)鍵問題所在；如果你是好員工，最核心的問題是問自己：我到底為什么而離開，我是否真正了解現(xiàn)有的平臺對于自己的職業(yè)價值，我能否不做受害者而是去做責任人，進而改進目前的現(xiàn)狀，我的個人戰(zhàn)略規(guī)劃、愿景、核心價值觀是否與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、愿景、核心價值觀相匹配，等等。大多數(shù)管理問題，不是沒有硬工具，或者硬工具不好，而是說硬工具在達成企業(yè)所需要的結(jié)果上產(chǎn)生了“無效性”問題：管理工具大多數(shù)情況只能解決60分的“及格”問題，而能否留住好員工，則需要企業(yè)的管理上升到80分的“良好”水平。我們當然不能忽視這些問題的存在，但問題的關(guān)鍵是，如果薪酬體系提升了，如果管理流程優(yōu)化了，如果職位晉升通道健全了，好員工離開的問題就能解決了嗎？ 問題恰恰是出在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力上面?！边@句話出自全球頂級領(lǐng)導(dǎo)力專家、被譽為哈佛“三巨頭”之一的約翰?科特教授。 由此我們也就懂得，那些能力強、心態(tài)好、對企業(yè)價值觀極為認同的好員工之所以選擇離開公司，先不談?wù)l對誰錯的問題，至少說明一點：企業(yè)在應(yīng)用“色”與“戒”這兩種管理方式的時候，出現(xiàn)了組合錯位的問題——大多數(shù)情況下，中國企業(yè)的傳統(tǒng)管理在技術(shù)、工具與手段上與西方管理的差別，并沒有想象中的那么大，而恰恰是在何時應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)力，如何提升領(lǐng)導(dǎo)力，怎樣結(jié)合員工的合理需求使用領(lǐng)導(dǎo)力進行管理等方面，出現(xiàn)了疏漏、短板甚至空白。結(jié)論是，做企業(yè)就是一場“色”與“戒”的結(jié)合。 從這個角度而言，企業(yè)所有的實際問題都可以一分為二：一方面如何通過“激發(fā)”，找到員工個人需求與企業(yè)需求的結(jié)合點，將個人與公司的愿景、使命、核心價值觀、戰(zhàn)略、原則相結(jié)合，找到最佳匹配點，實現(xiàn)員工的自動自發(fā)；一方面通過“控制”，找到員工行為與需求的合理邊界，用制度設(shè)計、節(jié)點控制、流程再造等方式，替代對人性本身的改造，進而通過系統(tǒng)改進與提升，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)增長與個人職業(yè)發(fā)展的對接。到底什么是管理中的“色戒”？從領(lǐng)導(dǎo)力的角度，我們可以這樣解讀：色，代表著員工在工作中所需要滿足的物質(zhì)和精神需求，比如薪酬、福利、晉升通道、成就感、歸屬感等，這個層面更多是在做“激發(fā)”——最大限度用人所長，將員工的需求與公司要求達成的結(jié)果相結(jié)合，匹配度越高，公司的增長就越好，員工的績效就越高；戒，代表著公司的制度與規(guī)則，真理向前一步是謬誤，自由失去約束就變成混亂，欲望沒有規(guī)則會成為洪水猛獸?！? 毫無疑問，我們不是研究電影的。” 三年后，當人們重新審視《色戒》的時候，已經(jīng)將視角轉(zhuǎn)向原作者張愛玲寫作的初衷（這部小說深得張愛玲的喜愛，她雖然在1950年就完成書稿，但是卻經(jīng)過近30年不斷修改，直到1978年才將這篇小說和其他兩個故事《相見歡》、《浮花浪蕊》結(jié)集成《惘然記》出版），開始懂得為什么備受爭議、眾口不一的《色戒》可以接連獲得第六十三屆威尼斯國際電影節(jié)金獅獎、第四十四屆臺灣電影金馬獎，開始感受到《色戒》的寓意如何充斥著我們的生活與工作，影響我們的行為與思維。非主流管理：好員工為什么離開你第一部分 第1節(jié)：序(1) 企業(yè)家，你如何面對管理中的“色”與“戒” 三年前，當人們在電影院觀賞完《色戒》的時候，華人導(dǎo)演李安一夜之間被扣上了“情色導(dǎo)演”的帽子，不僅歐洲媒體對《色戒》頗有微詞，甚至連一向以權(quán)威著稱的美國娛樂資訊雜志《Variety》也給出極為苛刻的評價：“過多的戒備和不值一提的情欲，長達兩小時的電影實在是拖沓冗長而無所收獲?！焙萌R塢風向標《TheHollywoodReporter》的評論更為尖刻：“漫無止境的無聊，只有偶然的極度興奮來解脫。 到底什么是“色戒”？用李安導(dǎo)演的話講：“色，是我們的野心，我們的情感，一切著色相；戒，是怎樣能夠適可而止，怎樣能做好，不過分，不走到毀滅的地步。但我們發(fā)現(xiàn)，《色戒》這部電影與目前的中國企業(yè)管理現(xiàn)狀有著驚人的相似。企業(yè)通過流程、機制等方式來做“控制”——從泰勒的科學(xué)管理到德魯克的現(xiàn)代管理，都將“控制”作為管理的核心要素：流程做得越精細，機制做得越完善，執(zhí)行做得越徹底，都將提升企業(yè)的業(yè)績與員工的績效，達成雙贏。第一部分 第2節(jié)：序(2) “色”的問題，我們稱之為領(lǐng)導(dǎo)力；“戒”的問題，我們稱之為傳統(tǒng)管理。而所謂企業(yè)的基業(yè)常青，其實就是“色”與“戒”這兩種方式相輔相成：當“激發(fā)”與“控制”達到管理的黃金分割點的時候，企業(yè)的持續(xù)增長也就成了現(xiàn)實。 “企業(yè)取得成功的方法75%～80%靠領(lǐng)導(dǎo)力，其余20%～25%靠管理，而不能反過來。但與之形成鮮明對比的是，在我們接觸的管理咨詢客戶中，有大約80%的中國企業(yè)家認為好員工之所以離開，要么因為薪酬體系沒有競爭力，要么管理流程出了問題，要么另覓高枝。如果說管理流程、制度、規(guī)則都是硬工具，那么領(lǐng)導(dǎo)力則是解決管理問題的軟方法。這就要求企業(yè)在注重流程、技術(shù)、制度之外，特別是對于那些好員工，企業(yè)能否提升領(lǐng)導(dǎo)力水平，在以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行、激勵人心等方面，既留住好員工的人，又留住好員工的心。第一部分 第3節(jié)：首先，你是一名好員工嗎(1) 如果簡單地將好員工離開的問題全部歸結(jié)給企業(yè)的話，第一是對企業(yè)不公平，第二也會掩蓋好員工自己身上所存在的問題。 在做管理咨詢項目與培訓(xùn)的這些年，我們接觸了太多因為員工離職問題而受傷的企業(yè)家和好員工，他們大多會彼此抱怨，從各自的角度來看，說的都很有道理。第一領(lǐng)導(dǎo)力中心從2009年8月8日開始，正式在國內(nèi)推出“業(yè)績真相——中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力公開課”，就是針對中國企業(yè)這些最基本的問題、最現(xiàn)實的困惑、最迫切的需求。 好員工與好公司本就是一對戀人，他們不該被拆散。） ，你是一名好員工嗎 在回答這個問題前，如果你是員工，請自問：我是一名好員工嗎？ 如果你每個月都很難完成崗位績效，天天抱怨公司這不好、那不好，覺得是公司的問題才導(dǎo)致自己的績效低、業(yè)績差的話，很抱歉，這樣的“好員工”恐怕到哪都待不長。 1776年，現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)教父、經(jīng)濟學(xué)家亞當?斯密在《國富論》中寫道：“請給我以我所要的東西吧，同時，你也可以獲得你所要的東西?！比绻f亞當?斯密的那句話指出了市場交易的本質(zhì)，那么后面那句話則給出了公司內(nèi)部薪酬的本質(zhì)：想要更高的薪酬嗎？請給公司創(chuàng)造它想要的東西。想要離開這家公司之后到下一家公司薪酬翻倍嗎？請給公司創(chuàng)造它想要的東西?！笨磥恚^的公司能力，就是公司滿足客戶需求的深度、寬度。接下來問題就變得簡單了：所謂好員工，就是在一家公司具備滿足客戶需求的深度與寬度，深度越深、寬度越寬，好員工的“星級”就越高，薪酬就越高。 企業(yè)中存在不少“好人”而非“商人”，對人很好，任何時候都不得罪人，人緣極佳，但就是業(yè)績不好；企業(yè)中存在不少對“熟人”一套標準、對“生人”又是一套標準的員工，他們的做事方式是看人，而不是“對事”，所以在他們看來，有沒有業(yè)績不重要，是不是搞好關(guān)系、做好私交卻很重要。他們的做事標準就演變?yōu)椋翰槐裙?，比苦勞；不比業(yè)績，比資格；不比付出，比回報；不比業(yè)務(wù)，比私交。 其次，對自己的利益負責 300多年前，亞當?斯密就已經(jīng)為“自私”平反了：“我們的晚餐不是得自屠夫、釀酒商人或面包師傅的仁慈之心，而是因為他們對自己的利益特別關(guān)注?！? 當我們再次談到“自私”的時候，不涉及道德評價層面。比如，上班時間不聊與工作無關(guān)的，因為“自私”的人知道自己的工作時間很寶貴，偷偷聊是在浪費自己的時間，時間花在哪，能力就出在哪，業(yè)績就會在哪。第一部分 第5節(jié)：你知道好員工想要什么嗎(1) 很多時候，拿聊作為“正在談業(yè)務(wù)”的理由，最后卻收獲了業(yè)績?yōu)榱愕慕Y(jié)果，到底誰賠了，誰贏了，誰的利益受到損害，誰才是“無私”，誰才是“自私”？ 所以，不懂得真正的“自私”，不懂得對自己真正負責，這樣的員工也一定不是好員工。這些標準在市場上很多管理類暢銷書中都有提到，這里就不一一累牘。如果這兩個標準不成立，恐怕其他的標準也無從談起，皮之不存，毛將焉附？ 請問，你是一名好員工嗎？ 有這么一家全球化航空公司，30多年來，它只經(jīng)營經(jīng)濟艙，而沒有公務(wù)艙和商務(wù)艙業(yè)務(wù)，并且連續(xù)實現(xiàn)贏利30多年。即使是在2001年，美國航空業(yè)經(jīng)歷“9?11”之后，它們?nèi)匀粚崿F(xiàn)了30%以上的增長，成為全球航空業(yè)界的戰(zhàn)略與運營標桿，贏得了越來越多消費者的追隨。美國西南航空的持續(xù)增長，也給了國內(nèi)那些將“客戶第一”作為發(fā)展宗旨的企業(yè)一個提醒：企業(yè)家永遠都不該忘記，踐行“客戶第一”理念的一線力量，永遠是員工，而不是管理者。沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r”理念，IBM的“隨需而變”理念，聯(lián)邦快遞的“使命必達”理念，無一不是將員工放在了最高的位置。而判斷一個好員工的標準，毫無疑問，應(yīng)該加上一條：滿足客戶需求，超越客戶期望。 如果你的企業(yè)回答是錢，我不想反駁你，在競爭日益加劇的今天，錢已經(jīng)不只是薪酬，更代表著一個員工的能力以及社會、客戶對他的認可。 但除了錢之外，好員工還想要什么呢？有多少企業(yè)家是在好員工離開之時，在和他們的離職面談中，才知道好員工真正要的是什么，即使亡羊補牢，可能為時已晚。社會學(xué)上有一個詞叫“失范”，意思是說一個組織群體不能失去優(yōu)劣標準，如果沒有了值得學(xué)習的標桿和榜樣，這個團隊和組織就會迷失方向。當企業(yè)鼓勵的行為越來越多的時候，不就是企業(yè)文化形成的時候嗎？ 如何給員工利益？一定不是簡單的發(fā)錢、加薪、升職，這里有一個非常重要的思維：杠桿。如果杠桿的投入產(chǎn)出比為1：1，那么企業(yè)就根本不需要績效考核了。那些優(yōu)秀企業(yè)不就是杠桿的投入產(chǎn)出率高的企業(yè)嗎？而企業(yè)與企業(yè)的差別，正是因為杠桿