【正文】 產(chǎn)出比為1：1，那么企業(yè)就根本不需要績(jī)效考核了。企業(yè)最大的制度設(shè)計(jì)，就是如何將杠桿這端的薪水、福利、獎(jiǎng)金、提成、升職等要素設(shè)計(jì)，換來(lái)杠桿那端員工產(chǎn)出倍增，從1：1到1：10，到1：100，到1：1000，到1：10000，等等。那些優(yōu)秀企業(yè)不就是杠桿的投入產(chǎn)出率高的企業(yè)嗎？而企業(yè)與企業(yè)的差別，正是因?yàn)楦軛U的投入產(chǎn)出率不同，才有了最后的業(yè)績(jī)不同。 如何設(shè)計(jì)杠桿？ 在第一領(lǐng)導(dǎo)力中心6P領(lǐng)導(dǎo)力模型中，P4（績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力）就是解析了企業(yè)如何設(shè)計(jì)杠桿，撬動(dòng)員工不同的投入產(chǎn)出率，達(dá)成不同的業(yè)績(jī)。第一領(lǐng)導(dǎo)力中心最新出版的《業(yè)績(jī)真相——中國(guó)企業(yè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力公開(kāi)課現(xiàn)場(chǎng)（珍藏版）》，將企業(yè)利益杠桿的設(shè)計(jì)作為績(jī)效考核的核心，而設(shè)計(jì)杠桿也應(yīng)該是企業(yè)人力資源部最應(yīng)該解決的首要問(wèn)題。 所以，請(qǐng)企業(yè)堅(jiān)定地給好員工利益，他們會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更多利益！ 好員工想要?dú)w屬與尊重 按照馬斯洛的需求層次論，利益滿(mǎn)足了好員工的生理、安全方面需要，但卻不能給到好員工歸屬和尊重感。我們做一個(gè)類(lèi)比，在宗教文化里面，每個(gè)信徒都有信仰，每個(gè)人都知道自己是誰(shuí)，自己的歸屬在哪。宗教的最大價(jià)值是提供給組織中的每一個(gè)成員以歸屬感和尊重感。一個(gè)人懂得了自己是誰(shuí)，自己應(yīng)該是誰(shuí)的時(shí)候，就可以自己領(lǐng)導(dǎo)自己，這也是宗教可以持續(xù)幾千年的原因所在。 給好員工歸屬與尊重感，就好比給那些忠誠(chéng)的老客戶(hù)歸屬與尊重感一樣。忠誠(chéng)的客戶(hù)會(huì)在你的企業(yè)持續(xù)消費(fèi)，還會(huì)轉(zhuǎn)介紹其他的客戶(hù)來(lái)消費(fèi)；好員工感受到的歸屬感和尊重感越強(qiáng)，他們?cè)綍?huì)愿意自動(dòng)自發(fā)地去工作，去達(dá)成更高的業(yè)績(jī)和績(jī)效，更好地起到榜樣和標(biāo)桿作用，讓團(tuán)隊(duì)從加法成長(zhǎng)到乘法成長(zhǎng)。所謂的基業(yè)常青，不就是一批批好員工層出不窮，為企業(yè)創(chuàng)造越來(lái)越高的業(yè)績(jī)嗎？第一部分 第7節(jié)：沒(méi)有未來(lái)，我們還是分手吧(1) 如何給好員工歸屬和尊重？一定不是金錢(qián)的收買(mǎi)，也一定不是情感的籠絡(luò)。如果能將員工與企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀、原則、戰(zhàn)略融合到一起，就實(shí)現(xiàn)了員工和企業(yè)的“天人合一”，員工也就有了歸屬感和尊重感。在第一領(lǐng)導(dǎo)力中心的6P領(lǐng)導(dǎo)力模型中，P1（愿景領(lǐng)導(dǎo)力）、P2（戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力）、P3（原則領(lǐng)導(dǎo)力）回答了如何將員工與企業(yè)的個(gè)人愿景、戰(zhàn)略、原則相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共贏，從而滿(mǎn)足好員工的歸屬和尊重。 好員工想要成就感 尼采早就說(shuō)過(guò)：“人的一生都在追求重要感?！痹隈R斯洛看來(lái)，好員工的最高需求是自我實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)自身的人力資本增值，在團(tuán)隊(duì)中釋放自己的影響力。如何激發(fā)員工的成就感，如何將成就感與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，我將在以后幾篇文章中做具體的闡述。 現(xiàn)在，你知道好員工想要什么了吧。 ，我們還是分手吧 居高不下的房?jī)r(jià)、為婚房問(wèn)題而發(fā)愁的80后們、城市中為生活打拼的“北漂”及“南漂”們，所有這些都讓《蝸居》成為時(shí)下最火爆的影視劇。在“才子”和“財(cái)子”以及“才女”和“財(cái)女”的選擇中，有多少人因?yàn)檠矍艾F(xiàn)實(shí)的生存問(wèn)題而選擇了后者（財(cái)子或財(cái)女）？盡管他們?cè)谶x擇時(shí)依然對(duì)前者（才子或才女）有揮之不去的不舍和情感，但來(lái)自父母的壓力、世俗的輿論、害怕成為“剩女（剩男）”的心情，都讓選擇變得沒(méi)有懸念。很多理想主義者甚至憤懣地提出“愛(ài)情已死”的感慨，這也讓“柏拉圖”式的戀情和婚姻變得越來(lái)越稀缺和另類(lèi)。 這像極了目前中國(guó)企業(yè)存在的員工去留問(wèn)題。對(duì)于大多數(shù)員工而言，薪資問(wèn)題仍然是去留的首要考慮條件。在極端情況下，如果另外一家企業(yè)開(kāi)出同等崗位2倍以上的薪資，50%以上的員工至少會(huì)動(dòng)心；如果開(kāi)出5倍以上的薪資，恐怕80%的員工要在當(dāng)天向原公司提出離職；如果開(kāi)出10倍以上的薪資，哪怕這位員工對(duì)原單位忠心耿耿不愿離開(kāi)，但家人的規(guī)勸、朋友的建議以及“不去就是腦子有毛病”的嘮叨，足以讓這些員工堅(jiān)守不住。 這可能是中國(guó)大多數(shù)發(fā)展型企業(yè)面臨的現(xiàn)狀。優(yōu)秀的員工總是稀缺的，市場(chǎng)上20%的好員工是所有企業(yè)夢(mèng)寐以求的香餑餑，他們創(chuàng)造了幾乎80%的市場(chǎng)利潤(rùn)。對(duì)于企業(yè)家而言，給予這些好員工哪怕是幾倍于普通員工的高薪都是值得的，因?yàn)橄啾容^他們所創(chuàng)造的價(jià)值，這仍然是性?xún)r(jià)比最高的。所以才有了孫中山先生那句話(huà)，“平庸之士用之昂貴，優(yōu)秀才俊取之免費(fèi)”。用現(xiàn)在的話(huà)說(shuō)，就是“平庸的人才是昂貴的，優(yōu)秀的人才是免費(fèi)的”。 問(wèn)題是，如果好員工用“錢(qián)”就能買(mǎi)到，那目前中國(guó)企業(yè)存在的“高薪也留不住‘好員工’”的問(wèn)題就不會(huì)發(fā)生了。按照這樣的邏輯，恐怕只有像微軟、GE、沃爾瑪?shù)仁澜?00強(qiáng)企業(yè)的員工才是好員工，因?yàn)檫@些企業(yè)最有錢(qián)！第一部分 第8節(jié)：沒(méi)有未來(lái)，我們還是分手吧(2) 事實(shí)卻并非如此。中國(guó)有多少企業(yè)家面臨著“高薪留不住人，房子留不住人，車(chē)子留不住人”的情況？市場(chǎng)上20%的好員工與另外80%的員工的生存取向不一樣，在大多數(shù)員工將薪資作為職位選擇第一標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，他們自然會(huì)像《蝸居》中所體現(xiàn)的那樣無(wú)奈。這讓我想到姚明在給國(guó)際野生動(dòng)物保護(hù)組織的公益廣告中的一句話(huà)：沒(méi)有買(mǎi)賣(mài)，就沒(méi)有（對(duì)動(dòng)物的）殺戮。市場(chǎng)對(duì)優(yōu)秀員工的價(jià)格漲幅和交易情況，決定了企業(yè)大多數(shù)員工的選擇趨向。如果對(duì)人才的需求量大增，那么相應(yīng)職位的薪資就會(huì)增長(zhǎng)，反之則會(huì)下降，這也符合市場(chǎng)交易法則。所以，房子、車(chē)子、高薪對(duì)于大多數(shù)員工一定是有效的。 但為什么說(shuō)企業(yè)家還是出現(xiàn)“高薪留不住人，房子留不住人，車(chē)子留不住人”的情況？很簡(jiǎn)單，如果企業(yè)用對(duì)待普通員工的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)挽留優(yōu)秀員工，未免犯了“標(biāo)準(zhǔn)不匹配”的問(wèn)題。房子、車(chē)子、高薪固然對(duì)好員工有著十足的誘惑力，但這僅僅是必要條件，而不是充分條件。在高薪的基礎(chǔ)上，好員工在愿景（個(gè)人愿景是不是和公司愿景相匹配）、戰(zhàn)略（個(gè)人戰(zhàn)略是不是與公司戰(zhàn)略相融合）、價(jià)值觀（個(gè)人價(jià)值觀是不是和公司價(jià)值觀相一致）、原則（個(gè)人愿則是不是與公司原則相沖突）上都會(huì)做考量和權(quán)衡。從這個(gè)角度而言，錢(qián)學(xué)森老先生當(dāng)年舍棄美國(guó)人的高官厚祿回到條件極其艱苦的中國(guó)，除了錢(qián)老的愛(ài)國(guó)精神外，如果從員工的角度，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，錢(qián)學(xué)森先生的個(gè)人愿景和新中國(guó)的愿景相匹配，他事業(yè)的個(gè)人戰(zhàn)略和新中國(guó)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，他報(bào)效國(guó)家的個(gè)人價(jià)值觀與新中國(guó)的價(jià)值觀相一致，他做人做事的原則和新中國(guó)發(fā)展兩彈一星的原則相符合，最終錢(qián)學(xué)森這樣的好員工為新中國(guó)做出了巨大的貢獻(xiàn)。 盡管錢(qián)老的例子不能當(dāng)做企業(yè)案例來(lái)討論，但這至少給目前留不住好員工的企業(yè)家提了個(gè)醒：“沒(méi)有共同的未來(lái)，我們還是分手吧！”這里的未來(lái)，就是指愿景、戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀、原則。如果企業(yè)家不懂得好員工在高薪以外的這些訴求，那么好員工離開(kāi)就在所難免。高薪、房子、車(chē)子確實(shí)給了好員工美好的現(xiàn)在，但好員工還想要美好的未來(lái)。如同婚姻雖然需要物質(zhì)做基礎(chǔ)，但物質(zhì)和金錢(qián)卻不是延續(xù)婚姻一輩子的動(dòng)力和保障。家的基礎(chǔ)是愛(ài)，公司和好員工相守與共的前提，也是愛(ài)（共同的愿景、相互促進(jìn)的戰(zhàn)略、共同奮斗的價(jià)值觀、相互認(rèn)同的原則）。 “沒(méi)有未來(lái)，我們還是分手吧！”這是許許多多好員工的心里話(huà)，也是很多好員工最后離開(kāi)原公司跳槽到其他公司的原因。當(dāng)很多企業(yè)家只顧去反思企業(yè)的績(jī)效考核機(jī)制的時(shí)候，是否能想到在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升方面做點(diǎn)改善？有位企業(yè)家曾經(jīng)感慨地對(duì)我說(shuō)：“凡是錢(qián)能解決的問(wèn)題，都是簡(jiǎn)單的問(wèn)題，而那些困擾、制約企業(yè)發(fā)展的‘瓶頸’問(wèn)題無(wú)論如何都拿錢(qián)解決不了?！钡谝徊糠?第9節(jié)：連火車(chē)票都實(shí)名制了，企業(yè)呢(1) 領(lǐng)導(dǎo)力一小步，企業(yè)一大步。頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法，早已被企業(yè)家所詬病。但又有多少企業(yè)在選人、用人、留人、育人問(wèn)題上重復(fù)昨天的錯(cuò)誤？好員工為什么離開(kāi)你？這表面是績(jī)效考核問(wèn)題，實(shí)質(zhì)是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題。如果企業(yè)不在愿景領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力、原則領(lǐng)導(dǎo)力等方面做出機(jī)制性的改進(jìn)，遲早還會(huì)有更多的好員工離開(kāi)。前些年稱(chēng)一些企業(yè)為行業(yè)內(nèi)的“黃埔軍?！边€帶有褒義的意思，但從“好員工為什么離開(kāi)你”的角度，這些曾經(jīng)打造過(guò)優(yōu)秀人才的企業(yè)是不是也應(yīng)該反思：為什么沒(méi)有留住那些已經(jīng)打造得非常優(yōu)秀的好員工呢？ 建議企業(yè)家可以學(xué)學(xué)令狐沖，“見(jiàn)招拆招”永遠(yuǎn)比不過(guò)“無(wú)招勝有招”那般厲害，還是回歸領(lǐng)導(dǎo)力吧！ ，企業(yè)呢 黃牛黨、高價(jià)票還有冷冰冰的服務(wù)態(tài)度，在這種情況下恐怕全球沒(méi)有哪個(gè)國(guó)家的運(yùn)輸部門(mén)可以占據(jù)這么多年壟斷型的“鐵老大”位置。無(wú)論被大眾指責(zé)了多少年，無(wú)論民眾有多大的意見(jiàn)，它似乎都在不聲不響地緩慢進(jìn)化著，雷聲小，雨點(diǎn)更小。 盡管有了動(dòng)車(chē)組的高速與豪華，但絲毫未見(jiàn)因“一票難求”而越來(lái)越長(zhǎng)的長(zhǎng)隊(duì)有多大的變化。人們似乎還是習(xí)慣于在節(jié)假日前后撥打票販子的電話(huà)，或者到火車(chē)站附近邂逅那些游動(dòng)著的黃牛黨們。在他們那，買(mǎi)票人需要付出更高的成本，甚至承擔(dān)買(mǎi)到假票的風(fēng)險(xiǎn)，但與大排長(zhǎng)龍的隊(duì)伍以及售票窗口傳出的那句不耐煩的“沒(méi)有了”相比，還是有不少人愿意選擇到網(wǎng)上、火車(chē)站周邊等地方購(gòu)買(mǎi)高價(jià)票。買(mǎi)不到票的旅客不明白，為什么火車(chē)站售票處沒(méi)有票，而票販子手中卻有票；為什么按照火車(chē)票預(yù)售期規(guī)定很早就來(lái)排隊(duì)買(mǎi)票，但還是出現(xiàn)無(wú)票可求的情況。 造成問(wèn)題的原因有很多，不透明就是其中之一?！柏埬仭弊钊菀桩a(chǎn)生的地方就是未公開(kāi)的地方。缺少監(jiān)督和檢查的標(biāo)準(zhǔn)，就提供了內(nèi)部交易的機(jī)會(huì)。無(wú)論鐵路部門(mén)如何解釋?zhuān)幸粋€(gè)事實(shí)是逃避不了的，那就是所有的火車(chē)票一定是鐵路售票處流出的，不然票販子怎么會(huì)得到那么多火車(chē)票（假票的情況就更惡劣，更屬于犯罪）呢？所以，當(dāng)鐵道部宣布將在廣州鐵路局和成都鐵路局開(kāi)始進(jìn)行火車(chē)票購(gòu)買(mǎi)實(shí)名制的時(shí)候，可以肯定，往?？康官u(mài)火車(chē)票為生的廣州、成都等地的票販子們并不開(kāi)心。這就意味著他們的“采購(gòu)”要和以往不一樣了，他們的“營(yíng)銷(xiāo)”模式也要開(kāi)始創(chuàng)新了，不然生存就真的成問(wèn)題了！ 但對(duì)于大眾們來(lái)說(shuō)這至少是值得鼓勵(lì)的嘗試，效果如何目前還不能下定論，但這畢竟走出了第一步。實(shí)名制，意味著“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”，意味著責(zé)任和權(quán)益的一對(duì)一，意味著以往的那種“幕后交易”需要付出更大的成本和代價(jià)。第一部分 第10節(jié)：連火車(chē)票都實(shí)名制了，企業(yè)呢(2) 對(duì)于企業(yè)而言，“實(shí)名制”意味著，企業(yè)內(nèi)部的目標(biāo)分解和任務(wù)落實(shí)都是責(zé)任到人，制度規(guī)則以外的“特殊情況”不能再“特殊處理”了；意味著，有了利益之后要論功行賞而不應(yīng)該再平均主義、見(jiàn)者有份了；意味著，有了問(wèn)題之后要鎖定責(zé)任人而不是“大家都有責(zé)任，最后大家都沒(méi)責(zé)任”了。一句話(huà)，“實(shí)名制”的企業(yè)更開(kāi)放、更簡(jiǎn)單、更透明、更公平。沒(méi)有了特權(quán)特辦，也少了私下交易，更減少了互相扯皮。 回到“好員工為什么離開(kāi)你”這個(gè)問(wèn)題上，第一領(lǐng)導(dǎo)力中心在項(xiàng)目調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家往往忽視在他們看來(lái)很小的一些問(wèn)題，在這些問(wèn)題上沒(méi)有實(shí)現(xiàn)“實(shí)名制”：比如，在執(zhí)行公司制度上，總經(jīng)理對(duì)于大部分人都可以秉公執(zhí)法，但對(duì)于個(gè)別創(chuàng)業(yè)元老卻“念舊情”，不點(diǎn)名，不公開(kāi)批評(píng)，往往從輕處理；在公司的內(nèi)部會(huì)議上，談到具體問(wèn)題的時(shí)候，只說(shuō)是“大家的問(wèn)題”，而不能明確地指出到底是誰(shuí)有這樣的問(wèn)題，特別是質(zhì)詢(xún)會(huì)的時(shí)候。或許企業(yè)家會(huì)說(shuō)，員工都很聰明，應(yīng)該明白話(huà)的意思（這就意味著，員工需要猜你的想法），應(yīng)該自我反省避免下次再犯（企業(yè)家忘記了，不少人在通常情況下往往是屢教不改的）。但良好的愿望，往往換來(lái)沉重的打擊。大多數(shù)情況下，這樣做會(huì)產(chǎn)生兩種后果：第一種是，讓那些感覺(jué)自己有特權(quán)的人更加肆無(wú)忌憚，既然公司和總經(jīng)理這么顧及自己的面子，說(shuō)明我的確很重要，我可以有“特權(quán)”；第二種是，另外的大多數(shù)人看在眼里，難受在心里，他們會(huì)覺(jué)得自己受到了不公平待遇，如果覺(jué)得自己是企業(yè)的“二等公民”，他們長(zhǎng)期待在企業(yè)的概率會(huì)有多大？ 所以，這才有了萬(wàn)科將“陽(yáng)光照耀下的體制”作為企業(yè)的核心價(jià)值觀。開(kāi)放與透明，至少可以降低內(nèi)部的管理成本，讓好員工清楚地看到企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和問(wèn)題，這才會(huì)有企業(yè)和員工的互動(dòng)，好員工也就懂得了如何將自己的主動(dòng)與企業(yè)目前的矛盾和問(wèn)題結(jié)合起來(lái)，達(dá)成雙贏。因?yàn)楹脝T工知道，任何企業(yè)都會(huì)存在問(wèn)題，好員工不會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)存在問(wèn)題而離開(kāi)，而會(huì)因?yàn)椤安磺宄髽I(yè)現(xiàn)在的行為是什么，不清楚企業(yè)下一步做什么”而變得迷茫和失望，最終好員工失望透頂?shù)臅r(shí)候，也就是要離開(kāi)的時(shí)候。 管理的最大問(wèn)題是預(yù)期。想想看，如果一位員工，他的行為你根本就無(wú)法預(yù)期，你會(huì)把一項(xiàng)重要的工作交給他嗎？如果一位高管，企業(yè)家無(wú)法預(yù)期他的行為會(huì)向何處發(fā)展，還會(huì)將公司重要的轉(zhuǎn)型和變革交給他負(fù)責(zé)嗎？一位企業(yè)家曾經(jīng)告訴我：老板肯定喜歡好消息，不喜歡壞消息，但老板更不喜歡最后時(shí)刻、最后一個(gè)知道壞消息。這也是很多企業(yè)家反感報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)的原因所在。第一部分 第11節(jié)： 為什么“剩女高管”工作很出色(1) 反過(guò)來(lái)，預(yù)期是相互的。既有管理者對(duì)員工的預(yù)期，也有員工對(duì)管理者的預(yù)期。在這個(gè)問(wèn)題上，管理者首先要做到“實(shí)名制”：在任務(wù)分解、獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)、制度執(zhí)行等方面，責(zé)任一對(duì)一，利益一對(duì)一，懲罰一對(duì)一，不搞模糊不清的灰色地帶。 “實(shí)名制”的最大受益者還是企業(yè)。第一，可以降低內(nèi)部的管理成本，把原本隱藏的問(wèn)題暴露出來(lái)。一視同仁意味著制度的簡(jiǎn)單及明確，執(zhí)行層面就少了很多的不確定和意外風(fēng)險(xiǎn)。第二，將企業(yè)的標(biāo)桿和問(wèn)題對(duì)象都具象化了。就某種層面而言，企業(yè)更需要“有名英雄”而不是“無(wú)名英雄”。因?yàn)橐粋€(gè)組織需要明確的標(biāo)桿，需要清晰的學(xué)習(xí)對(duì)象，這樣員工才知道該怎么做。同時(shí)還要明確誰(shuí)出現(xiàn)問(wèn)題以及出現(xiàn)什么問(wèn)題的時(shí)候，責(zé)任歸屬誰(shuí)。這樣，扯皮情況才會(huì)減少，員工才知道下次如何避免這樣的事情發(fā)生。第三，會(huì)提升團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力和凝聚力。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，勝出的原因不外乎產(chǎn)品是否更加滿(mǎn)足客戶(hù)需求。在這個(gè)方面企業(yè)需要不斷地做加法，始終要有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)的性?xún)r(jià)比。還有一個(gè)原因，就是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的管理成本低，即所謂的響應(yīng)速度、執(zhí)行能力、團(tuán)隊(duì)溝通和一致性。這方面，企業(yè)家做減法，減去那些不必要的內(nèi)部溝通成本，讓團(tuán)隊(duì)輕車(chē)上路。不可否認(rèn)的是，“實(shí)名制”的落實(shí)會(huì)讓團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力和凝聚力更加強(qiáng)大。 陽(yáng)光下的員工更燦爛，“實(shí)名制”下的管理更簡(jiǎn)單，要復(fù)雜還是要簡(jiǎn)單，你會(huì)選擇什么？ “剩女高管”工作很出色，情感不幸福 新聞鏈接： 剩女：2009年，據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，北京剩女已突破了50萬(wàn)人，而這僅僅是保守?cái)?shù)據(jù)?！逗{時(shí)報(bào)》一篇文章稱(chēng)，北京剩女?dāng)?shù)量已達(dá)80萬(wàn)人，創(chuàng)世界之最。 周末你“相親”了嗎？ 這似乎已經(jīng)成為目前國(guó)內(nèi)諸如北京、上海、廣州等