【正文】 經(jīng)濟危機。據(jù)《紐約時報》估算，迪拜危機的主角，也是迪拜政府持有主要股份的迪拜世界，目前的對外債務(wù)高達590億美元，占迪拜總債務(wù)的74%。 國內(nèi)一些觀察家將美國次貸危機形象地比喻成“窮人的危機”。意思就是說：窮人本來很窮，按照銀行原來的按揭標準，根本沒有足夠的財力去購房。銀行為了資金增值，不斷降低信用標準讓窮人買房，甚至出現(xiàn)了零按揭的情況。一旦窮人的支付能力出現(xiàn)瓶頸，或者房地產(chǎn)交易的漲價預(yù)期被推翻，沒有下一個人來接手，房子就砸在窮人手中，無力支付申請破產(chǎn)，最后就成為了次貸危機。第二部分 第17節(jié)：警惕！管理中的“迪拜危機”(2) 這像不像企業(yè)初創(chuàng)階段，沒有資金、沒有技術(shù)、沒有市場，自然也就無法吸引好的人才進來。企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)創(chuàng)業(yè)團隊經(jīng)過了前期的艱苦奮斗，一旦小有成績，“論功行賞”就成為許多中小企業(yè)的慣例。于是原來的員工成為主管，原來的主管成為經(jīng)理，原來的經(jīng)理成為高管。業(yè)績壓力不大的時候，這種泡沫還構(gòu)不成危害。但激素催化出來的成長一定是假的，所以在企業(yè)更大的危機到來之前，企業(yè)家的第一個動作就應(yīng)該是“擠泡沫”：假定這些管理層還是員工的思維，假定高管還是員工的思維，假定好員工未必能成為一個好的管理者。 好員工一般有兩類，一類是當上高層或者管理者職位的好員工。他們把職位本身當作能力本身。昨天還是員工，今天成為經(jīng)理或主管，這個轉(zhuǎn)換在他們看來是基于對自己能力的認可。但問題是，好員工未必一定會成為好的管理者，管理崗位的要求與好員工的崗位要求是不同的。一旦走馬上任的管理者前“三把火”沒燒起來，那么原來對自己巨大的期望就會變成失望。面對團隊成員的眼神，這些遭受挫折的管理者總會讀出“取笑”的含義。顧及面子的壓力、自身泡沫的破滅，以往高業(yè)績、高關(guān)注度、高贊美率與當今現(xiàn)狀的強烈對比，令不少追求完美的新科管理者選擇了放棄。在他們看來，離開是最好的解脫。 另一類是沒有當上高層或者管理者的好員工。公司里不能到處都是干部，管理崗位畢竟是少數(shù)。昔日的同事一下子成了自己的頂頭上司，除了感覺“怪怪的”以外，距離一下子產(chǎn)生了，位置一下子轉(zhuǎn)變了，關(guān)系馬上就有點不自在了。從管理的角度來說，如果這些員工不能將過去的好同事與現(xiàn)在的新上級兩個角色做好區(qū)分，就會下意識地拿過去的標準和關(guān)系來衡量現(xiàn)在的交往。如果不能把人和事分開，不能將職業(yè)化與個人關(guān)系分開，最后的下場就是出現(xiàn)溝通的誤解與合作的雙輸。要么新科管理者沒有帶出高績效的團隊，要么那些沒有得到晉升的好員工還來不及適應(yīng)新的環(huán)境，就選擇了“分手”。 而目前大規(guī)模影響全球金融證券市值的迪拜危機，則被解讀為“富人的危機”。因為迪拜在沙漠上建設(shè)的全是超豪華的消費品，有超級酒店，有奢侈品，大都是富人才會埋單的名貴產(chǎn)品。通過消費，富人們覺得自己的財富會越來越多，對未來的預(yù)期也越來越好。在他們看來，貸款的成本是值得付：買豪華別墅，值！因為富豪們覺得，明天一定會漲。買貴金屬，值！因為他們覺得，明天一定會漲。買基金股票，值！因為他們覺得，明天一定會漲。當所有的富豪都在“明天會更好”的預(yù)期下，一旦出現(xiàn)“沒有下一個接手人”的情況，富人的投資立馬就演變成一場危機，原來預(yù)期的暴利變成了實實在在的虧損。第二部分 第18節(jié)：警惕！管理中的“迪拜危機”(3) 這很像目前的北京房價。不論大戶型還是小戶型，所有的投資人都奔著“一定會漲”的預(yù)期。他們相信政府不會讓帶動GDP及就業(yè)增長的房價下跌的，北京的土地一定會越來越少而買房的人一定會越來越多。所以20世紀90年代的海南房地產(chǎn)泡沫事件和還沒有退去的大洋彼岸美國次貸危機事件，絲毫擋不住投資人的腳步，甚至珠三角、長三角原來的民營資本離開了利潤單薄的制造業(yè)，北上北京大舉買房，這直接助推了房價的離奇增長，因為他們覺得“明天房價一定會更高”。 從這個角度，我們對于企業(yè)管理中的“迪拜危機”更應(yīng)該警惕，因為這里涉及的好員工，一般都是重量級的中高層管理者。他們的口頭禪是“我看可以，就這么干”。特別是在面對一個極其誘惑的新產(chǎn)品市場機會的時候，他們會說“我看可以，就這么干”；在面對業(yè)務(wù)多元化的時候，他們會說“我看可以，就這么干”；在面對一個決定企業(yè)未來業(yè)績走向的決策時，他們會說“我看可以，就這么干”。在“膽子再大一點，步子再大一點”的年代，這種先行動，再總結(jié)的思路，無疑幫助了很多中國企業(yè)在生存期和創(chuàng)業(yè)期取得成功。市場競爭的邏輯除了大魚吃小魚，還有快魚吃慢魚。如果不能在規(guī)模和品牌上取勝，那就借助于速度的力量，用“快”來解決“弱”的問題吧。 問題是，這種“快”不能永遠成為公司發(fā)展的定位。從“快”中獲得的好處，并不能抵消原來忽視質(zhì)量、輕管理的問題。所謂“出來混總是要還的”，如果好員工由基層的位置到了中高層，企業(yè)由最初的草創(chuàng)、發(fā)展到后期的成熟，這個過程中如果中高層的思維始終停留在最初的好員工層面，一系列的問題便會接連發(fā)生。比如，團隊在前進方向上迷茫，領(lǐng)導(dǎo)者喜歡凡事親自出馬，管理上經(jīng)常出現(xiàn)一竿子插到底的問題等；而原來的好員工做得優(yōu)秀的地方，現(xiàn)在卻成了瓶頸。這種過渡期一旦持續(xù)時間過長，管理者就會給自己“不適合做管理者”的暗示，這個時候再退回去做好員工的畢竟是少數(shù)，大多數(shù)人由于對自己要求很高、期望很高而選擇了離開，試圖到下一家公司再去突破這道坎。 這種雙輸是大家所不愿意看到的。究其原因，問題的關(guān)鍵還是出在了流程和機制上，比如是不是缺少好員工過渡為好干部的必要的系統(tǒng)化培訓(xùn)？原來領(lǐng)導(dǎo)要求好員工的一些標準，是不是需要及時變?yōu)楹玫墓芾碚叩臉藴?？原來對好員工執(zhí)行力的要求，是不是已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)閷酶刹款I(lǐng)導(dǎo)力的考核？如果這些沒有做到，無論是美國次貸危機式的管理事故，還是迪拜危機式的管理危機，都會繼續(xù)在企業(yè)內(nèi)部發(fā)生。第二部分 第19節(jié)：比房價泡沫更大的是管理泡沫(1) 當北京房地產(chǎn)市場出現(xiàn)幾十萬倒賣一個樓盤號，幾分鐘就靠這個賺幾萬元的神話時，我們到底是該悲哀還是該慶幸？是不是所有人都在想從下一個接手人那里賺多少錢？泡沫的背后是投機的預(yù)期；好員工離開的背后，是自我的預(yù)期。很少有新科管理者上任后第一句話是：“我資歷不夠”。他們會認為：“我沒有做領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗，我以前只是一個好員工，這和好干部會不一樣。我必須從零開始。”若是新科管理者有這樣的覺悟，他們必將成為以后企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵人物，他們會將企業(yè)帶入新一輪的加速增長。 別再讓好員工黯然離開了。 相關(guān)鏈接 根據(jù)新加坡《聯(lián)合早報》2010年4月30日社論，進入2010年，歐元區(qū)國家主權(quán)債務(wù)危機愈演愈烈。國際評級機構(gòu)標準普爾繼調(diào)低葡萄牙的信貸評級之后，又將希臘的信貸評級調(diào)低三個等級，降至“BB+“垃圾級。消息傳來，全球股市為之重挫，一片愁云慘霧。 壞消息還不只這些。緊接著，標準普爾又以經(jīng)濟增長疲軟為由，宣布把西班牙的主權(quán)債務(wù)評級降至“AA”，還指出西班牙的前景評級為負面，即未來六個月內(nèi)可能會進一步調(diào)降評級。 一些悲觀論者擔心，世界還沒有完全從美國金融危機引發(fā)的全球經(jīng)濟衰退中恢復(fù)過來，目前所出現(xiàn)的復(fù)蘇跡象將會因為歐元區(qū)主權(quán)債務(wù)危機而化為泡影。更有甚者，歐洲可能會成為下一輪全球經(jīng)濟衰退甚至大蕭條的導(dǎo)火索。如果坐視希臘乃至全體“豬玀四國”（PIGS，葡萄牙、意大利、希臘、西班牙四國英文名稱的首字母）的債務(wù)危機不理，就會使問題進一步惡化。 至今為止，國際貨幣基金組織已經(jīng)宣布將提供150億歐元援助款項給希臘，而且正在考慮追加100億歐元。歐盟方面的救援配套，據(jù)德國經(jīng)濟部長布魯?shù)吕淄嘎?，可能會高達1350億歐元，分三年發(fā)放。 新聞鏈接： 2008年10月，大名鼎鼎的玩具加工商合俊瞬間倒閉。 2009年11月，某房地產(chǎn)經(jīng)紀連鎖機構(gòu)的銷售數(shù)據(jù)顯示，望京房地產(chǎn)價格已經(jīng)增長到18000元/平米，比年初均價增長125%，而且目前還沒有停止增長的趨勢。 這年頭，瘋狂的不僅是“石頭”，還有如火箭般直線飛升的房價。 這多少讓國外的消費者看不明白。2009年年初，就在全球金融危機蔓延的時候，東莞的制造商因為沒有訂單而關(guān)門大吉，大名鼎鼎的玩具加工商合俊瞬間倒閉，北京望京一帶（北京北五環(huán)以外的居民集中居住區(qū)，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)完善，社區(qū)成熟度較高，之前因為此地買房的韓國人眾多，素有“韓國城”之民間稱號）的房價一度驟降到最低8000元/平米。然而，僅僅4個月，就在2009年5月，北京、上海、深圳、廣州等一線城市的房價開始“報復(fù)性”增長，首先是深圳關(guān)內(nèi)的房子價格恢復(fù)性增長，上海、廣州則緊追其后，珠三角那些從制造業(yè)抽身離開的民營資本，開始大舉進攻上海、廣州、深圳的房地產(chǎn)市場。第二部分 第20節(jié)：比房價泡沫更大的是管理泡沫(2) 北京自然也不能幸免。仍以北京望京為例，2009年5月，房地產(chǎn)均價恢復(fù)至10000元/平米；2009年7月，價格上漲到12000元/平米；2009年9月，價格則增加到15000元/平米；2009年11月，某房地產(chǎn)經(jīng)紀連鎖機構(gòu)的銷售數(shù)據(jù)顯示，望京房地產(chǎn)價格已經(jīng)增長到18000元/平米，比年初均價增長125%，而且目前還沒有停止增長的趨勢。無論是有價無市還是消費者持幣待購，我們唯一能確定的是，房子的價格確實漲了。 國內(nèi)某權(quán)威調(diào)研機構(gòu)最新發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，目前國內(nèi)主流城市85%的家庭已經(jīng)買不起房了。最近三個月增長的房屋銷售中，至少存在55%以上的投機性消費，他們在賭房價還會繼續(xù)上漲，這要比股票來的更容易些；至少還存在25%的銷售增長為投資性消費，盡管他們也看好房價上漲，但不排除這部分消費中存在改善性住宅需求和初次購買住宅需求；只有不到20%的消費者是屬于真正的置業(yè)住宅需求。當一個市場出現(xiàn)60%以上的投資或投機資金的時候，這個市場就仿佛一個賭場一般，至于價格是否理性，泡沫大不大，生產(chǎn)成本是多少，已經(jīng)沒人關(guān)心了，只要價格還在漲，就萬事大吉了。 幸好，市場那只“看不見的手”不會坐視不管。政府這只“宏觀調(diào)控之手”也開始嚴陣以待。老百姓的預(yù)期是，這一輪房價泡沫遲早都要被擠破。前有90年代的海南房地產(chǎn)泡沫，后有美國次貸危機和迪拜危機，市場總要回歸理性的。當我們把視角從房地產(chǎn)延伸到企業(yè)管理的時候，我們發(fā)現(xiàn)目前中國企業(yè)的管理泡沫可能要比房價泡沫更恐怖。 根據(jù)第一領(lǐng)導(dǎo)力中心對國內(nèi)部分企業(yè)的調(diào)查顯示，目前中國企業(yè)普遍存在三大管理泡沫。 第一，快速增長的“速度泡沫” 在強調(diào)速度和效率的年代，中國企業(yè)創(chuàng)造了無數(shù)的奇跡。比如用了短短二十年的時間，實現(xiàn)了西方工業(yè)化國家上百年走過的企業(yè)發(fā)展道路。這種速度也成就了很多業(yè)內(nèi)知名企業(yè)。比如，華為目前已經(jīng)成為世界排名前三的國際通訊設(shè)備巨頭，如果倒退二十年這可能無法想象，連思科總裁錢伯斯都將華為列為頭號競爭對手；海爾在2004年正式躋身“千億”俱樂部，同樣是用了二十年，實現(xiàn)了在國際白色家電領(lǐng)域的奇跡，如果回歸到1984年張瑞敏到任后發(fā)生的海爾砸冰箱的故事，恐怕那個時候沒有人能想到海爾這么快就成為和西門子、伊萊克斯等國際家電巨頭齊名的企業(yè)。 這種情況下，好員工為什么離開？ 第一領(lǐng)導(dǎo)力中心認為：好員工并不意味著永遠都做對，永遠都是標桿。一旦在速度層面出現(xiàn)泡沫，而這種泡沫還未被擠破的時候，好員工需要所在的平臺給予其正確的方向，以及接下來引導(dǎo)其走出速度泡沫的怪圈。但問題是，企業(yè)此時的大環(huán)境還是熱衷于速度的，所有人都按照速度行進。當好員工要求停下來反思速度問題的時候，他們的聲音太小了，很快就會被大多數(shù)人的聲音湮滅。當個人愿景與企業(yè)愿景相沖突、個人戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略不匹配、個人原則和企業(yè)原則不一致的時候，好員工選擇離開的幾率就會增加。第二部分 第21節(jié)：比房價泡沫更大的是管理泡沫(3) 第二，拔苗助長的“人才泡沫” 既然速度快了，客戶的需求又在快速增長，對人的要求也在逐漸提高，過去那種“慢工出細活、師傅傳幫帶”的方式早就跟不上發(fā)展的速度了。所以在“有條件要上，沒有條件創(chuàng)造條件也要上”的情況下，很多人才被硬生生地“拔高”許多：昨天還只能自己干好，今天就被要求帶10個員工；昨天還只是部門經(jīng)理，現(xiàn)在卻因為規(guī)模擴張成了分公司總經(jīng)理；昨天還是一個地區(qū)市場的骨干，今天卻成了亞太區(qū)域的負責人。 一方面我們不得不面對發(fā)展的速度，另一方面我們也應(yīng)該警惕：所有的激素都有副作用，太快得到的東西往往也最容易失去。一旦這些還沒有“鍛造”好的人才被提拔到還不具備資格的崗位，大多會有兩種結(jié)果，要么經(jīng)歷過市場的考驗，成為真正的“升級版人才”；要么高期望換來對自己的高失望，在承受不住打擊的情況下，從此一蹶不振。這就是“人才泡沫”的最大后遺癥。 這種情況下，好員工為什么離開？ 第一領(lǐng)導(dǎo)力中心認為：好員工也并不全部適合成為主管、經(jīng)理等職務(wù)。優(yōu)秀的員工并不代表一定是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。很少有人不喜歡升職加薪的，問題是，果真升職之后，好員工是不是能盡快站在領(lǐng)導(dǎo)的角度去思考問題？如果這個轉(zhuǎn)換很慢，或者轉(zhuǎn)型不成功，面對員工的期待、上級的壓力，一旦工作出現(xiàn)失誤，自己對自己的失望感就會增強，這會給好員工離開留下隱患。解決問題的核心在于選人、用人、育人、留人這四個層面，給好員工多些轉(zhuǎn)型時間，多些實操的工具，才能減少這種拔苗助長的“人才泡沫”給企業(yè)管理帶來后遺癥。 第三，教條主義的“經(jīng)驗泡沫” 這個世界上唯一不變的是變化，根本就沒有什么一成不變的經(jīng)驗，必須根據(jù)實際情況予以調(diào)整。然而說起來容易做起來難，有多少企業(yè)還沉迷于過去的成功經(jīng)驗？任何人敢挑戰(zhàn)過去的經(jīng)驗，都將被視為“忘本分子”。我們絲毫不能忘卻原有的成功經(jīng)驗，但這也不應(yīng)該成為探索新思路和新方法的阻礙。連TCL的李東生都用“鷹之重生”的故事告誡團隊，一直以來的發(fā)展優(yōu)勢有可能已經(jīng)變成劣勢，敢于甩掉過去，才能重獲新生。而如果沒有重生的勇氣，面對問題時，我們會不自覺地傾向于按照過去的習慣和路徑行事，經(jīng)驗往往會占據(jù)上風。 哈佛大學商學院曾經(jīng)有一個經(jīng)典的猴子管理案例，說的是一群猴子被放置在籠子里，籠子上端放有香蕉，可是每當猴子伸手拿香蕉的時候，籠子一旁的熱水器總會自動噴出熱水燙傷所有的猴子。猴子一開始難以抗拒香蕉的誘惑，爭先恐后地去拿香蕉，但經(jīng)過幾輪“被燙傷”之后，沒有猴