【正文】 好員工還在接受考驗(yàn)。最好的消息是，上映半天票房收入過1000萬元。 在第一領(lǐng)導(dǎo)力中心的6P領(lǐng)導(dǎo)力模型中，PPP3都是企業(yè)與員工在經(jīng)歷“饞、粘、煩”三個(gè)階段的試金石，是不是有共同的未來（P1），是不是有共同的發(fā)展規(guī)劃（P2），是不是有共同的做事方式和價(jià)值觀（P3），這些問題都將是好員工能否和企業(yè)走到一起的關(guān)鍵。而現(xiàn)實(shí)是，大多數(shù)情況下，你幾乎沒有任何可能，能直接吃到第五個(gè)饅頭就飽。只見他長(zhǎng)出一口氣，說：“早知道吃第五個(gè)饅頭會(huì)飽，我就不吃前四個(gè)了。好員工誰都想要，而且各個(gè)企業(yè)都愿意拿出各種招式來招徠好員工，盡管所有的企業(yè)家和管理者都懂得，符合期望要求的好員工可遇不可求，但大部分情況下仍需要內(nèi)部培養(yǎng)。20%的優(yōu)秀新員工很快就會(huì)跨越這個(gè)階段，但企業(yè)中仍有近50%的員工會(huì)經(jīng)歷這個(gè)階段。 第二個(gè)階段是“粘”——一旦某些工作獲得了團(tuán)隊(duì)和公司的認(rèn)可，成就感得到肯定，就愿意做更多的事，而且有一些會(huì)“以企為家”。第三個(gè)階段是“煩”——待久了之后，一切都熟悉了，也沒有原來的好奇感了。戀愛分三個(gè)階段：第一個(gè)階段是“饞”——一天不見想的慌，仿佛沒有對(duì)方自己就沒有了希望。這句話說得實(shí)在。反倒是2009中國影視劇一哥——孫紅雷在片中扮演了一個(gè)為錢財(cái)殺人的巡邏隊(duì)員，在掩飾作案現(xiàn)場(chǎng)、偽造物證方面技法驚人，但最后卻也是不明不白地死去。即便是與之前聲名欠佳的《滿城盡帶黃金甲》相比，也缺少了制作上的視野和畫面上的沖擊感。
花木蘭畢竟是故事，但“好員工為什么離開你”卻是我們不得不面對(duì)和解決的現(xiàn)實(shí)問題?！俺梢彩捄?，敗也蕭何”的故事已經(jīng)在很多中國公司重復(fù)上演。而讓好員工可以忠誠于企業(yè)的，也不是情感本身。 在管理中也一樣，比如一個(gè)曾經(jīng)業(yè)績(jī)顯赫的好員工，和一位普通員工共同違反了企業(yè)的管理制度，這種情況下，你如何處理這位好員工，又如何處理這位普通員工呢？大多數(shù)情況下，處理普通員工非常簡(jiǎn)單，往往你會(huì)說“按制度處理”，但問題是，對(duì)于那位好員工呢？有多少管理者在處理類似情況的時(shí)候，下意識(shí)地采用了“法外開恩、區(qū)別對(duì)待、念及舊情、將功補(bǔ)過”的處理辦法，而且他們甚至還認(rèn)為自己的方式是基于道義的，是比呆板的制度更合理的一種管理方式。第二部分 第24節(jié)：張藝謀的“奧運(yùn)”和“三槍”(1) 這種情況與企業(yè)中發(fā)生的一些“原則和業(yè)績(jī)到底選擇哪一個(gè)”的問題很像。 硬碰硬不行，從領(lǐng)導(dǎo)力角度對(duì)癥下藥，才是治標(biāo)又治本的關(guān)鍵。比如，花木蘭在開始階段不想去打仗（意愿差），因?yàn)樗憛捥焯炜吹缴磉叺膽?zhàn)友死去（意愿差的原因），而文泰發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，并告訴花木蘭，不愿意打仗（意愿差）反而是害了身邊的戰(zhàn)友（這種意愿給團(tuán)隊(duì)造成的傷害），所以，想讓戰(zhàn)友更少地犧牲嗎？請(qǐng)去打勝仗吧。 如何讓“意愿強(qiáng)、能力差”的員工成為好員工呢？答案是，不要說教，不要“畫餅”，要給他們“降龍十八掌”。 結(jié)論是：對(duì)于企業(yè)而言，如果能找到“意愿強(qiáng)、能力強(qiáng)”的好員工固然很好。原本花木蘭沒有資格，也沒有意愿去參軍。企業(yè)家們特別想搞清楚，到底是什么讓好員工們離開。本來是“唧唧復(fù)唧唧，木蘭當(dāng)戶織”的民間故事，被放置在大魏國（指南北朝時(shí)的北魏）遭到柔然族人（公元4世紀(jì)末至6世紀(jì)中葉，繼匈奴、鮮卑之后，活動(dòng)于我國大漠南北和西北廣大地區(qū)的古代民族）入侵的大背景下，文泰（陳坤飾）成了喜歡花木蘭的王子拓跋宏（即后來歷史上赫赫有名的魏孝文帝），花木蘭則成了“一夫當(dāng)關(guān)、萬夫莫開”的神勇將領(lǐng)，成為大魏打敗柔然人的民族英雄。而一旦企業(yè)出現(xiàn)反對(duì)的聲音，僅僅靠一兩個(gè)好員工根本無法起到突破的作用，如果繼續(xù)遭到其他員工的“暴打”，這些好員工大多不會(huì)像那只猴子一樣“被動(dòng)挨打”，他們大多情況下會(huì)選擇離開，這才是最大的問題。 這種情況下，好員工為什么離開？ 第一領(lǐng)導(dǎo)力中心認(rèn)為：好員工如果被環(huán)境改造成為那些“新猴子”的話，那么他的績(jī)效自然就變差，與原來的好業(yè)績(jī)會(huì)成為鮮明對(duì)比。此時(shí)盡管沒有熱水噴出，但上來就想拿香蕉的新猴子立即被剩下的那一群老猴子暴打。 哈佛大學(xué)商學(xué)院曾經(jīng)有一個(gè)經(jīng)典的猴子管理案例，說的是一群猴子被放置在籠子里，籠子上端放有香蕉，可是每當(dāng)猴子伸手拿香蕉的時(shí)候，籠子一旁的熱水器總會(huì)自動(dòng)噴出熱水燙傷所有的猴子。然而說起來容易做起來難，有多少企業(yè)還沉迷于過去的成功經(jīng)驗(yàn)？任何人敢挑戰(zhàn)過去的經(jīng)驗(yàn)，都將被視為“忘本分子”。優(yōu)秀的員工并不代表一定是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。 一方面我們不得不面對(duì)發(fā)展的速度，另一方面我們也應(yīng)該警惕：所有的激素都有副作用，太快得到的東西往往也最容易失去。當(dāng)好員工要求停下來反思速度問題的時(shí)候，他們的聲音太小了，很快就會(huì)被大多數(shù)人的聲音湮滅。比如，華為目前已經(jīng)成為世界排名前三的國際通訊設(shè)備巨頭，如果倒退二十年這可能無法想象，連思科總裁錢伯斯都將華為列為頭號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；海爾在2004年正式躋身“千億”俱樂部，同樣是用了二十年，實(shí)現(xiàn)了在國際白色家電領(lǐng)域的奇跡，如果回歸到1984年張瑞敏到任后發(fā)生的海爾砸冰箱的故事，恐怕那個(gè)時(shí)候沒有人能想到海爾這么快就成為和西門子、伊萊克斯等國際家電巨頭齊名的企業(yè)。 根據(jù)第一領(lǐng)導(dǎo)力中心對(duì)國內(nèi)部分企業(yè)的調(diào)查顯示，目前中國企業(yè)普遍存在三大管理泡沫。政府這只“宏觀調(diào)控之手”也開始嚴(yán)陣以待。 國內(nèi)某權(quán)威調(diào)研機(jī)構(gòu)最新發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，目前國內(nèi)主流城市85%的家庭已經(jīng)買不起房了。然而，僅僅4個(gè)月，就在2009年5月，北京、上海、深圳、廣州等一線城市的房?jī)r(jià)開始“報(bào)復(fù)性”增長(zhǎng)，首先是深圳關(guān)內(nèi)的房子價(jià)格恢復(fù)性增長(zhǎng)，上海、廣州則緊追其后，珠三角那些從制造業(yè)抽身離開的民營資本，開始大舉進(jìn)攻上海、廣州、深圳的房地產(chǎn)市場(chǎng)。 2009年11月，某房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)連鎖機(jī)構(gòu)的銷售數(shù)據(jù)顯示，望京房地產(chǎn)價(jià)格已經(jīng)增長(zhǎng)到18000元/平米，比年初均價(jià)增長(zhǎng)125%，而且目前還沒有停止增長(zhǎng)的趨勢(shì)。如果坐視希臘乃至全體“豬玀四國”（PIGS，葡萄牙、意大利、希臘、西班牙四國英文名稱的首字母）的債務(wù)危機(jī)不理，就會(huì)使問題進(jìn)一步惡化。 壞消息還不只這些。 別再讓好員工黯然離開了。很少有新科管理者上任后第一句話是：“我資歷不夠”。這種過渡期一旦持續(xù)時(shí)間過長(zhǎng)，管理者就會(huì)給自己“不適合做管理者”的暗示，這個(gè)時(shí)候再退回去做好員工的畢竟是少數(shù)，大多數(shù)人由于對(duì)自己要求很高、期望很高而選擇了離開，試圖到下一家公司再去突破這道坎。 問題是，這種“快”不能永遠(yuǎn)成為公司發(fā)展的定位。特別是在面對(duì)一個(gè)極其誘惑的新產(chǎn)品市場(chǎng)機(jī)會(huì)的時(shí)候，他們會(huì)說“我看可以，就這么干”；在面對(duì)業(yè)務(wù)多元化的時(shí)候，他們會(huì)說“我看可以，就這么干”；在面對(duì)一個(gè)決定企業(yè)未來業(yè)績(jī)走向的決策時(shí)，他們會(huì)說“我看可以，就這么干”。他們相信政府不會(huì)讓帶動(dòng)GDP及就業(yè)增長(zhǎng)的房?jī)r(jià)下跌的，北京的土地一定會(huì)越來越少而買房的人一定會(huì)越來越多。買基金股票，值！因?yàn)樗麄冇X得，明天一定會(huì)漲。因?yàn)榈习菰谏衬辖ㄔO(shè)的全是超豪華的消費(fèi)品，有超級(jí)酒店，有奢侈品，大都是富人才會(huì)埋單的名貴產(chǎn)品。從管理的角度來說，如果這些員工不能將過去的好同事與現(xiàn)在的新上級(jí)兩個(gè)角色做好區(qū)分，就會(huì)下意識(shí)地拿過去的標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)系來衡量現(xiàn)在的交往。在他們看來，離開是最好的解脫。但問題是，好員工未必一定會(huì)成為好的管理者，管理崗位的要求與好員工的崗位要求是不同的。但激素催化出來的成長(zhǎng)一定是假的，所以在企業(yè)更大的危機(jī)到來之前，企業(yè)家的第一個(gè)動(dòng)作就應(yīng)該是“擠泡沫”：假定這些管理層還是員工的思維，假定高管還是員工的思維，假定好員工未必能成為一個(gè)好的管理者。第二部分 第17節(jié)：警惕！管理中的“迪拜危機(jī)”(2) 這像不像企業(yè)初創(chuàng)階段，沒有資金、沒有技術(shù)、沒有市場(chǎng)，自然也就無法吸引好的人才進(jìn)來。 國內(nèi)一些觀察家將美國次貸危機(jī)形象地比喻成“窮人的危機(jī)”。 很多人都沒有想到，赫赫有名的老虎伍茲馬上就成為“百萬負(fù)翁”了，而原因就是因?yàn)樗顿Y在迪拜的房地產(chǎn)項(xiàng)目面臨破產(chǎn)。膠囊公寓的出現(xiàn)，我們更愿意從管理上去做解讀，那就是：新進(jìn)入職場(chǎng)的員工如何面對(duì)一開始的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)起點(diǎn)不一樣的時(shí)候，如何才能面對(duì)這一切，并迎難而上，解決實(shí)際業(yè)務(wù)問題。一位78歲北京老人黃日新，在海淀區(qū)六郎莊建造了8間“膠囊公寓”，盡管每間面積不到兩平方米，但對(duì)于日常生活而言，可躺、可坐、可看電視、可上網(wǎng)。早知如此，何必當(dāng)初？管理者當(dāng)年因?yàn)榍楦谢蛘咂渌蛟斐傻耐讌f(xié)，最終釀成的后果還是需要自己品嘗的。這個(gè)時(shí)候，他已經(jīng)不會(huì)去考慮過去沒有給公司創(chuàng)造多少價(jià)值，公司卻為員工的成長(zhǎng)投資很多，那些過去他自己認(rèn)可的理念和做法，一瞬間成為其不屑一顧的說辭并成為其攻擊的對(duì)象，其言行對(duì)公司的文化足以造成極惡劣的影響。用到管理上，可被轉(zhuǎn)化為“差員工驅(qū)逐好員工”。同時(shí)，由于他們也是從蟻?zhàn)迤诤臀伨悠谧邅?，?dāng)初的打拼和成長(zhǎng)的艱辛，讓他們懂得如何珍惜現(xiàn)在，在面對(duì)很多未知的業(yè)務(wù)和挑戰(zhàn)時(shí)，他們?cè)敢馊L試。 這個(gè)階段的員工，既可以獨(dú)當(dāng)一面，又可以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開拓新業(yè)務(wù)、新市場(chǎng)。 第三階段：鳳鳴期 跨越了蝸居期之后的優(yōu)秀員工，我們稱之為鳳鳴期員工。第一部分 第15節(jié)：蟻?zhàn)?、蝸居族的第三種選擇(3) 值得肯定的是，蝸居期員工是企業(yè)穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展的基本面。他們大多扮演著老員工或者公司中層的角色，公司的主要業(yè)績(jī)需要他們來完成，公司的文化也大多以他們?yōu)橹黧w，執(zhí)行的責(zé)任也落在他們的肩上。但此時(shí)的他們，會(huì)在職業(yè)發(fā)展中遇到各種各樣的瓶頸。有些會(huì)得到晉升，有些會(huì)原地踏步，但他們依然構(gòu)成了公司員工的主體。 這三類員工因?yàn)檫x擇不同，出路也不同。 第一階段：蟻?zhàn)迤? 這個(gè)階段的新員工，往往缺少工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)和產(chǎn)品不了解，承擔(dān)壓力和責(zé)任的能力不夠強(qiáng)，不能獨(dú)立解決問題，希望得到老員工的幫助，同時(shí)也比較容易在工作中出現(xiàn)錯(cuò)誤。在北京、上海、廣州、深圳等一線城市，越來越多的80后大學(xué)畢業(yè)生聚集到一起生活。企業(yè)家如何在高管層面創(chuàng)設(shè)不同的成長(zhǎng)環(huán)境，讓這些曾經(jīng)為公司創(chuàng)造高績(jī)效的好員工能夠持續(xù)發(fā)展，這也是企業(yè)能否持續(xù)增長(zhǎng)的核心，畢竟業(yè)績(jī)的背后是那些持續(xù)創(chuàng)造績(jī)效的優(yōu)秀員工。反過來，拿生活中的標(biāo)準(zhǔn)來工作，工作的結(jié)果也不會(huì)好，工作和生活兩種角色轉(zhuǎn)換，需要當(dāng)事者更多的情景領(lǐng)導(dǎo)力：在合適的環(huán)境，扮演合適的角色，選擇合適的標(biāo)準(zhǔn)，做出合適的行為，符合當(dāng)時(shí)的角色。但一回到家里，所謂的弱勢(shì)和強(qiáng)勢(shì)就不存在了，老公與老婆沒有什么競(jìng)爭(zhēng)意義上的弱勢(shì)和強(qiáng)勢(shì)；在家里也不需要時(shí)刻小心展示自己的優(yōu)勢(shì)，回歸到真實(shí)的自己，誰都會(huì)有優(yōu)缺點(diǎn)；在家里也不存在客戶訂單的問題，所以沒有了績(jī)效的壓力。第一部分 第13節(jié)：蟻?zhàn)?、蝸居族的第三種選擇(1) 這兩個(gè)先決條件就決定了公司那些優(yōu)秀的女高管們以績(jī)效為導(dǎo)向，效率高，速度快，對(duì)于客戶的需求可以快速響應(yīng)。而產(chǎn)生高績(jī)效的不二法則，就是能否滿足不斷變化的客戶需求。如果女高管將工作中的“績(jī)效主義”帶入情感和生活，必然會(huì)造成婚姻生活的沖突和無趣，持續(xù)下去必然會(huì)造成工作與生活的結(jié)構(gòu)性矛盾，處理不善的結(jié)果就是拿工作的標(biāo)準(zhǔn)來看待生活，拿工作中的上下級(jí)狀態(tài)來對(duì)待家人，后果自知。 這也就解釋了目前中國一線城市普遍存在的一個(gè)現(xiàn)象：為什么有些在職場(chǎng)很得意的女高管，在情感上卻不幸福？為什么職場(chǎng)上一路升遷、業(yè)績(jī)卓著的女高管，在情感上卻成為剩女（相同的問題，也適用于“剩男高管”，只不過目前社會(huì)對(duì)于“剩女高管”的關(guān)注度更多一些）？一方面是工作上的卓越和優(yōu)秀，她們成為職場(chǎng)閃耀的明星與客戶心目中最信任的合作伙伴；另一方面是情感上的不如意，即便是進(jìn)入婚姻殿堂，也難以找尋到久違的幸福感。若干年前在他們心目中神圣無比的愛情，如今被簡(jiǎn)化為一場(chǎng)“硬件”對(duì)“硬件”的約會(huì)。害怕自己的孩子成為剩女（男）的壓力，以及幫助那些除了工作根本沒有時(shí)間談情說愛的子女解決個(gè)人問題的動(dòng)力，都使得“媽媽相親團(tuán)”的勢(shì)能越來越大。 周末你“相親”了嗎？ 這似乎已經(jīng)成為目前國內(nèi)諸如北京、上海、廣州等一線城市未婚大齡男、女青年的周末生活狀態(tài)。這方面，企業(yè)家做減法，減去那些不必要的內(nèi)部溝通成本，讓團(tuán)隊(duì)輕車上路。第三，會(huì)提升團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力和凝聚力。就某種層面而言，企業(yè)更需要“有名英雄”而不是“無名英雄”。 “實(shí)名制”的最大受益者還是企業(yè)。這也是很多企業(yè)家反感報(bào)喜不報(bào)憂的原因所在。開放與透明，至少可以降低內(nèi)部的管理成本，讓好員工清楚地看到企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和問題，這才會(huì)有企業(yè)和員工的互動(dòng)，好員工也就懂得了如何將自己的主動(dòng)與企業(yè)目前的矛盾和問題結(jié)合起來，達(dá)成雙贏。 回到“好員工為什么離開你”這個(gè)問題上，第一領(lǐng)導(dǎo)力中心在項(xiàng)目調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家往往忽視在他們看來很小的一些問題，在這些問題上沒有實(shí)現(xiàn)“實(shí)名制”：比如，在執(zhí)行公司制度上，總經(jīng)理對(duì)于大部分人都可以秉公執(zhí)法，但對(duì)于個(gè)別創(chuàng)業(yè)元老卻“念舊情”，不點(diǎn)名，不公開批評(píng)，往往從輕處理；在公司的內(nèi)部會(huì)議上，談到具體問題的時(shí)候，只說是“大家的問題”，而不能明確地指出到底是誰有這樣的問題，特別是質(zhì)詢會(huì)的時(shí)候。實(shí)名制，意味著“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”，意味著責(zé)任和權(quán)益的一對(duì)一，意味著以往的那種“幕后交易”需要付出更大的成本和代價(jià)?！柏埬仭弊钊菀桩a(chǎn)生的地方就是未公開的地方。人們似乎還是習(xí)慣于在節(jié)假日前后撥打票販子的電話，或者到火車站附近邂逅那些游動(dòng)著的黃牛黨們。如果企業(yè)不在愿景領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力、原則領(lǐng)導(dǎo)力等方面做出機(jī)制性的改進(jìn)，遲早還會(huì)有更多的好員工離開。當(dāng)很多企業(yè)家只顧去反思企業(yè)的績(jī)效考核機(jī)制的時(shí)候，是否能想到在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升方面做點(diǎn)改善？有位企業(yè)家曾經(jīng)感慨地對(duì)我說：“凡是錢能解決的問題，都是簡(jiǎn)單的問題，而那些困擾、制約企業(yè)發(fā)展的‘瓶頸’問題無論如何都拿錢解決不了。高薪、房子、車子確實(shí)給了好員工美好的現(xiàn)在，但好員工還想要美好的未來。在高薪的基礎(chǔ)上，好員工在愿景（個(gè)人愿景是不是和公司愿景相匹配）、戰(zhàn)略（個(gè)人戰(zhàn)略是不是與公司戰(zhàn)略相融合）、價(jià)值觀（個(gè)人價(jià)值觀是不是和公司價(jià)值觀相一致）、原則（個(gè)人愿則是不是與公司原則相沖突）上都會(huì)做考量和權(quán)衡。如果對(duì)人才的需求量大增，那么相應(yīng)職位的薪資就會(huì)增長(zhǎng)，反之則會(huì)下降，這也符合市場(chǎng)交易法則。按照這樣的邏輯，恐怕只有像微軟、GE、沃爾瑪?shù)仁澜?00強(qiáng)企業(yè)的員工才是好員工，因?yàn)檫@些企業(yè)最有錢！第一部分 第8節(jié)：沒有未來，我們還是分