【正文】 自己的優(yōu)勢與劣勢。 有助于組織明智的排定各種改進活動的先后順序與輕重緩急。 為組織提供了各種已經(jīng)被實踐所證明的、正確的行動計劃和方案。羅伯特C坎普（Robert ）在他的專著《標桿瞄準——尋找產(chǎn)生卓越業(yè)績的行業(yè)最佳管理實踐》一書中，將標桿瞄準的流程定義為“尋找行業(yè)中能夠產(chǎn)生卓越績效的最佳的管理實踐。”施樂公司的首席執(zhí)行管（CEO）——大衛(wèi)T柯恩斯（David T. Kearns）認為，標桿瞄準就是“持續(xù)不斷地將自己的產(chǎn)品、服務(wù)以及管理實踐活動與最強的競爭對手或那些被公認為是行業(yè)領(lǐng)袖的組織的產(chǎn)品、服務(wù)以及管理實踐活動進行對比分析的過程?！表f氏大辭典（第九版）（Webster’s Ninth New Collegiate Dictionary）將標桿瞄準（標桿）界定為“一個可以以此制定測量標準的參照點”以及“擔當某種他人可以據(jù)此進行測量和評判的標準的東西”。根據(jù)我們的理解，標桿瞄準實質(zhì)上是指“一種為促進組織真正績效的改進和提高而尋找、分析并研究優(yōu)秀的產(chǎn)品、服務(wù)、設(shè)計、機器設(shè)備、流程以及管理實踐的系統(tǒng)方法和過程。”本書關(guān)于標桿瞄準的全新的詮釋中重點突出了“實際績效”的獨特意義。努力奮斗致力于“成為最好”的觀點被對組織的“價值最大”的觀點所取代。即使一個標桿瞄準項目使周轉(zhuǎn)時間從30天降至3天，但是對于市場份額、單位員工產(chǎn)出、資產(chǎn)回報率以及客戶滿意度等指標的改善毫無貢獻，也不被認為是一個有價值的方案?；蛟S它的確能夠促使組織在某一領(lǐng)域成為世界一流，而顧客對組織是否能夠成為世界一流卻并不關(guān)心，事實上，所有的一切努力都只是徒勞，而這些努力原本可以用在其他地方。那些體現(xiàn)價值最大化的解決方案的標桿瞄準流程被認為是能為組織帶來真正的績效改進的方案。標桿瞄準的方法標桿瞄準是一個永無止境的發(fā)現(xiàn)并學習的過程——尋找并評價最佳的標桿項目從而將其最有價值之處整合到組織自身的標桿瞄準項目中來的過程。通過實施標桿瞄準活動所帶來的組織有效性、經(jīng)營效率的提高以及組織適應(yīng)性的增強等方面的改進，都充分顯示了標桿瞄準為組織所增加的附加價值。競爭性標桿瞄準活動最初僅僅被認為是實施標桿瞄準的組織購買競爭對手的產(chǎn)品，將自己的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品進行對比分析的一種過程。這一過程（競爭對手產(chǎn)品測試與拆卸）僅僅是更廣泛意義上的標桿瞄準活動的一小部分，本書試圖考察標桿瞄準的全貌：l 業(yè)務(wù)流程l 機器設(shè)備l 生產(chǎn)（制造）流程l 產(chǎn)品與服務(wù)事實上，從20世紀初葉以來，產(chǎn)品、制造、流程以及機器設(shè)備的標桿瞄準活動一直就在進行，我們早已習慣于運用這些標桿瞄準工具，只是當時被稱作為競爭對手分析、倒序制造、拆卸分析、競爭對手產(chǎn)品購買分析而已。最近對于標桿瞄準的高度關(guān)注起因于大多數(shù)美國企業(yè)的運營流程所存在的高額成本與低績效這一突出的矛盾。我們將詳細考察究竟該如何界定并理解，什么是優(yōu)秀的可以幫助組織在降低成本的基礎(chǔ)上，提供質(zhì)量更優(yōu)產(chǎn)品與服務(wù)的標桿瞄準實踐活動與流程。標桿瞄準方法可以運用到任何事務(wù)當中，它是組織改進流程、產(chǎn)品、設(shè)備、組織結(jié)構(gòu)、績效水平以及運營系統(tǒng)的有效的方法。簡而言之，但凡組織中運行的一切事務(wù)都可以進行標桿瞄準。標桿瞄準的流程酷似一部偵探小說，實施標桿瞄準這一活動的主角恰似一名偵探。他/她必須搜尋公開領(lǐng)域的一切可行的信息源從而找到行業(yè)中的領(lǐng)袖，然后對這些領(lǐng)袖“人物”進行詳細的研究與分析，尋找他們之所以成為領(lǐng)袖的根本原因。一旦所有的這些信息都收集完畢，可謂大功告成——把它們整合在一起便可為標桿瞄準項目小組提供一個極有價值的未來狀態(tài)的解決方案。當然，這是一個令人激動和發(fā)人深醒的冒險的旅程。為什么要用標桿瞄準法？組織實施標桿瞄準活動有許許多多的理由，諸如：l 設(shè)定富有挑戰(zhàn)性但現(xiàn)實可行的目標l 確定組織目標如何得以實現(xiàn)l 找出組織與競爭對手在績效方面的差距l(xiāng) 為了保持競爭優(yōu)勢必須實現(xiàn)績效水平的重大突破l 組織意欲重新奪回被競爭對手所蠶食的市場份額l 組織的日常運營成本居高不下l 產(chǎn)品質(zhì)量與競爭對手相比相距甚遠l 競爭對手新產(chǎn)品推向市場的速度明顯快于自己l 組織高層為了在組織中推廣某一職能部門的有效的經(jīng)營管理實踐l 為了檢驗組織戰(zhàn)略的有效性l 組織高層意欲打破“這并沒有什么新花樣”的論調(diào)l 為了識別競爭對手未來的戰(zhàn)略以及資源投資計劃l 為了給組織的思想輸入新的血液l 為了克服管理層的自滿情緒l 因為馬爾科姆貝爾德里奇國家質(zhì)量獎（Mal Baldrige Award）要求組織進行標桿瞄準活動l 為了明確組織與世界一流企業(yè)相比差距有多大l 為了確定出組織急需改進的活動l 為了了解組織的優(yōu)勢與劣勢l 有助于組織管理層正確實施改進計劃l 洞察即將發(fā)生的技術(shù)變革與管理實踐l 為了提高利益相關(guān)者的滿意水平l 為了向世界一流組織學習l 在組織面臨下滑之時及時提供預(yù)警運用標桿瞄準方法的兩個最主要的原因就是為組織設(shè)定目標以及確認組織如何才能達成所設(shè)定的目標。世界上最能使懷疑者改變自己態(tài)度的辦法就是讓他親眼看見自己原以為不可能做成的事情被別人做成了。任何個人與組織都應(yīng)設(shè)定既富有挑戰(zhàn)性又具有可行性的目標。沒有目標，人生將失去前進的方向，生活將變得茫然和毫無意義。無論從個人來看還是就組織而言，我們都希望不斷提高和前進，誰也不甘平庸。在今天這種高速運轉(zhuǎn)、加速競爭和關(guān)注質(zhì)量的商業(yè)世界當中，一般或平庸就像貧窮一樣可怕。請記住有50％的個人、組織、產(chǎn)品都低于平均水平，你確信你的組織不低于平均水平嗎？過去，目標的設(shè)定通常都是基于組織（或項目）過去的業(yè)績水平，這一極具局限性的基于組織內(nèi)部制定目標的方法，未能在組織目標與真正的優(yōu)秀標準之間建立起有效的聯(lián)系。組織目標偶爾高出組織實際獲得的成果，但是更經(jīng)常的情況是組織目標遠遠低于應(yīng)該取得的或是原本可以取得的成就。大型的組織——從羅馬帝國到IBM——由于亂倫（incest），都失敗了或是曾經(jīng)失敗過，他們僅僅兩眼朝內(nèi)而不是汲取他人的經(jīng)驗和教訓(xùn)。IBM在20世紀70年代是美國企業(yè)的領(lǐng)袖，20世紀80年代初期在《財富》雜志“最受歡迎和最受尊敬的企業(yè)排名”中仍位居第一，但是，在1993年對404家企業(yè)進行的排名中，已經(jīng)降至第354位，使IBM淪為該排名中最后的13％的行列——真正的 “從巨富到赤貧”。IBM的高層管理者謹小慎微，潔身自好，生怕被外界“不好”的東西所感染，生怕受到其他企業(yè)的不良影響，因而盡量避免與其他企業(yè)發(fā)生關(guān)系，從而也就難以博采眾人之長為己所用。在公司高層這種思想觀念的影響之下，IBM公司大部分的員工都從各大學校而不是通過社會渠道招募，他們認為只有這樣員工才不會被其他組織所“污染”。IBM公司的員工也篤信公司的口號——“思想的巨人”似乎是公司獨家擁有的專利，別的組織難以做到，因此，在短短的3年時間內(nèi)，IBM公司的冗員劇增50％，股價從每股150美圓暴跌至每股40美圓，每股紅利下降80％，給IBM公司的退休人員帶來了災(zāi)難般的損失。IBM公司大多數(shù)的退休人員把自己終生收入的近10％投入到公司的股票當中，以期在晚年獲得安全的經(jīng)濟保障，殊不知公司根本無法保障自己。IBM公司最近所采取的從組織外部聘任具有寬廣視野的新人來擔當組織的領(lǐng)導(dǎo)者，取以前一味從內(nèi)部挑選領(lǐng)導(dǎo)者的做法而代之，這在很大程度上說明了任何一個優(yōu)秀的組織都應(yīng)該不斷從外部吸收新鮮血液以保持組織健康、持續(xù)成長的重要性。下表顯示了過去“兩眼朝內(nèi)”的IBM公司與最近的“兩眼朝外”的IBM公司所發(fā)生的巨大變化。（表第21頁）在同樣的12各月當中，正式雇員人數(shù)從256，207人下降到219，839人。在前總裁約翰阿克斯的領(lǐng)導(dǎo)下，公司股票價格跌至每股45美圓，成為二戰(zhàn)以來的最低點，而在新任總裁路易斯喬斯蒂納的帶領(lǐng)之下，公司股票在一年之內(nèi)又回升至每股85美圓。正如上表中的總財務(wù)收入指標所反應(yīng)的一樣，這一重大的變化是在保持市場相對穩(wěn)定的基礎(chǔ)上實現(xiàn)的，IBM公司內(nèi)部最大的變化就是在同樣的問題面前委任了兩位不同的CEO——約翰阿克斯，一位從IBM公司內(nèi)部成長起來的領(lǐng)導(dǎo)者；路易斯喬斯蒂納，一位從組織外部聘任的帶著全新視角來看IBM的領(lǐng)導(dǎo)者。今天，任何一個組織都不可能無視競爭對手的存在，不重視對競爭對手的長處與優(yōu)勢加以研究并吸收消化，不善于向優(yōu)秀者學習而能夠生存下來，也沒有哪個組織在哪方面都是最好的，因此，在這個世界上，每一個組織在許許多多的方面都應(yīng)向其他組織進行標桿學習。通過標桿學習，將為缺乏生機與活力的組織注入新鮮血液。實施標桿瞄準項目最大的障礙就在于說服組織的高管層與員工，讓他們相信通過標桿瞄準活動可以從組織之外學習到許多有益的東西（而不是沒什么新花樣）。倘若我們?yōu)樽约涸O(shè)定的目標不具挑戰(zhàn)性，稍稍努點力或是根本不用費心就能完成，就會使自己產(chǎn)生一種錯誤的成就感。當我們不知道自己究竟能做到多好，那么，組織的改進速度肯定快不了——因為我們很容易就能達成自己設(shè)定的目標。結(jié)果，許多的個人、組織都沒有充分發(fā)揮自己的潛能，未能以最快的速度前進。標桿瞄準法就是專治這種甘居平庸的癥狀的“良藥”——因為它向我們提供了一種如何設(shè)定既具挑戰(zhàn)性又具現(xiàn)實可行性的奮斗目標的方法。盡管標桿瞄準法的核心要旨是為我們提供了一種發(fā)現(xiàn)、理解，進而加以必要和適當?shù)膭?chuàng)新從而有助于組織績效改進的方法的思想，但是，這一方法的獨特價值在于它不僅讓我們明白，我們自己究竟能夠做到多好，而且使你認識到如何改變和改進你目前的行為方式與經(jīng)營管理模式，從而真正達到你應(yīng)當達到的水平。在實施標桿瞄準項目時，首先應(yīng)當弄清楚標桿瞄準的兩個核心問題——比較分析（即標桿瞄準的內(nèi)容是什么）以及產(chǎn)品/系統(tǒng)的相關(guān)知識（即如何進行標桿瞄準）。如果不知道如何改進組織的流程來縮小自己與競爭對手或是世界一流組織之間的差距，那么，找出這一差距又有什么意義呢？知道自己不行，卻無力改進，只能讓每一個人更失望罷了。一個恰當?shù)臉藯U瞄準流程在設(shè)計的時候，既要考慮到“瞄準什么”，同時更要突出“如何瞄準”?！懊闇适裁础?？我們不能過于強調(diào)考核與評價的重要性，如果組織不能夠進行有效的考評，組織將處于一片混亂之中，但考核與評價一定要基于組織自身的能力與實際需求。獲取量化數(shù)據(jù)對于組織在謀求成為世界一流以及維持世界一流地位的過程中，都是絕對重要的。對于考核與評價的重要性，并無太大的爭論。我們都知道要想使組織有效的運作，組織的經(jīng)營管理就必須可測量，問題在于在實施標桿瞄準的過程中，究竟應(yīng)當測量什么？事實上，標桿瞄準應(yīng)當考察以下幾大方面：l 組織運行速度如何？（是快？還是慢？）l 組織運行效果如何？（是好？還是壞？）l 組織運行成本如何？（是高？還是低？）l 組織在哪些領(lǐng)域展開競爭？l 組織何時加入這一競爭？l 組織的歷史有多長？l 組織規(guī)模、組織形態(tài)以及市場適應(yīng)性如何？為了便于在組織之間進行數(shù)據(jù)和信息的互換，如有可能，就應(yīng)采用比例或比率數(shù)據(jù)。通過運用百分比等形式的比例數(shù)據(jù)，可以保證在不泄漏組織的諸如生產(chǎn)率等商業(yè)秘密的前提下與他人進行數(shù)據(jù)互換與共享。組織在競爭性標桿瞄準（譯者注：即組織將競爭對手視為標桿瞄準的對象）的時候，通常難以獲得競爭對手的合作，因此，你需要通過倒序制造、競爭對手產(chǎn)品購買分析、競爭對手績效分析等手段來收集各種數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)極為重要，因為它們與你的組織或此次標桿瞄準項目的情況極為相符。在進行競爭性標桿瞄準的時候，組織通常可以采用第三方信息源（如消費者調(diào)研報告等）來獲取有關(guān)組織與競爭對手之間在績效等各方面的相關(guān)對比數(shù)據(jù)。“如何瞄準？”標桿瞄準法的另外一個真正的好處就在于，它為組織提供了有關(guān)競爭對手究竟是如何成為最優(yōu)秀的企業(yè)的各種相關(guān)資料。“如何瞄準”重在考察世界一流的組織，他們是如何開發(fā)其產(chǎn)品與流程，從而保證了組織卓越的經(jīng)營業(yè)績。此時，你應(yīng)當著重考察一個組織、一種產(chǎn)品、一個流程或是一項活動，尋找并分析它們?yōu)槭裁磿蔀樽詈玫?？原因是什么？具體而言，你應(yīng)該分析以下幾個方面：l 它們是如何成為業(yè)界或世界最好的？l 成為業(yè)界或世界最好需要什么知識與技能？l 有哪些有效的方式？l 憑借什么樣的流程？l 方法是什么？然后，你應(yīng)把這些知識與信息整合到你自己的標桿瞄準項目中去，并進行適當?shù)摹⒈匾母木幣c創(chuàng)造，以滿足組織自身的顧客、員工與產(chǎn)品的特別要求，從而形成組織自己的個性和風格。目標設(shè)定：比最優(yōu)者更好！否則，你將迷失前進的方向如果你只是機械地仿效他人的做法，或是僅僅對他人的方法進行簡單的修訂，就運用到自己的組織當中，那么，你不可能獲得預(yù)期的效果。道理很簡單，當你開始實施經(jīng)過精心策劃的未來狀態(tài)的解決方案的時候，標桿瞄準伙伴早就跑到前面去了。盲目仿效他人的做法使你永遠處于追隨他人的痛苦之中，這就意味著所有的未來狀態(tài)的解決方案在實施之前，都必須基于標桿瞄準合作伙伴當前優(yōu)秀的經(jīng)營管理實踐的基礎(chǔ)上，予以適當?shù)母倪M和提高，難度并不如你所想象的那么大。毫無疑問，你在重復(fù)他人的任何一個項目的時候，都要做出適當?shù)摹⒍喽嗌偕俚母淖?，這也是把世界一流組織的優(yōu)秀管理實踐運用到你自己的組織中去的時候，更進一步定義“世界一流”這一概念、重新設(shè)定新的優(yōu)秀標桿的難得的一次機會。標桿瞄準有什么用途？標桿瞄準法不僅為組織指出了與競爭對手相比在特定的項目方面存在的差距，同時也給組織指明了解決問題和縮小差距的未來可供采用的方法（見表2－1，第26頁）。標桿瞄準流程實施起來并非易事，需要堅強的耐心和努力的工作，而且這種努力決不能半途而廢，同時，為了保證數(shù)據(jù)庫得到不斷更新，需要對標桿瞄準的流程進行持續(xù)的監(jiān)控。然而，為什么還有那么多的組織在不斷的開展標桿瞄準活動呢？就因為標桿瞄準活動獲得的收益遠遠超出了所付出的努力和花費。下面列舉的就是開展標桿瞄準活動能為組織帶來的好處：l 強化組織實施變革的愿望l 推動組織更好地滿足終端用戶的期望l 改進標桿瞄準項目的績效l 改善關(guān)鍵財務(wù)指標l 關(guān)注并應(yīng)用全球范圍內(nèi)最佳的經(jīng)營管理實踐l 提供了提高顧客滿意度的有效方法l 有助于組織消除“這并沒有什么新花樣”的錯誤認識l 有助于改善員工士氣和自豪感l(wèi) 有助于組織與標桿瞄準伙伴之間加強了解、深化關(guān)系l 確認組織在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的競爭位勢l 確認組織的優(yōu)勢與劣勢l 增強組織業(yè)務(wù)流程的有效性、