【正文】 倒序制造法通過對競爭對手的產(chǎn)品進行詳細的拆裝分析，并將其與組織自身的產(chǎn)品在每個項目上進行對比，從而對競爭對手的產(chǎn)品做出全面的評價。競爭對手產(chǎn)品評價與分析競爭對手產(chǎn)品評價是用以回答“與我們自己的產(chǎn)品相比，競爭對手的產(chǎn)品怎么樣？”，或是“競爭對手的產(chǎn)品在哪些方面超出我們的產(chǎn)品？它們的市場優(yōu)勢在哪里？”等問題的。后續(xù)行動。參觀結束之后，應與標桿組織的相關人員分享自己參觀的所見所感，并及時總結和簡要回顧所收集的各種數(shù)據(jù)。參觀標桿瞄準合作伙伴。另外，通過專業(yè)機構尋找標桿瞄準組織也是一種有益的嘗試。在考察開始之前，應為每一位考察成員分配相應的具體的考察與調研項目，這并不意味著所有成員不用注意整個考察活動或流程的其他部分，而只是突出強調每個人更應關注自己所承擔的具體考察任務，認真收集與之相關的各種數(shù)據(jù)、步驟與方法。進行現(xiàn)場參觀與考察俗話說，眼見為實。 向問卷填寫組織和個人郵寄最終的調查問卷報告，隨附一份詳細的有關該組織與其他標桿瞄準組織進行對比的資料，并附感謝信。應當邀請被調查組織作為標桿瞄準的合作伙伴。在設計問卷的過程中，讓專業(yè)人士參與起草，并組織專家進行充分的研討，不僅非常有益，而且實屬必要。標桿瞄準調查具有諸多的優(yōu)勢： 所有各方均可確保匿名。例如，為了使自己所設計的軟件適用于組織的定單處理、產(chǎn)品研發(fā)以及物料管理要求，就必須對組織的系統(tǒng)運營狀況有非常詳細、全面的理解。在實際工作中，將那些非世界一流組織的名稱隱瞞掉并無大礙，因為你是希望與最優(yōu)秀的組織進行對比，而不是與其他的某一特定組織進行比較。例如，l 研討會l 行業(yè)圖書資料l 相關的數(shù)據(jù)庫l 業(yè)界動態(tài)研究l 相關的報告與出版物研究咨詢顧問優(yōu)秀的咨詢顧問天性喜好挑戰(zhàn)，不斷尋求優(yōu)秀的運作系統(tǒng)、程序、實踐，因而，他們的工作本性使得他們可以大量接觸到各種不同環(huán)境下、不同組織的運營方式的一手資料。內部專家獲取有關某一特定項目的資料的有效的方法之一便是向組織內部的各種問題的專家請教，它們關于標桿瞄準計劃的評價彌補和突出了經(jīng)常被標桿瞄準項目小組所忽略的關鍵之處，這些專家同時還是組織尋求外部潛在標桿瞄準合作伙伴的有效的信息源泉，而且，在標桿瞄準項目小組與潛在的標桿瞄準合作伙伴組織中的關鍵人物之間，他們通常起著牽線搭橋的作用。但是，到了后期，數(shù)據(jù)和資料的保密性問題將越來越突出，因此，我們一貫主張在進行標桿瞄準的過程中，盡量采用比率數(shù)據(jù)，畢竟，測量指標的有效性是最關鍵的。如果你已經(jīng)參與了組織的業(yè)務流程改進活動，那么，在組織的標桿瞄準活動之中，你將處于更為有利的位置，因為你已經(jīng)制定出了績效改進的流程圖，已經(jīng)確立了有效性的標準、關于效率的測量指標，以及流程之間的相互關系等資料，所有的這些資料與經(jīng)驗對你制定標桿瞄準流程與實施方案都大有裨益。流程設計/規(guī)劃湯姆組織在進行標桿瞄準的時候，應該將組織與顧客發(fā)生接觸的方方面面進行嚴格的標桿瞄準，而決不應將標桿瞄準活動局限于組織的產(chǎn)品本身，因為組織的聲譽是建立在組織的顧客與組織所發(fā)生的各種各樣的接觸的評價之上的。遴選標桿瞄準合作伙伴的注意要點我們在篩選對哪些組織進行標桿瞄準的時候，應設定必要的標準，從而保證組織以較低的成本獲得更好的效果。由于競爭對手分布于不同的行業(yè)，因而，這種標桿瞄準所涉及的標桿項目在標桿瞄準組織與被瞄準組織之間并沒有直接的利益（或顧客）沖突。但是，組織要想順利實施外部競爭對手標桿瞄準并希望獲得預期的效果，要求組織在標桿瞄準方面必須積累了相當豐富的操作經(jīng)驗。對于那些存在許多小型的業(yè)務單元（單位），或/和相對獨立但所從事的活動卻比較相似的組織而言，運用內部標桿瞄準法效果更為明顯。L該公司公開宣稱將標桿瞄準法作為組織績效改進的強有力的工具之一。施樂公司（Xerox）20世紀70年代末期，施樂公司決定效仿IBM的做法，將施樂美國公司的產(chǎn)品與施樂日本的成員企業(yè)富士－施樂公司的產(chǎn)品進行比較分析。IBM公司在20世紀60年代早期，IBM公司便開始在組織中開展內部標桿瞄準活動，因為當時公司總部發(fā)現(xiàn)在公司不同的分子公司之間存在巨大的績效差異。不難想象，當夏娃把蘋果送給亞當?shù)臅r候，亞當拿著這個蘋果與蘋果樹上的蘋果相比，看看夏娃給的這只蘋果是否真的是最大最紅的一只。道理很簡單，當你開始實施經(jīng)過精心策劃的未來狀態(tài)的解決方案的時候，標桿瞄準伙伴早就跑到前面去了。通過運用百分比等形式的比例數(shù)據(jù)，可以保證在不泄漏組織的諸如生產(chǎn)率等商業(yè)秘密的前提下與他人進行數(shù)據(jù)互換與共享。盡管標桿瞄準法的核心要旨是為我們提供了一種發(fā)現(xiàn)、理解，進而加以必要和適當?shù)膭?chuàng)新從而有助于組織績效改進的方法的思想，但是，這一方法的獨特價值在于它不僅讓我們明白，我們自己究竟能夠做到多好，而且使你認識到如何改變和改進你目前的行為方式與經(jīng)營管理模式，從而真正達到你應當達到的水平。喬斯蒂納，一位從組織外部聘任的帶著全新視角來看IBM的領導者。IBM公司最近所采取的從組織外部聘任具有寬廣視野的新人來擔當組織的領導者，取以前一味從內部挑選領導者的做法而代之，這在很大程度上說明了任何一個優(yōu)秀的組織都應該不斷從外部吸收新鮮血液以保持組織健康、持續(xù)成長的重要性。請記住有50％的個人、組織、產(chǎn)品都低于平均水平，你確信你的組織不低于平均水平嗎？過去，目標的設定通常都是基于組織（或項目）過去的業(yè)績水平，這一極具局限性的基于組織內部制定目標的方法，未能在組織目標與真正的優(yōu)秀標準之間建立起有效的聯(lián)系。當然，這是一個令人激動和發(fā)人深醒的冒險的旅程。這一過程（競爭對手產(chǎn)品測試與拆卸）僅僅是更廣泛意義上的標桿瞄準活動的一小部分，本書試圖考察標桿瞄準的全貌：l 業(yè)務流程l 機器設備l 生產(chǎn)（制造）流程l 產(chǎn)品與服務事實上，從20世紀初葉以來，產(chǎn)品、制造、流程以及機器設備的標桿瞄準活動一直就在進行，我們早已習慣于運用這些標桿瞄準工具，只是當時被稱作為競爭對手分析、倒序制造、拆卸分析、競爭對手產(chǎn)品購買分析而已?！北緯P于標桿瞄準的全新的詮釋中重點突出了“實際績效”的獨特意義。 有助于組織明智的排定各種改進活動的先后順序與輕重緩急。許多組織模糊地認為比較分析就是整個標桿瞄準活動的全部，事實上，這僅僅是標桿瞄準活動的開端。有時也被稱為標桿瞄準協(xié)調小組。大多數(shù)組織只要達到第六或第七步，便可認為自己是成功的，僅有少數(shù)的非常優(yōu)秀的組織能夠達到第八步和第九步，只有惟一的一家組織方可登上臺階的最高處——第十步。難道教育不就是這樣嗎？當我們以一種客觀的眼光來審視標桿瞄準法的時候，我們發(fā)現(xiàn)它是一種簡單而又系統(tǒng)的收集有關設備、產(chǎn)品、流程的績效的各種信息，然后分析為什么他人在某些項目上會比自己做的更好，從而把這些知識運用到自己的組織當中，以改善組織績效水平的一種方法而已。 管理層不知道如何推動重大的改善活動在組織中獲得成功。本書不僅對標桿瞄準活動的一般實施流程進行考察，并且就組織如何運用標桿瞄準法致力于成為其他組織競相模仿的世界一流組織的實際問題展開了充分討論。一旦接近或達成這一目標，前進的方向只有一個：下降?！闭纭包S金是從冶煉廠提煉、加工而得，而不是從礦山中挖出來的”一樣，改進組織績效的有效的方法恰恰來源于組織外部的許多優(yōu)秀組織。T）MMS事業(yè)部的副總裁愛德伍德組織在生產(chǎn)率水平、產(chǎn)品質量、產(chǎn)品穩(wěn)定性以及對削減成本的回應速度和提升顧客滿意度等各個方面，必須獲取并保持相當水平的改進與提高。大多數(shù)的經(jīng)理人員都沉迷于過去的由于冒險或盲目行動偶然獲得的業(yè)績之中，結果是，這些經(jīng)理人員大都不情愿在組織中推行任何他們尚未了解或尚未嘗試過的新鮮事務來改善組織的經(jīng)營績效。最突出的績效改進結果年均為5——20％，但是，有許多組織失去了既有的市場份額，邊際利潤呈遞減之勢。Alcoa公司的質量副總裁湯姆 基于這些流程與方法創(chuàng)造更優(yōu)秀的流程與方法。經(jīng)理人員想方設法縮短產(chǎn)品導入期，一旦從18個月降至14個月，便沾沾自喜，而事實是這一周期完全可以降至6個月。我們人類從來都是在吸收他人優(yōu)秀思想的基礎上走向現(xiàn)代文明和更高級的文明形態(tài)的，我們不能接受“沒有發(fā)明就沒有用處”這種論調。你將發(fā)現(xiàn)50％的組織都位于平均水平之下，這并不意味著這些組織未能滿足顧客的需求，事實上，這些組織中的大多數(shù)都能做到這一點，而且還有一些企業(yè)甚至能夠從現(xiàn)營業(yè)務中獲取相當?shù)睦麧?。一個典型的數(shù)據(jù)庫包括：l 項目的特征性結果l 調研結果l 從內、外部公開發(fā)表物中收集的信息l 數(shù)據(jù)矩陣（譯者注：指對標桿瞄準活動實施結果進行考核的二維評價矩陣）l 改進機會清單l 根本原因/糾正性行動與方案分析l 差距/趨勢分析圖l 現(xiàn)場參觀總結l 模仿模型l 標桿項目的標桿瞄準實施流程圖l 各種相互作用的成果測驗表格標桿瞄準（BMKG）：一種鑒別、認識并創(chuàng)造性的發(fā)展關于優(yōu)秀產(chǎn)品、服務、設計、設備、流程以及經(jīng)營管理實踐并用于改善組織的實際績效的系統(tǒng)方法。標桿瞄準計劃包括：l 測評計劃l 外部、內部資料收集計劃l 外部專家清單l 標桿瞄準項目小組可以查閱的外部、內部公開發(fā)行物的清單l 內、外部潛在的標桿瞄準合作伙伴l 活動與任務的時間表或甘特圖l 內、外部現(xiàn)場參觀地點的清單l 組織變革管理計劃l 關鍵合同清單l 所有的詳細的工作計劃l 所有可能的解決問題的方案l 解決方案的執(zhí)行計劃標桿瞄準流程（BMKP）：用以對標桿瞄準活動進行評估、對實施結果進行分析以及有關的未來解決方案的執(zhí)行情況的一整套方法。誰也沒有足夠的時間和資源，誰也沒有必要親身經(jīng)受各種失敗和錯誤?？露魉梗―avid T. Kearns）認為，標桿瞄準就是“持續(xù)不斷地將自己的產(chǎn)品、服務以及管理實踐活動與最強的競爭對手或那些被公認為是行業(yè)領袖的組織的產(chǎn)品、服務以及管理實踐活動進行對比分析的過程。標桿瞄準的方法標桿瞄準是一個永無止境的發(fā)現(xiàn)并學習的過程——尋找并評價最佳的標桿項目從而將其最有價值之處整合到組織自身的標桿瞄準項目中來的過程。標桿瞄準的流程酷似一部偵探小說，實施標桿瞄準這一活動的主角恰似一名偵探。沒有目標，人生將失去前進的方向，生活將變得茫然和毫無意義。在公司高層這種思想觀念的影響之下，IBM公司大部分的員工都從各大學校而不是通過社會渠道招募，他們認為只有這樣員工才不會被其他組織所“污染”。喬斯蒂納的帶領之下，公司股票在一年之內又回升至每股85美圓。當我們不知道自己究竟能做到多好，那么，組織的改進速度肯定快不了——因為我們很容易就能達成自己設定的目標。獲取量化數(shù)據(jù)對于組織在謀求成為世界一流以及維持世界一流地位的過程中，都是絕對重要的。“如何瞄準”重在考察世界一流的組織，他們是如何開發(fā)其產(chǎn)品與流程，從而保證了組織卓越的經(jīng)營業(yè)績。然而，為什么還有那么多的組織在不斷的開展標桿瞄準活動呢？就因為標桿瞄準活動獲得的收益遠遠超出了所付出的努力和花費。從產(chǎn)品參照的角度來看，標桿瞄準法自從20世紀初期以來一直被當作了解和分析競爭對手的產(chǎn)品是如何制造出來的，以及產(chǎn)品性能如何的一種重要手段。20世紀60年代后期，IBM公司總結認為，如果整個公司能夠采用其全球范圍內最好的經(jīng)營管理實踐，那么公司的產(chǎn)品成本結構與成本總額將大幅度降低。施樂公司開展的標桿瞄準活動所瞄準的對象不僅僅局限于公司本身、甚至是競爭對手，它開創(chuàng)了一個全新的標桿瞄準的視角——任何從事相同或類似活動的潛在的標桿瞄準合作伙伴。 Johnson ) 波音公司（Boeing） L任何一種標桿瞄準方法都不是盡善盡美的，不同類型的標桿瞄準方法（內部標桿瞄準、外部競爭對手標桿瞄準、外部行業(yè)標桿瞄準、外部一般標桿瞄準以及內外部綜合標桿瞄準）都各有利弊，因此，組織在實際選擇運用時，應對每一種方法加以綜合權衡。在IBM公司位于加利福尼亞的San Jose工廠，這一活動由包括生產(chǎn)工程師、檢測工程師與產(chǎn)品工程師在內的相關人員所組成的質量工程小組專門負責實施。一個全面的競爭對手標桿瞄準流程不僅僅關注與產(chǎn)品或服務本身相關的方面，而且應對各種重要的關鍵信息進行研究。通過對不同行業(yè)進行標桿瞄準，你將發(fā)現(xiàn)全新的管理方法與實踐，從而有助于你對組織的產(chǎn)品、服務或流程實施變革與創(chuàng)新，成為行業(yè)最佳。戰(zhàn)略性標桿瞄準通常要求開展大量的具體的標桿瞄準活動，如財務部門在進行戰(zhàn)略性標桿瞄準之后則應開展諸如帳單處理流程的標桿瞄準等一系列的活動。從小型組織的角度而言，這一流程有所不同。在開始對標桿瞄準合作伙伴進行實地考察和參觀之前，首先應在組織內部認真挑選想要瞄準的標桿項目，確保這些項目對組織的發(fā)展至關重要，也就是說，一旦這些項目獲得明顯的改進，就會對組織的競爭地位與競爭優(yōu)勢的形成將產(chǎn)生重大的影響。一份組織變革管理計劃起碼應該包括如下要素：l 標桿瞄準活動（組織變革）的成本描述與溝通l 對未來狀態(tài)的解決方案的清晰的、全面的理解與溝通l 組織變革管理過程中相關人員的角色定位n 變革活動的發(fā)起者n 變革的支持者n 變革的代言人n 變革的對象n 變革的擁護者l 為了使各種角色的作用得以充分的發(fā)揮，應組織相應的培訓l 組織關于“某種特定的變革對個人情感將產(chǎn)生何種影響”以及“如何控制這種情感變化”的培訓l 文化一致性的變革l 對于潛在的可能對預期變革產(chǎn)生負面影響的內外部事件進行充分的準備l 過度性的變革管理計劃關鍵對比點標桿瞄準的下一階段是仔細研究構成標桿瞄準項目的各個組成要素，如l 各項目的不足之處l 績效改進的潛力有多大l 所需的資源是否會延誤l 需要花費多大的投入l 資源能否到位在標桿瞄準過程中應重點關注這些問題。事實上，在構建組織數(shù)據(jù)庫的過程中，通常要綜合運用這兩種方法，但是，對于這兩種不同的收集數(shù)據(jù)的方式，應加以認真研究：l 數(shù)據(jù)的可信度與精確性l 數(shù)據(jù)的可獲取性l 獲取數(shù)據(jù)的成本l 數(shù)據(jù)的覆蓋面l 數(shù)據(jù)更新的及時性l 數(shù)據(jù)本身的有用性l 數(shù)據(jù)的用途l 數(shù)據(jù)的來源l 替代資料的質量數(shù)據(jù)收集工作首先應關注組織內部的一些數(shù)據(jù)，因為這樣可以使你在進行外部標桿瞄準之前，對標桿項目在組織內部的運行情況有一個詳盡的、全面的、深入的了解和把握。但是，就文獻資料研究方法而言，任何一