【正文】 銷員有多少錢的提成。沒想到推銷員說出的數(shù)字讓我愕然：把小小的掌上之物免費(fèi)送出去，就能賺數(shù)萬日元，而揮汗如雨地賣著冰箱這樣的龐然大物也只能賺到這么多呀！ 在那一瞬間，我明白了事業(yè)的戰(zhàn)略為何物。 如果戰(zhàn)略錯(cuò)誤，就會(huì)成為忙碌卻不盈利的公司。工資會(huì)很低，職員過不上幸福的生活，當(dāng)然職員們的家人也不會(huì)有幸?？裳?。工作也許很有趣，可是一旦工作中毒，就會(huì)視工作為生命，失去屬于自己的人生。這就是沒有戰(zhàn)略的公司的真實(shí)狀態(tài)。 第2節(jié) 擁有戰(zhàn)略的公司的真實(shí)狀況一言以概之，擁有戰(zhàn)略的公司在快樂的賺錢，這種賺錢的方式不會(huì)半途而廢，在勝方與負(fù)方的兩極分化中，它會(huì)取得壓倒性的利益。成為對(duì)顧客有吸引力的公司后，即使不那么賣力地推銷，顧客也會(huì)排著隊(duì)來買 ；生意會(huì)自動(dòng)地找上門來，所以不用擔(dān)心每月的資金周轉(zhuǎn)；員工很少加班，月薪卻會(huì)很高。 有了戰(zhàn)略后，可以在短期內(nèi)使業(yè)界重新洗牌。 一個(gè)從零開始的公司在競爭對(duì)手毫無知覺的情況下成為業(yè)界領(lǐng)袖的方法就叫做戰(zhàn)略。 讓我介紹一下那些擁有戰(zhàn)略的公司。 比如L HOUSE股份公司（茅野市長野縣 ）的平秀信社長正在經(jīng)營的工程公司。 我們結(jié)識(shí)時(shí)他還在為別人打工。一天，他給我打來了電話，問道 ： “我做了削減建筑成本的一攬子計(jì)劃，想自己獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。你覺得如何？” “準(zhǔn)能行。搏一下吧?！蔽医ㄗh道。 兩個(gè)月之后，他果真獨(dú)立創(chuàng)業(yè)了。 獨(dú)立后的第三個(gè)月，他完成了預(yù)計(jì)年收入。有了資金后，他和我商討情況，說這次想進(jìn)軍向往已久的住宅建筑業(yè)。在動(dòng)手參與之前，面對(duì)競爭激烈的業(yè)界，他徹底地、多方面地檢討自己，磨練事業(yè)的戰(zhàn)略，并以該戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，做出了細(xì)則。 結(jié)果在今天也算是神話：短短兩年的時(shí)間，他改寫了業(yè)界的版圖。 創(chuàng)業(yè)的第一年——成為納稅額4000萬日元的優(yōu)秀法人。創(chuàng)業(yè)第二年——成為當(dāng)?shù)刈顑?yōu)秀的工程公司，這是讓人大跌眼鏡的成功。試想一下這樣的情形，當(dāng)你借了30年期的貸款去委托他為你建一所終生居住的房子時(shí)，公司的日程居然早已排滿。 他對(duì)職員們這樣說： “如果要我低聲下氣的攬生意，索性就不開這個(gè)工程公司了?！?他打破了“早磕頭晚燒香”這一業(yè)界公認(rèn)的常識(shí)，沒有去刻意經(jīng)營，卻造就了一個(gè)顧客盈門的公司。 通常，如果有這樣的成績，社長就會(huì)飄飄然?？墒瞧缴玳L卻一點(diǎn)也不驕傲。因?yàn)樗軌蝾A(yù)測自己公司的將來。因此，他冷靜地把握著自己的定位，現(xiàn)在正在盡全力做著應(yīng)該做的事。 再舉另一家擁有戰(zhàn)略的公司為例。 “運(yùn)動(dòng)家”股份公司（東京武藏野）的山口哲史社長，以店鋪和郵購兩種方式，經(jīng)營與健康、運(yùn)動(dòng)有關(guān)的商品。公司曾被《鉆石周刊》收錄在記實(shí)特刊《10年后的大企業(yè)》中，近幾年的發(fā)展更是令人矚目。 1999年通過郵購的顧客只有一萬人,到了2000年就達(dá)到了兩萬人。2002年更是飛速的增加到了10萬人。 一踏進(jìn)這家店鋪，所見的情景會(huì)使你懷疑自己的眼睛。雖然只是5坪大的小店，特殊材料制成的貴得出奇的襪子和T恤賣得紅紅火火；對(duì)肩肌疲勞有特效的項(xiàng)圈雖然價(jià)值數(shù)萬，可顧客還是毫不猶豫地買了下來；一年之內(nèi)花掉幾百萬的大客戶多如恒河之沙；如果讓那些靠打折慘淡經(jīng)營的量販店老板看見，一定會(huì)認(rèn)為這是外星球的故事。 只要一走進(jìn)這種正在向前發(fā)展著的公司，就會(huì)馬上有感覺，因?yàn)楦邼q的熱情是很不同的。不過，它絕不是那種社長命令滿天飛、“生意至上，金錢第一”的公司。這里的社長格外的溫厚，職員們都能在獨(dú)立思考后去做事。還有，這里是職員和公司互相扶持成長的地方。 這樣的一個(gè)公司，在幾年前卻遲遲沒有定下方向。據(jù)說有段時(shí)間他和所信賴的骨干員工打起了內(nèi)戰(zhàn)，員工們紛紛辭職不干。不過，他很有領(lǐng)袖的手腕，重新設(shè)定了商品銷售的優(yōu)先順序，把店鋪環(huán)境營造得讓人一看就心動(dòng)不已，和顧客建立起ONETOONE的關(guān)系，并成立了員工自學(xué)的組織。結(jié)果，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個(gè)車輪同時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)，使“運(yùn)動(dòng)家”成為了一家對(duì)顧客和員工都有絕對(duì)吸引力的公司。 和平社長一樣，山口社長雖然十分成功，卻一點(diǎn)也沒有變。他沒有換乘奔馳，依舊開著他的破老爺車去上班。 這就是有戰(zhàn)略公司和無戰(zhàn)略公司的真實(shí)寫照。 一邊是沸騰著熱情，另一邊是為資金周轉(zhuǎn)而奔走。 一邊是預(yù)測未來，搶占先機(jī)，一邊是為應(yīng)付日常事業(yè)而疲于奔命，回過神時(shí)才發(fā)現(xiàn)已走到了懸崖盡頭。 這就是兩極分化的現(xiàn)實(shí)。 第3節(jié) 不足30人的公司在為了一飛沖天，渴求戰(zhàn)略為什么大多數(shù)公司沒有戰(zhàn)略？ 據(jù)竹田陽一先生（LB－C星型戰(zhàn)略的創(chuàng)始人）說，日本中小型企業(yè)經(jīng)營者中幾乎沒有人學(xué)過戰(zhàn)略。從戰(zhàn)后的現(xiàn)實(shí)來看，贏利公司大部分是單憑地產(chǎn)和股票的增值收益賺錢，從實(shí)業(yè)中并沒有獲得多大的利益。能從實(shí)業(yè)中賺錢的，據(jù)說只能是那些研究過戰(zhàn)略的人。 到了今天，包括個(gè)人創(chuàng)業(yè)在內(nèi)的不同規(guī)模的企業(yè)比率是：1至9人的公司占82%，10至29人的公司點(diǎn)13%，30至99人的公司占4%，%。也就是說，大部分的公司在10人左右的規(guī)模時(shí)就停滯了，很難長大。 這是為什么呢？企業(yè)處在10人以下規(guī)模時(shí)，只要社長一個(gè)人長袖善舞，公司就能發(fā)展。社長獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，其他的職員追隨左右?？墒?，如果規(guī)模再擴(kuò)大的話，社長一個(gè)人就力不從心了。沒有明確的戰(zhàn)略，職員們就不可能獲得收益，當(dāng)然也不會(huì)再追隨他了。 30人以下的公司占日本創(chuàng)業(yè)企業(yè)總數(shù)的95%，一旦某家公司擁有合適的戰(zhàn)略并加以實(shí)施的話，就能實(shí)現(xiàn)巨大的飛躍。為什么這么說呢？因?yàn)榇蠖鄶?shù)的競爭對(duì)手對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)處于最原始的階段，再不就是正處在思考停頓狀態(tài)，在為做什么、怎么做而發(fā)愁。 在這種狀況下，脫穎而出幾乎不需要什么能力。學(xué)歷不是必需的，資歷也不是必需的。在別人無所事事、抱怨“不景氣”的時(shí)候，只要你進(jìn)行戰(zhàn)略性構(gòu)想，就能如虎入羊群一般在短時(shí)間內(nèi)獲得絕對(duì)優(yōu)勢。 第4節(jié) 取得美國精英院校MBA學(xué)位的我也曾不懂戰(zhàn)略如果在言談中加入“戰(zhàn)略”這個(gè)字眼的話，聽上去就讓人覺得很有智慧，所以就被用得很濫。像什么企業(yè)戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略、商品戰(zhàn)略、IT戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等，還有信息戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略等等。像這種信手拈來的字眼和戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，就算沒有什么意思，聽上去也很鄭重其事。 慚愧的是，過去我雖然取得了MBA學(xué)位，可是完全不懂戰(zhàn)略是什么。至于生搬硬套教科書，構(gòu)建所謂的戰(zhàn)略或是寫出華而不實(shí)的廣告策劃書，那才是我的拿手好戲。說實(shí)話，在那家總銷售額高達(dá)1000億日元的美國精英企業(yè)工作時(shí)，我也曾在氣派的會(huì)議室中向CEO（執(zhí)行總裁）高談闊論過進(jìn)軍日本的戰(zhàn)略。 可是到了現(xiàn)在，我可以坦白告訴大家，我以前的戰(zhàn)略只限于在會(huì)議室里熠熠生輝，可是在實(shí)戰(zhàn)中它卻沒有什么用處。它只在分析情況時(shí)適用，在此之后如果想要進(jìn)行戰(zhàn)略構(gòu)思，真正贏利的話，就需要另外一套全新的思考程序。很可惜，當(dāng)時(shí)我卻沒有發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。我連自己會(huì)不會(huì)構(gòu)筑戰(zhàn)略也不知道，更談不上如何構(gòu)筑戰(zhàn)略了。 戰(zhàn)略不是會(huì)議室的產(chǎn)物，它產(chǎn)生于咖啡館中。 讓你賺錢的不是寫得工工整整的廣告策劃書，而是在咖啡館的紙巾上用原珠筆龍飛鳳舞寫下的涂鴉之作。就我的經(jīng)驗(yàn)而言，那些賺取數(shù)億利潤的事業(yè)都是這樣開始的。 有人說：“戰(zhàn)略太難了，不苦學(xué)就建構(gòu)不出來?！睂?duì)于這種觀念的蔓延我感到很遺憾。為什么呢？因?yàn)榛ㄙM(fèi)時(shí)間去學(xué)習(xí)戰(zhàn)略、做出戰(zhàn)略，然后為如何實(shí)施而躊躇徘徊，這本身就是本末倒置。真正的戰(zhàn)略不是在會(huì)議室里被討論來討論去的靜態(tài)的東西，一旦有了戰(zhàn)略創(chuàng)意，就要趕快去實(shí)現(xiàn)。第5節(jié) 戰(zhàn)略的四個(gè)基本要素為了能讓大家構(gòu)筑出具有可行性的戰(zhàn)略，我來描述一下戰(zhàn)略是什么，而它又必須具備哪幾個(gè)要素。 ①所謂戰(zhàn)略就是順序 　　關(guān)于戰(zhàn)略，最容易理解、定義也精確的例子就是下面的這幅漫畫。 無戰(zhàn)略的企業(yè)　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　有戰(zhàn)略的企業(yè) 唉，干什么好呢？ DILBERT169。United Feature Syndicate,Inc. 出自：斯柯特亞當(dāng)姆斯著《呆伯特的法則》 正如漫畫畫的那樣，什么都做的是無戰(zhàn)略的企業(yè)。有戰(zhàn)略的公司則慎重地選擇本公司擅長的領(lǐng)域，專注于此并投入資源（經(jīng)營資本）。我們通過這幅漫畫還可以領(lǐng)悟到：戰(zhàn)略不是抽象理論，讓企業(yè)高層管理人員討論討論就功德圓滿了，只有浸透到企業(yè)末梢之后（基層員工），它才能保持生命力。 所謂戰(zhàn)略就是指選擇，然后還要決定所選對(duì)象的優(yōu)先順序。大和運(yùn)輸?shù)脑瓡?huì)長小倉昌男在著作《小倉昌男經(jīng)營學(xué)》（日經(jīng)ＢＰ社）中對(duì)戰(zhàn)略是這樣論述：把什么都排在“第一”的社長是“戰(zhàn)術(shù)水平”的社長；在本公司的現(xiàn)有情況下，能清楚的指出何為第一，何為第二，這樣的社長是“戰(zhàn)略水平”的社長。（《小倉昌男經(jīng)營學(xué)》P146） 所謂戰(zhàn)略即為順序。說起來這好像是理所當(dāng)然的事，可是大多數(shù)的公司并沒有設(shè)定目標(biāo)的優(yōu)先順序。滿足顧客是第一重要的；利益也是第一重要的；品質(zhì)也很重要。企業(yè)目標(biāo)沒有什么優(yōu)先順序，連方法論也是胡子眉毛一把抓。 無戰(zhàn)略公司的社長說話朝令夕改，沒有一貫性。流行企業(yè)重組時(shí)，他就會(huì)醉心于此道；而現(xiàn)金流轉(zhuǎn)成為時(shí)尚后，他就會(huì)喋喋不休地強(qiáng)調(diào)其重要性；再后來，onetoone直銷成了時(shí)髦，他又會(huì)盡全力去迎合。就像女高中生被流行搞得無所適從那樣，經(jīng)營者也被流行迷花了眼。 如果企業(yè)掛出來的標(biāo)語是“我們的目標(biāo)是做顧客最滿意的企業(yè)”，那么它就是無戰(zhàn)略企業(yè)的典型。因?yàn)榭匆幌滤車钠髽I(yè)就知道了，它們的標(biāo)語幾乎一模一樣。就算將兩家寫著企業(yè)目標(biāo)的標(biāo)語對(duì)掉一下，在抬頭仰望的員工中又有幾個(gè)人能發(fā)覺呢？ 從本質(zhì)上說，要想在競爭中獲勝意味著必須和別的公司進(jìn)行差異化。如果不進(jìn)行差異化，從顧客的角度來看，你和其他的競爭公司沒有任何的不同，到了最后，你就會(huì)陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥潭中。 如果選擇了經(jīng)營目標(biāo)并且專注于此，那就一定會(huì)忽略別的地方。只要有忽略的地方，就總要有一部分顧客感到不滿。所以，滿足所有顧客與戰(zhàn)略性創(chuàng)想是背道而馳的。 ②戰(zhàn)略看不見，戰(zhàn)術(shù)看得見 戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)有明顯的不同。 所謂戰(zhàn)術(shù)，就是指推銷術(shù)、促銷活動(dòng)、廣告宣傳和宣傳中用到的廣告夾頁、ＤＭ等工具。它們就好比是戰(zhàn)爭中的弓箭、鐵炮等武器。 所謂戰(zhàn)略，就是在保持一貫性的前提下，將下列的要素逐一實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃。 使用什么武器（何種商品）向什么人（目標(biāo)客戶）挑戰(zhàn)？ 發(fā)起戰(zhàn)爭時(shí)，采取何種陣勢（流通方法、經(jīng)營程序）？ 從何處突破？接下來要去哪兒？（主打商品、熱賣商品） 何時(shí)開戰(zhàn)？何時(shí)從戰(zhàn)爭中撤退？（加入、撤退的時(shí)機(jī)） 　　也就是說，戰(zhàn)略是總體計(jì)劃，而戰(zhàn)術(shù)則是確保實(shí)現(xiàn)總體計(jì)劃的武器。 提高戰(zhàn)術(shù)水平，公司只能風(fēng)光一時(shí)。舉例來說吧，一個(gè)廣告以“某某商品40％off”為題，而另一則廣告則以“還在忍受高價(jià)機(jī)票嗎？”為題。從它們帶來的銷售額來看，第二個(gè)標(biāo)題得到的反應(yīng)非常熱烈，有絕對(duì)的優(yōu)勢。戰(zhàn)術(shù)能很快地提高銷售額，于是一些只顧眼前利益的經(jīng)營者就把全部興趣投入到戰(zhàn)術(shù)層面，如沉醉于廣告創(chuàng)意的文字游戲中等等。這就像現(xiàn)實(shí)中正在打仗的士兵們把精力全用在如何熟練地使用武器上一樣。 這種努力當(dāng)然是必不可少的。可是如果選擇錯(cuò)了武器——比如說在Ｂ２９殲敵機(jī)滿天飛的時(shí)代，如果你用的是竹標(biāo)槍，那么不管你怎么努力，也絕對(duì)不會(huì)蠃的。 公司在戰(zhàn)術(shù)層面上下功夫，暫時(shí)可能會(huì)賺錢?？墒侨绻麤]有戰(zhàn)略的話，那就會(huì)成也糊涂，敗也糊涂，過不了多久業(yè)績就會(huì)惡化。見識(shí)膚淺的公司只會(huì)研究和模仿競爭對(duì)手看得見的地方。認(rèn)為只要把別人的廣告或ＤＭ生搬硬套抄過來，那么自己公司也能撈上一筆了。這樣的人只能說他很可憐。像猴子一樣模仿別人戰(zhàn)術(shù)的公司是不會(huì)長久的，因?yàn)樗麤]有讀懂內(nèi)在的戰(zhàn)略創(chuàng)想。 真正優(yōu)秀的經(jīng)營者會(huì)從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩方面考慮。然后，在堅(jiān)定不移的實(shí)施過程中，公司就會(huì)具備絕對(duì)優(yōu)勢的競爭力。 ③所謂戰(zhàn)略就是預(yù)測能力 原微軟公司日方代表成毛真先生在采訪時(shí)這樣說： “在經(jīng)營中制定目標(biāo)是有百害而無一利的事。如果沒能完成經(jīng)營計(jì)劃中定出的數(shù)字，那純粹是因?yàn)榻?jīng)營者沒有預(yù)測能力，是經(jīng)營者的失職。” 經(jīng)營咨詢顧問大前研一先生在所著的《企業(yè)參謀》（經(jīng)理書社）一書中，說過這樣的話： “當(dāng)我傾聽成功的經(jīng)營者講話時(shí)，有一點(diǎn)總讓我很驚訝，那就是他們的結(jié)論都帶有預(yù)言性質(zhì)?！?優(yōu)秀經(jīng)營者區(qū)別于平庸經(jīng)營者的最為本質(zhì)的能力是什么？就是預(yù)測力、預(yù)見力。這個(gè)問題是如此的重要，可是大多數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略論只是一味地分析現(xiàn)狀，連篇累牘地羅列理論?？墒菍?duì)于如何預(yù)測未來卻提也不提。在打仗時(shí)，何時(shí)進(jìn)攻，何時(shí)撤退是最重要的決定，而要找到問題的答案也是最困難的。 大多數(shù)的社長都是在做出錯(cuò)誤預(yù)測后兵敗滑鐵盧的。事實(shí)上，當(dāng)你成為社長后，十年之內(nèi)總有那么一次，年收入一億日元的機(jī)會(huì)自動(dòng)找上門來?？墒?，這種春風(fēng)得意的日子最多只能持續(xù)三年。就像夏天過完是秋天，秋天之后便是嚴(yán)冬一樣，事業(yè)的環(huán)境一定會(huì)發(fā)生變化。沒有預(yù)測力的經(jīng)營者可不管這些，他會(huì)錯(cuò)誤地估計(jì)自己的實(shí)力，在這個(gè)時(shí)候進(jìn)行不切實(shí)際地過剩投資，如建辦公大樓等等。 該進(jìn)攻時(shí)就要進(jìn)攻，該收手時(shí)就要收手。在預(yù)測的基礎(chǔ)上繪制出的藍(lán)圖才有持續(xù)發(fā)展的可能。戰(zhàn)略如果不具備高度精確的預(yù)測性，那就不能稱其為戰(zhàn)略。 ④戰(zhàn)略是壓倒性的強(qiáng)勢 計(jì)劃增長10%或是20%并不是本書想要的戰(zhàn)略。在大多數(shù)情況下，如果在構(gòu)思階段就預(yù)設(shè)了10%、20%的增長目標(biāo)，那它注定只能停留在“改良” 的水平上，還要依賴過去的慣性發(fā)展。而戰(zhàn)略是思維行動(dòng)方式上的轉(zhuǎn)變。它以成倍的速度擴(kuò)張，能在短時(shí)間內(nèi)使業(yè)界重新洗牌。 處于業(yè)界劣勢的企業(yè)如果進(jìn)行了戰(zhàn)略創(chuàng)想，就可以在競爭對(duì)手毫無知覺的情況下，短時(shí)間內(nèi)找到合適的定位（夾縫市場），很快地成為頂尖企業(yè)。日經(jīng)高爾夫是一家經(jīng)營高爾夫會(huì)員卡的公司，在制作了公司主頁后一年的時(shí)間內(nèi)，憑借高爾夫會(huì)員卡的網(wǎng)上銷售成了領(lǐng)先企業(yè)，業(yè)界排名從第18位飛升至第4位?！凹揖訉＜摇敝晔蠒?huì)社在裝修業(yè)競爭白熱化時(shí)進(jìn)入市場，也是憑借網(wǎng)絡(luò)成為業(yè)界的新寵。 這些企業(yè)之所以占據(jù)了現(xiàn)在的位置，靠的不是“去年如此，今年也如此”這種階段性的想法。從一開始，“成為第一”的想法就明確存在于它們頭腦中了。正因?yàn)槿绱?，各種各樣的創(chuàng)意才會(huì)噴涌而出，而將