房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)部門管理手冊(cè)-展示頁
2025-04-24 12:48本頁面
【正文】 款數(shù)量的計(jì)算，避免誤算、重算。1）授權(quán)專業(yè)造價(jià)工程師對(duì)隸屬本部門職責(zé)范圍內(nèi)的各類工程材料付款按專業(yè)具備初核、發(fā)表調(diào)整付款數(shù)量意見、協(xié)助部門經(jīng)理簽署審核意見的權(quán)利。工程款、材料款支付管理流程為確保工程項(xiàng)目順利進(jìn)行，加強(qiáng)資金管理，健全內(nèi)控體系，維護(hù)公司權(quán)益，特制定本流程。2）流程a、事先通報(bào)部門經(jīng)理 按原則起草或協(xié)同相關(guān)部門進(jìn)行復(fù)核 部門經(jīng)理審查簽署意見 執(zhí)行公司合同評(píng)審流程 公司（分管）領(lǐng)導(dǎo)的確認(rèn) 資料存檔1）合同臺(tái)帳：所有合同留檔后需建立電子臺(tái)帳，并對(duì)合同的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤，以便向公司提出合理化建議。律師把關(guān)原則：涉及公司重大權(quán)益、執(zhí)行中有重大合同風(fēng)險(xiǎn)等不易把握的合同必須請(qǐng)律師審閱后方可簽訂。利益明晰原則：工程材料合同（協(xié)議）應(yīng)清楚地界定、描述各方的權(quán)利和義務(wù)，以杜絕模糊、歧義、多義、推諉、扯皮現(xiàn)象；合同中尤其應(yīng)有明確的、可以界定清楚的合同價(jià)款、結(jié)算方式及付款方式；如果合同價(jià)款可能調(diào)整，則應(yīng)明確調(diào)整依據(jù)、調(diào)整方式（如何計(jì)價(jià)、總價(jià)如何確定等），并就設(shè)計(jì)變更與現(xiàn)場(chǎng)簽證的有效性、可控性作出明確規(guī)定。事先簽定原則：工程材料合同（協(xié)議）應(yīng)在經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)發(fā)生前簽署，嚴(yán)禁工程項(xiàng)目未簽署合同就先執(zhí)行再后補(bǔ)手續(xù)的現(xiàn)象發(fā)生，但應(yīng)急、搶險(xiǎn)或得到公司領(lǐng)導(dǎo)同意的情況除外。1）合同管理實(shí)施時(shí)應(yīng)遵行以下原則： 合法性原則：合同管理必須全面符合有關(guān)法律法規(guī)及行業(yè)規(guī)定，使得公司權(quán)益能夠依法受到保護(hù)。1）授權(quán)專業(yè)造價(jià)工程師對(duì)隸屬本部門職責(zé)范圍內(nèi)的各類合同按專業(yè)具備獨(dú)立起草、協(xié)助相關(guān)部門審核、辦理公司合同流程的權(quán)利，但需事前通報(bào)，事后匯報(bào)并得到部門經(jīng)理或公司（分管）領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)方可生效。合同管理流程 為規(guī)范*****房地產(chǎn)公司審計(jì)部的合同管理工作，維護(hù)本公司的權(quán)益，規(guī)范工作行為，特制定本流程。2）流程a、8萬元以內(nèi)的招標(biāo)、談判： 事先通報(bào)部門經(jīng)理 按原則獨(dú)立或協(xié)同相關(guān)部門進(jìn)行了操作 事后匯報(bào)得到部門經(jīng)理或公司（分管）領(lǐng)導(dǎo)的簽字確認(rèn) 資料存檔并作好指標(biāo)分析工作a、8萬元以上的招標(biāo)、談判： 在部門經(jīng)理 的參與指導(dǎo)下按原則協(xié)同相關(guān)部門進(jìn)行了操作 事后匯報(bào)得到公司（分管）領(lǐng)導(dǎo)的確認(rèn) 資料存檔并作好指標(biāo)分析工作1）合格承包商庫(kù)：在招標(biāo)、談判過程中本部門專業(yè)造價(jià)工程師需注意收集、整理承包商、供貨商、咨詢機(jī)構(gòu)的資料，建立相應(yīng)的合格承包商庫(kù)，為今后的工程招標(biāo)談判提供合格、恰當(dāng)?shù)臐撛谕稑?biāo)人。保密原則：要做好標(biāo)底、投標(biāo)文件、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)等內(nèi)容的保密工作，以防影響招標(biāo)的公正與效果。合理低價(jià)中標(biāo)原則：選擇的中標(biāo)單位應(yīng)是在滿足招標(biāo)綜合要求的前提下，報(bào)價(jià)較低且合理。事前預(yù)算原則：施工類工程在招標(biāo)前，應(yīng)先根據(jù)施工圖紙預(yù)算編制標(biāo)底；不提倡在無標(biāo)底的情況下，進(jìn)行了費(fèi)率招標(biāo)。1）工程招標(biāo)和談判在實(shí)施時(shí)應(yīng)遵行以下原則： 全面招標(biāo)原則：凡是符合招標(biāo)條件的工程項(xiàng)目都要以招標(biāo)方式確定合作單位。2）8萬元以上的工程招標(biāo)（公開、內(nèi)部）、談判項(xiàng)目：8萬元以上的工程招標(biāo)（公開、內(nèi)部）、談判項(xiàng)目必須在部門經(jīng)理的參與、指導(dǎo)下共同完成，但需事前通報(bào)，事后匯報(bào)并得到公司（分管）領(lǐng)導(dǎo)的簽字確認(rèn)方可生效。3）談判a、必須由壟斷部門實(shí)施的工程項(xiàng)目；b、某些已經(jīng)過審批確定了長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，且市場(chǎng)行情沒有發(fā)生重大變化的前提下，推薦原施工單位或供貨單位繼續(xù)合作對(duì)本公司有利的；c、在市場(chǎng)行情沒有發(fā)生重大變化的前提下，原合同的承包范圍、工作內(nèi)容發(fā)生調(diào)整或擴(kuò)大供貨范圍；d、調(diào)整原合同規(guī)定的工程項(xiàng)目結(jié)算價(jià)或材料供貨價(jià)格或咨詢價(jià)；e、符合不招標(biāo)的其它情況。1）公開招標(biāo)：按照國(guó)家、省市規(guī)定必須公開招標(biāo)的，及公司有要求必須公開招標(biāo)的工程項(xiàng)目。招標(biāo)及談判管理流程為規(guī)范*****房地產(chǎn)公司審計(jì)部的招標(biāo)及談判管理工作，維護(hù)本公司的權(quán)益，在保證項(xiàng)目質(zhì)量、工期等要求的前提下，以合理低價(jià)選擇最滿意的合作單位，特制定本流程。14） 協(xié)助財(cái)務(wù)部一起對(duì)工程成本進(jìn)行各項(xiàng)匯總，并作費(fèi)用分析以求改進(jìn)。12） 對(duì)工程管理過程中涉及工程造價(jià)的糾紛及處理，提供合理意見。11） 建立和完善經(jīng)濟(jì)檔案。10） 加強(qiáng)和監(jiān)督甲供材的管理。9） 加強(qiáng)和監(jiān)督工程變更的管理。8） 加強(qiáng)和監(jiān)督工程簽證的管理。7） 及時(shí)辦理已完工程結(jié)算。6） 進(jìn)行全過程的付款控制。5） 進(jìn)行全方位的合同管理。4） 組織或協(xié)助其它部門對(duì)工程項(xiàng)目、甲供材進(jìn)行招標(biāo)。3） 及時(shí)進(jìn)行目標(biāo)成本動(dòng)態(tài)管理及跟蹤分析。 批 準(zhǔn)： 主 編： 協(xié) 編： *****房地產(chǎn)開發(fā)公司審計(jì)部二零零八年五月目 錄部門組織架構(gòu)及部門職責(zé)……………………………… .( 4 )招標(biāo)及談判管理流程……………………………………..( 7 )合同管理流程……………………………………………..(11) 工程款、材料款支付管理流程……………………..…...(14)工程結(jié)算管理流程…………………………………….…(16)現(xiàn)場(chǎng)簽證管理流程………………………………..………(20)工程變更管理流程………………………………..………(23)工程材料管理流程(甲供材) ……………………..………(25)經(jīng)濟(jì)臺(tái)帳管理流程………………………………..………(27)日常管理常用表格…………………………..……………(29)*****房地產(chǎn)公司審計(jì)部組織架構(gòu)分管工程總（副）經(jīng)理審計(jì)部經(jīng)理安裝專業(yè)造價(jià)工程師土建專業(yè)造價(jià)工程師項(xiàng)目n項(xiàng)目3項(xiàng)目2項(xiàng)目1組織功能應(yīng)覆蓋公司所轄全部工程項(xiàng)目并有能力全過程控制管理項(xiàng)目成本部門主要職責(zé)1） 參與項(xiàng)目可行性研究論證，進(jìn)行成本測(cè)算，對(duì)各種技術(shù)方案提供經(jīng)濟(jì)分析，正確、全面地預(yù)測(cè)成本，為公司決策提供依據(jù)。（試行稿）*****房地產(chǎn)開發(fā)公司二零零八年五月關(guān)于試行審計(jì)部管理手冊(cè)的說明審計(jì)部全體員工：我公司自成立審計(jì)部以來，一直致力于建立一套完整、有效的部門管理辦法，以公司的整體制度作為有效運(yùn)作的
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