【正文】 可動用資金的多寡，競爭對手的營運策略，本業(yè)和總體經(jīng)濟的發(fā)展趨勢等。 企業(yè)家的特質(zhì) 商場上的競爭極為激烈，要想脫穎而出，除了憑恃與生俱來的天賦之外，還要加上后天努力學習及一點點的機運。 企業(yè)老板企業(yè)家往來層級較低，行事格局較小往來層級較高，行事格局較大擁有記賬員擁有執(zhí)行財務(wù)長，或是會計師或稅務(wù)顧問，或以上兼具著重支票的收支平衡善于管理現(xiàn)金事后反應(yīng)事前規(guī)劃行事聽天由命遇事請益咨詢將一切暴露在風險中只在生意業(yè)務(wù)里冒險完成基本需求追求夢想與理念 通常，企業(yè)老板也能蛻變成為企業(yè)家，但只有當他們的從商動機改變，不再只是為求存活或是維持家計，而是追求創(chuàng)新與成長的情況下。因此，“企業(yè)老板”最能描述他。 形容馬圖烈最貼切的字眼應(yīng)是“企業(yè)老板”。喬伯全盤指揮，但充分授權(quán)。因為在忙碌的一天中，他辛苦做的是卸貨、擦拭辦公室、簽發(fā)支票和指揮他的簿記員。但是，在我們的認知里，卻不是那么一回事。韋伯辭典的解釋是，企業(yè)家就是“開設(shè)并管理公司，從事于擔負風險，追求利潤者”。 馬圖烈和喬伯的企業(yè)經(jīng)營，完全是不同的兩個世界。喬伯的財務(wù)規(guī)劃，包括了復(fù)雜的資產(chǎn)與負債的比例，股東、銀行家，甚或昔日的市場的競爭者，都在公司組成名單之內(nèi)。 將馬圖烈與企業(yè)家的性感偶像史蒂文馬圖烈先生窮其一生，連個投資銀行家都不認識。 上世紀80年代，馬圖烈開設(shè)的雜貨店已被一家珠寶店所取代。馬圖烈無法說出現(xiàn)今商業(yè)文化中“顧客至上”的大道理，但他卻早已領(lǐng)悟，鄰居的家庭主婦們是他賴以為生的對象。這4人的共同特征是什么？從廣義上來說他們都是“企業(yè)家”，然而，馬圖烈先生和另外3位則有明顯的差異之處?？死?、泰德 史蒂文 第2節(jié) 企業(yè)家特質(zhì)(更新時間：200615 9:27:00　本章字數(shù)：3856) 企業(yè)老板與企業(yè)家的區(qū)別 企業(yè)老板和企業(yè)家的差別，在于他們對企業(yè)經(jīng)營與規(guī)劃的前瞻性考量。因此，中小企業(yè)在企業(yè)必須獲得生存發(fā)展資源的前提下，必須不斷提升管理水平，做出對改善老板和員工生存狀態(tài)有用的管理改進。 企業(yè)是人們白天工作生活的地方。中小企業(yè)老板個人在經(jīng)濟上是成功了，但在人生境界上卻沒有及時同步地修煉，最終導致民營老板由一個極端走向另一個極端：由一貧如洗或近乎一貧如洗的物質(zhì)匱乏狀態(tài)走向了一貧如洗或近乎一貧如洗的精神匱乏狀態(tài)。 但現(xiàn)代企業(yè)和現(xiàn)代人要求的卻是合作的新管理方法和思想。 ● 一味試圖控制他人與不讓別人分享其經(jīng)濟利益和精神利益的錯誤想法，是其管理不能提升的關(guān)鍵。 ● 居功自傲，迷信自己以往的個人成功經(jīng)驗。 老板起家時，主要靠自己抓住市場或人脈機會，個人作用無比突出。 人是精神與物質(zhì)、理智與情感的綜合動物，單純地賺錢的目標既不適合老板本人，也不適合員工們的身心健康與平衡發(fā)展。 老板自己本人不想變，也不樂于變，企業(yè)是你的，你有決策權(quán)，別人都是為你打工的打工仔，除非你主動去變或授權(quán)給下屬去變，否則，誰能讓你的企業(yè)朝著優(yōu)秀企業(yè)管理模式去轉(zhuǎn)變？！就是這么淺顯的道理，但多少人還是迷在了里面。 中小企業(yè)老板為什么對企業(yè)管理不重視，或企業(yè)管理水平跟不上國外較優(yōu)秀的中小企業(yè)？思索了半天，轉(zhuǎn)了一大圈，才猛然發(fā)現(xiàn)，原來是中小企業(yè)老板自己不想變。 人的思想決定人的態(tài)度，人的態(tài)度決定人的行為，人的行為反過來又會加強人的思想。如果你去接觸幾家中小企業(yè)會讓你大吃一驚。一個是企業(yè)小，迫于生存壓力，老板要賺錢，一時顧不了那么多，所以管理可能差點。這里，我們更關(guān)注的是老板的精神狀態(tài)和管理狀態(tài)。臨走前它對山羊說：“在沒看清出口之前，別盲目地跳下去！” 這里說的是老板的精明和狡詐?！鄙窖蛲饬?。 狐貍不動聲色地建議說：“你把前腳扒在井壁上，再把頭挺直，我先跳上你的后背，踩著羊角爬到井外，再把你拉上來。”山羊信以為真，跳了下去，結(jié)果被嗆了一鼻子水?？诳实纳窖蚵愤^井邊，看見了狐貍，就問它井水好不好喝。 下面我還將就老板與企業(yè)家的特質(zhì)、區(qū)別做進一步的闡釋。 “富翁葬身于‘精神荒漠’”，這句話道出了大多數(shù)老板自殺的真正原因。從此，骨子里的賭博意識開始蠢蠢欲動。雖然從辦油廠開始，他就隔三岔五地利用工作之余和親朋戚友小打小鬧地搓幾盤麻將，但當時的輸贏都只有幾十、上百元。正是這一點把他推上了破產(chǎn)絕路。有了錢的巢中立，充分張揚著自己酷愛炫耀財富的個性：在常德，他第一個買摩托車和私家小汽車；在深圳，他買了２９臺彩電堆成“電視墻”，全部打開，每臺彩電放一個頻道。 風光時的巢中立喜歡穿得“金光閃閃”。短短數(shù)年內(nèi)，極度好色與貪慕虛榮的巢中立變得一貧如洗；而個性嗜賭的田木榮在澳門輸光賭本，變得負債累累。 田木榮、巢中立在中國改革開放剛剛進行時，他們在商海中也抓住了機遇，按照自己的理解求索管理和營銷，他們的成功并非偶然。盡管生活有時候的確“不值得再經(jīng)歷下去”或者無法再繼續(xù)，但我們的問題是，同樣是面對壓力，有的人選擇死亡，有的人選擇抗爭。 《西緒福斯的神話》從哲學上探討了自殺。 上海大眾公司總經(jīng)理方宏與徐凱的自殺更好像是為“抑郁說”做出了注腳。 年僅29歲的馮永明在遺書中寫道：“現(xiàn)實太殘酷，競爭和追逐永遠沒有盡頭……我將到另一個世界尋找我的安寧和幸福。 自殺，是一種很自然的社會現(xiàn)象，但是，如此多的中國民企老板自殺，又折射出許許多多不正常的因由。 2005年2月17日，春節(jié)濃濃的年味還在湖南古城常德市的街市中飄蕩，當?shù)孛鹨粫r的千萬富翁巢中立，在自己聊以維生的“中麗便民超市”中懸梁自盡。 ２００５年１月１２日凌晨，豪賭輸?shù)魞蓚€企業(yè)后的湖南省岳陽市云溪區(qū)私企老板田木榮，臥軌自殺身亡。 第1節(jié) 從巢中立們的自殺所得到的啟示 2005年元月1日，山西鑫龍稀土磁業(yè)(集團)有限公司董事長趙恩龍從四層樓跳下死亡，年僅52歲。 為了順應(yīng)時局變化、把握時代脈搏，中小企業(yè)應(yīng)當及時地確立“一個構(gòu)架、五個導入”的企業(yè)改革框架與定位，即“以目標管理為框架，導入人力資源管理、企業(yè)文化管理、物流管理、客戶關(guān)系管理、市場預(yù)決策體系”，為企業(yè)的長遠發(fā)展和穩(wěn)步壯大奠定堅實的基礎(chǔ)。但是，我們應(yīng)該看到，每一個做強做大的企業(yè)后面都有一個堅強的企業(yè)家，海爾的張瑞敏、娃哈哈的宗慶厚就是明證。我國的海爾集團、海信集團、娃哈哈集團之所以能夠從作坊式的生產(chǎn)車間脫穎而出，發(fā)展成為國內(nèi)著名企業(yè)，和他們在管理上從職能導向轉(zhuǎn)向流程導向，再提升到市場鏈導向的變革是分不開的。在這個過程當中，企業(yè)要依據(jù)外部環(huán)境的變化和自身發(fā)展的需要不斷地否定自我的過去，構(gòu)建自我的未來。而企業(yè)的做大與企業(yè)老板思想的“做大”、觀念意識的轉(zhuǎn)變、管理模式的變革是分不開的。但是，我國中小企業(yè)只是總量大，而單個企業(yè)卻十分幼小，據(jù)“中國私營企業(yè)研究課題組”在“中國中小企業(yè)暨民營經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略國際論壇”上的報告，私營企業(yè)平均實有資本293?郾5萬元，其中10萬元以下的小本經(jīng)營企業(yè)占7?郾6％，10萬～50萬元的占45％，50萬～100萬元的占17?郾5％，100萬～1000萬元的占25?郾6％，1000萬元以上的占4?郾3％；企業(yè)員工中位數(shù)為22人。做大：民營企業(yè)提升自我的全方位指南前言 目前，我國有中小企業(yè)1100萬家，占企業(yè)總數(shù)的99?郾5%強，中小企業(yè)的工業(yè)總產(chǎn)值和實現(xiàn)利稅分別占企業(yè)總數(shù)的60%和40%，提供了大約75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機會，全國出口總額中約60%來源于中小企業(yè)。由此可見，中小企業(yè)已成為我國經(jīng)濟發(fā)展的主力軍。私營企業(yè)是中小企業(yè)的主體，可見中國中小企業(yè)面臨的主要問題是如何“做大”。 企業(yè)的發(fā)展是一個不斷變革超越的過程。美國通用電器公司之所以能夠成長為如今的企業(yè)巨擎，關(guān)鍵在于其在不斷變革過程中采用新的發(fā)展模式與管理方法。通過變革搭建起來的新管理系統(tǒng)，使人才成長、員工積極性、績效調(diào)整以及新思路在企業(yè)內(nèi)部形成了自動擴張與成長機制。 面對全球化、信息化的現(xiàn)實世界，靠沖鋒陷陣打拼出來的大批國內(nèi)中小企業(yè)老板，只有依據(jù)環(huán)境不斷豐富自身的內(nèi)涵，調(diào)整企業(yè)的核心能力，才能避免被市場淘汰的命運。 作為企業(yè)的掌舵人或作為企業(yè)的接班人，為了企業(yè)的未來發(fā)展，你準備好了嗎？如果還沒有，那么就請認真閱讀本書吧。 時隔兩天，陜西金花集團副總裁、金花股份(600080)副董事長徐凱在西安某酒店上吊自殺，終年56歲。 2005年1月13日，黑龍江辰能哈工大高科技風險投資有限公司總經(jīng)理趙慶斌跳樓自殺。 溯及以往，我們可以看到更長的自殺名單： 1993年3月9日，上海大眾公司總經(jīng)理方宏跳樓自殺； 同年，茂名永豐面粉廠老板馮永明在家中割腕棄世； 1997年7月28日，貴州習酒老總陳星國舉槍自盡； 2003年9月7日，黃河集團老總喬金嶺上吊身亡…… 據(jù)統(tǒng)計，1980年以來中國約有1200位企業(yè)家自殺。 每一個自殺的人都有各自不同的原因，這具體的原因不是我在這里想談?wù)摰臇|西，在這里我只想就老板與企業(yè)家的精神區(qū)別，道出兩者的顯著差異?！瘪T永明、趙恩龍的死，闡釋了老板自殺的“壓力說”。 而田木榮、巢中立的自殺則印證了“墮落說”。他指出，人類的處境就像西緒福斯一樣，不停地把巨石推到山頂，看著它滾下去，然后重新來過，周而復(fù)始。日本著名企業(yè)家松下幸之助，就是經(jīng)過艱苦曲折的發(fā)展最終才取得成功的。但短時間內(nèi)迅速聚斂財富之后，巢中立和田木榮性格的弱點和自身素質(zhì)的先天缺陷因為資本而高速“發(fā)酵”。千金散盡之后，支撐富翁精神世界和生活方式的財富基礎(chǔ)坍塌，臥軌與懸梁，悲劇人生結(jié)局隱寓著某種必然。一身白色背帶西裝，口袋里插上一塊紅色的真絲手帕，脖子上的金項鏈有手指頭粗，手上的寶石戒指拇指頭大，磚頭一樣的“大哥大”手上提一部，腰里還掛兩部。 發(fā)財后的巢中立還盡情用糜爛的性生活填補精神空虛，６０多歲的人經(jīng)常帶著２０歲左右的小姑娘出現(xiàn)在鬧市街頭，手里拿根冰淇淋，你一口，我一口，當街熱吻更是常事。 相比之下，田木榮表面低調(diào)一些，但癡迷賭博使他敗落得更快。一次，他出差澳門時，賭場里大進大出的一幕讓他“大開眼界”。從此，牌桌上的田木榮不再滿足于幾十、上百元賭資的與人“耗時間”，他認為，幾千、上萬的較量才能讓他緊張、疲憊的神經(jīng)受到刺激，才能體現(xiàn)成功男人的威嚴和氣派，以后，他身上揣著變賣企業(yè)換來的２００萬元，去澳門參賭，走上了死亡之路。這也是老板與企業(yè)家間的根本區(qū)別。 老板畫像 有這樣一個故事： 一只狐貍不慎掉進井里，怎么也爬不上來。狐貍眼珠一轉(zhuǎn)說：“井水非常甜美，你不如下來和我分享。它雖然感到不妙，但不得不和狐貍一起想辦法擺脫目前的困境。這樣我們都得救了。但是，當狐貍踩著它的后背跳出井外后，馬上一溜煙跑了。在人們的眼中老板是精明、狡詐、靠勤奮或不留神發(fā)了財?shù)囊粋€群體。 多少年來，人們一直主觀地認為中小企業(yè)管理不夠理想是兩個原因所造成。二是中小企業(yè)老板往往文化水平低，沒有學過管理，做事往往只依自己以往的個人成功經(jīng)驗，等待企業(yè)大了，自己不會管理，所以管理也差點。事實上，中小企業(yè)管理除以上兩點原因外，其根本原因在于許多管理學家和中小企業(yè)家自己還沒有認識到中小企業(yè)管理差，根本不是管理問題，而是企業(yè)老板沒有自我超越，人生修煉沒有跟上。這是個極其普通的哲學原理，但在生活實踐中卻往往容易被人們遺忘。為什么不想變？原因在于中小企業(yè)老板思想觀念沒有提升改變，沒有與時俱進，也不愿多想。 究其原因，主要有以下幾個重要因素阻礙中小企業(yè)老板做出根本改變： ● 目標單一，目標就只是怎么快速賺錢。 ● 老板是一個封建家長，或“生產(chǎn)隊長”。但企業(yè)大了點以后，團隊作用增強，這時企業(yè)有能力的人增多，這些人也都需要找到感覺，完成自我實現(xiàn)，但老板卻仍然只把自己當“人才”看，員工極其壓抑懊喪，沒有自我成就感。 一般情況下他們聽不進旁邊明眼人的金玉良言，思想狀態(tài)極其不開放。 中小企業(yè)老板因為企業(yè)所有資產(chǎn)都是自己的，對于金錢的過度重視，使其對于員工充滿過分的不信任，控制是其骨子里的核心觀念。思想沒有升華，境界沒有提升，企業(yè)管理的模式和不良現(xiàn)狀，當然也就沒有人或顯得沒有辦法改變。這也絕對不是或不應(yīng)該是民營老板當初創(chuàng)造企業(yè)時的根本愿望。企業(yè)管理的好壞，對生活其中的職員的生活質(zhì)量和精神狀態(tài)有重大影響。 在中小企業(yè)中，中小企業(yè)老板自己改變觀念，提升境界是企業(yè)管理提升的關(guān)鍵。企業(yè)老板的從商動機多半只是為了求生存或維持生計，而企業(yè)家則是以獨到的經(jīng)營策略，不斷地追求企業(yè)的創(chuàng)新與成長。喬伯、西蒙透納和馬圖烈是4個美國企業(yè)主。 1940年，馬圖烈先生在家鄉(xiāng)便是位人人稱贊的雜貨商，他在達斯莫伊那販賣商品、雜貨。馬圖烈經(jīng)常走進排隊購買他雜貨店面包的人群，和他們相互交換新聞和趣事。但從未發(fā)現(xiàn)有一家名為馬圖烈的連鎖商店在美國各地與知名速食連鎖店在市場上競爭。馬圖烈也從未考慮雇請財務(wù)執(zhí)行長，他所關(guān)心的是，蔬菜新不新鮮和房租支票何時到期，他經(jīng)商的惟一動機是，求得家庭溫飽，讓顧客快樂和確定雜貨供應(yīng)商每天準時將貨品送達，而主管匯報、財產(chǎn)評估和反抗充滿對立型態(tài)的企業(yè)接收等等，絕未分散過馬圖烈的事業(yè)經(jīng)營。喬伯相比較，便顯示出他倆的不同之處，特別是喬伯在規(guī)劃公司未來的經(jīng)營計劃時。何時推出新產(chǎn)品也依計劃進行，聘用擁有企管碩士學歷的管理人員和業(yè)界頂尖高手，并讓他們參與公司策略規(guī)劃，一切均按部就班，而且團隊運作成效良好。 我翻閱《現(xiàn)代漢語詞典》和《辭?！范紱]有“企業(yè)家”這個詞，可見，中國以前是沒有企業(yè)家的，或企業(yè)家是不受重視的。依韋伯辭典的解釋，喬伯和馬圖烈都可稱之為企業(yè)家。