【正文】 ，涉及到眾多目標(biāo)不同的企業(yè)，牽扯到企業(yè)的方方面面，因此實施供應(yīng)鏈管理必須確保要理清思路、分清主次，抓住關(guān)鍵問題。 從 SCM 的時代背景，我們可以深刻了解 SCM 發(fā)展的由來和趨勢，因此就更加需要將視線投入到當(dāng)前 SCM 在實踐中的應(yīng)用， SCM 系統(tǒng)是其中最為主要的部分， SCM 系統(tǒng)的實施，也成為了 企業(yè)信息化 的最新趨勢。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，這種共享、協(xié)作的觀念也一起跨出企業(yè)。而 ERP 畢竟只是打通了企業(yè)自身的關(guān)節(jié)，面對全球一體化浪潮和橫向產(chǎn)業(yè)模式的發(fā)展，企業(yè)也已經(jīng)意識到自身處在供應(yīng)鏈的一個環(huán)節(jié)之上，就需要在不斷增強(qiáng)自身實力的同時，增強(qiáng)與上下游之間的關(guān)系，這種關(guān)系是建筑在相互了解、協(xié)同作業(yè)的基礎(chǔ)之上的，只有相互為對方帶來源源不斷的價值，這種關(guān)系才能夠永續(xù)。在早期的 ERP 項目實施中，由于沒有 意識到 信息技術(shù) 與管理 組織變革之間的關(guān)系，而遭遇到了失敗。而這個時代正是 信息技術(shù) 發(fā)展突飛猛進(jìn)的信息時代，信息時代的最大革命就是計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)帶來的最大變革就是共享。錢皮 (James Champy)聯(lián)名出版了《企業(yè)流程再造工商管理革命宣言》。 X 再造 回顧 11 年前， 美國麻省理工學(xué)院 計算機(jī)教授 邁克爾 而現(xiàn)代供應(yīng)鏈則將由這些分別擁有核心優(yōu)勢能力的企業(yè)環(huán)環(huán)相扣而成。 另一個例子發(fā)生在汽車產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，也在類似的年代，發(fā)生了同樣的變革，汽車零部件供應(yīng)商脫離了整車生產(chǎn)商而逐漸形成了零部件制造業(yè)的一些巨頭。當(dāng) IBM 意識到其不再在該領(lǐng)域擁有優(yōu)勢的 時候，與 Microsoft 和 Intel 的繼續(xù)合作使得橫向產(chǎn)業(yè)模式得到更好的發(fā)展。由于 IBM 的戰(zhàn)略失誤，忽視了 PC 的 市場戰(zhàn)略 地位，在制定了 PC 標(biāo)準(zhǔn)之后，將屬于 PC 核心技術(shù) 的中央處理器以及 OS的研發(fā)生產(chǎn)分別 外包 給 Intel 和 Microsoft 公司 ，在短短的 10 年內(nèi)，這兩個公司都發(fā)展成為世界級的巨頭， 壟斷 了行業(yè)內(nèi)的制造標(biāo)準(zhǔn)，同時也改變了 IBM 延續(xù)了幾十年的縱向產(chǎn)業(yè)模式，當(dāng) IBM意圖再次進(jìn)入桌面操作系統(tǒng)和微處理器體系涉及領(lǐng)域，開發(fā)出OS/2 和 Power 芯片期望推向桌面市場的時候，都遭到了慘痛的失敗。市場供求格局對供應(yīng)鏈適應(yīng)能力的要求達(dá)到了前所未有的高度，在 生產(chǎn) 管理 領(lǐng)域，面向需求的 “拉式 ”生產(chǎn)理論、 JIT 制造理論、 柔性生產(chǎn) 理論等紛紛被提出，且已進(jìn)入了實踐階段。而工業(yè)革命以來，全球的產(chǎn)品生產(chǎn)日益豐富，產(chǎn)品消費(fèi)者擁有了越來越多選擇產(chǎn)品的余地，而技術(shù)上的進(jìn)步則帶來了某些產(chǎn)品（如電子類產(chǎn)品）的不斷更新升 級。在這個產(chǎn)品進(jìn)入消費(fèi)市場之前，相當(dāng)多的公司事實上參與了產(chǎn)品的制造，而且由于不同的地理位置、生產(chǎn)水平、 管理能力 ，從而形成了復(fù)雜的產(chǎn)品生產(chǎn)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。 [編輯 ] 供應(yīng)鏈管理提出的時代背景 [1] 縱觀整個世界技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展， 全球一體化 的程度越來越高，跨國經(jīng)營越來越普遍。 下面簡單的介紹幾個 “應(yīng)用供應(yīng)鏈不同方法的案例 ”： （ 1） 豐田 、 耐克 、 尼桑 、 麥當(dāng)勞 和 蘋果 等公司的供應(yīng)鏈管理都從網(wǎng)鏈的角度來實施的； （ 2）殼牌石油通過 IBM 的 Lotus Notes 開發(fā)了 SIMON（庫存管理秩序網(wǎng)）的信息系統(tǒng)，從而優(yōu)化了它的供應(yīng)鏈； （ 3）利豐的供應(yīng)鏈優(yōu)化方法是在生產(chǎn)上對所有供應(yīng)廠家的制造資源進(jìn)行統(tǒng)一整合，作為一個整體來運(yùn)作，是基于整合供應(yīng)商的角度； （ 4） HP 打印機(jī)和豐田是通過麥肯錫咨詢在地理上重新規(guī)劃企業(yè)的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，并降低經(jīng)營成本，是基于地理位置的選擇。如果不加以分析而貿(mào)然引進(jìn)他的供應(yīng)鏈，對他來說，就是一套在計算機(jī)里運(yùn)行良好的軟件，對你來說，植入的就是病毒！正因為如此，才 決定了你的企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的不可復(fù)制性，就是因為這個不可復(fù)制性，才決定了你的企業(yè)的核心競爭力不可取代性。為什么呢？原因就是：每個企業(yè)都不一樣，每個都有自己的特點，供應(yīng)鏈既然是企業(yè)的藥方，那么它所采用的藥方也就不一樣了。 [編輯 ] 供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化的方法 供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化的方法很多，并且每個企業(yè)都不盡相同，從無數(shù)個經(jīng)典案例當(dāng)中發(fā)現(xiàn)一個特別的現(xiàn)象：一些非常牛的供應(yīng)鏈，大多采取了一般看來是錯誤的策略（ 不是學(xué)習(xí)案例做出的策略），如 ZARA，如 DELL，他們的供應(yīng)鏈的確很優(yōu)秀，但是他們供應(yīng)鏈策略幾乎很難被移植。第二個方面是 物流管理 的基本作業(yè)原則，即滿足客戶需求的內(nèi)容應(yīng)包括需要什么、哪里需要和需要多少。 上述第一個方面相對比較容易做到，但在 決策 時往往容易疏忽這一目標(biāo)。不過，要成功地實施供應(yīng)鏈管理，各供應(yīng)鏈成員之間必須要有很好的 信息共享 ；而要做到開誠布公的信息分享，對于追求不同目標(biāo)的企業(yè)來說，實在不是一件容易的事情，尤其是當(dāng)一家企業(yè)與其眾多的 競爭對手 均有合作的情況下，要實現(xiàn) 信息共享 更加困難。在組織間關(guān)系方面，供應(yīng)鏈管理中各成員是基于對最終成本的控制而達(dá)成合作，而傳統(tǒng)的物流管理則是基于公司內(nèi)降低成本。 風(fēng)險與計劃是供應(yīng)鏈管理區(qū)別于 傳統(tǒng)物流 管理的另外兩個重要的方面。這里提到的最終成本是指實際發(fā)生的到達(dá)客戶時的總成本 ，包括采購時的價格及送貨成本、 存貨成本 等。解決這個問題的方法是通過提供有關(guān) 生產(chǎn)計劃 的信息，比如共享有關(guān)預(yù)期需求、訂單、生產(chǎn)計劃等信息，減少不確定性，并使安全存貨降低。 從存貨管理及貨物流的角度來看，在供應(yīng)鏈管理中，存貨管理是在供應(yīng)鏈成員中進(jìn)行協(xié)調(diào)，以使 存貨投資 與成本最??；而傳統(tǒng)的物流管理則是把 存貨 向前推或向后延，具體情況是根據(jù)供應(yīng)鏈成員誰最有主動權(quán)而定。 ECR 改革的重點是效率和成本 (二 ) 共同特征 表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限，通過合作追求物流效率化。 QR 主要借助信息技術(shù)實現(xiàn)快速補(bǔ)發(fā)，通過聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)縮短產(chǎn) 品上市時間； ECR 除新產(chǎn)品快速有效引入外，還實行有效商品管理、有效促滾動 （ 3）適用的行業(yè)不同 QR 適用于單位價值高，季節(jié)性強(qiáng)，可替代性差，購買頻率低的行業(yè)； ECR 適用于產(chǎn)品單位價值低，庫存周轉(zhuǎn)率高，毛利少，可替代性強(qiáng)，購買頻率高的行業(yè)。 QR 側(cè)重于縮短交貨提前期，快速響應(yīng)客戶需求； ECR 側(cè)重于減少和消除供應(yīng)鏈的浪費(fèi)，提高供應(yīng)鏈運(yùn)行的有效性。 紡織服裝業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品多屬創(chuàng)新型產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的壽命相對較短，因此，訂購數(shù)量過多（或過少）造成的損失相對較大。 QR 主要集中在一般商品和紡織行業(yè)，其主要目標(biāo)是對客戶的需求作出快速反應(yīng)，并快速補(bǔ)貨。有效客戶反應(yīng)是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費(fèi)用為原則，能及時做出準(zhǔn)確反應(yīng)，使提供的物品供應(yīng)或服務(wù)流程最佳化的一種供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。它是 1992 年從美國的食品雜貨業(yè)發(fā)展起來的一種供應(yīng)鏈管理策略。 QR 是美國紡織服裝業(yè)發(fā)展起來的一種供應(yīng)鏈管理方法。供應(yīng)鏈管理最早多是以一些具體的方法出現(xiàn)的。面對多變的供應(yīng)鏈環(huán)境 ，構(gòu)建幸福 供應(yīng)鏈 成為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展趨勢。一切計劃都必須圍繞挽留顧客、滿足顧客進(jìn)行。 現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境給企業(yè)帶來了巨大的壓力，不僅僅是銷售產(chǎn)品， 還要為客戶和 消費(fèi)者 提供滿意的服務(wù)，從而提高客戶的 滿意度 ，讓其產(chǎn)生幸福感。 退貨 ：這是供應(yīng)鏈中的問題處理部分。 制造 ：安排生產(chǎn)、測試、打包和準(zhǔn)備送貨所需的活動，是供應(yīng)鏈中測量內(nèi)容最多的部分，包括質(zhì)量水平、產(chǎn)品產(chǎn)量和工人的生產(chǎn)效率等的測量。好的計劃是建立一系列的方法監(jiān)控供應(yīng)鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質(zhì)量 和高價值的產(chǎn)品或服務(wù)。 計劃 ：這是 SCM 的策略性部分。25 種全球最流行的管理工具 之 六 供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈管理的定義與內(nèi)容 供應(yīng)鏈管理 (Supply Chain Management ,簡稱 SCM)：就是指在滿足一定的 客戶服務(wù) 水平的條件下，為了使整個 供應(yīng)鏈系統(tǒng) 成本達(dá)到最小而把 供應(yīng)商 、 制造商 、 倉庫 、 配送中心 和渠道商等有效地 組織 在一起來進(jìn)行的產(chǎn)品制造、 轉(zhuǎn)運(yùn) 、 分銷 及 銷售 的 管理方法 。供應(yīng)鏈管理包括 計劃 、 采購 、制造、 配送 、退貨五大基本內(nèi)容。你需要有一個策略來管理所有的 資源 ，以滿足客戶對你的產(chǎn)品的需求。 采購 ：選擇能為你的產(chǎn)品和服務(wù)提供貨品和服務(wù)的供應(yīng)商，和供應(yīng)商建立一套 定價 、配送和 付款 流程 并創(chuàng)造方法監(jiān)控和改善管理，并把對供應(yīng)商提供的貨品和服務(wù)的管理流程結(jié)合起來，包括提貨、核實貨單、轉(zhuǎn)送貨物到你的制造部門并批準(zhǔn)對供應(yīng)商的付款等。 配送 ：很多 “圈內(nèi)人 ”稱之為 “物流 ”，是調(diào)整用戶的定單收據(jù)、建立倉庫網(wǎng)絡(luò)、派遞送人員提貨并送貨到顧客手中、建立貨品計價系統(tǒng)、接收付款。建立網(wǎng)絡(luò)接收客戶退回的次品和多余產(chǎn)品，并在客戶應(yīng)用產(chǎn)品出問題時提供支持。 科特勒 表示： “顧客 就是上帝，沒有他們，企業(yè)就不能生存。 ”要在國內(nèi)和 國際市場 上贏得客戶，必然要求 供應(yīng)鏈 企業(yè)能快速、敏捷、靈活和 協(xié)作 地響應(yīng)客戶的 需求 。 [編輯 ] 供應(yīng)鏈管 理方法 供應(yīng)鏈管理理論的產(chǎn)生遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于具體的技術(shù)與方法。 常見的供應(yīng)鏈管理方法： ? 快速反應(yīng) （ QR） 快速反應(yīng) Quick response（ QR）是指物流企業(yè)面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備了 “產(chǎn)品 ”，而是準(zhǔn)備了各種 “要素 ”，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取 “要素 ”， 及時 “組裝 ”，提供所需服務(wù)或產(chǎn)品。 ? 有效客戶反應(yīng) (ECR) 有效客戶反應(yīng)（ efficient consumer response,ECR）是有效客戶反應(yīng)簡稱。也是一個由生 產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供應(yīng)鏈成員組成的，各方相互協(xié)調(diào)和合作，更好、更快并以更低的成本滿足消費(fèi)者需要為目的的供應(yīng)鏈管理解決方案。 ? ECR 與 QR 的比較 (一 )QR 與 ECR 的差異 ECR 主要以食品行業(yè)為對象，其主要目標(biāo)是降低供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本，提高效率。 這是因為食品雜貨業(yè) 與紡織服裝行業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品的特點不同：雜貨業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品多數(shù)是一些功能型產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的壽命相對較長（生鮮食品除外），因此，訂購數(shù)量過多（或過少）的損失相對較小。 （ l）側(cè)重點不同。 （ 2）管理方法的差別。 （ 4）改革的重點不同 QR 改革的重點是補(bǔ)貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨，并且只在商品需求時才去采購。具體表現(xiàn)在如下三個方面： 1. 貿(mào)易伙伴間商業(yè)信息的共享 2. 商品供應(yīng)方進(jìn)一步涉足零售業(yè)，提供高質(zhì)量的物流服務(wù) 3. 企業(yè)間訂貨、發(fā)貨業(yè)務(wù)全部通過 EDI 來進(jìn)行，實現(xiàn)訂貨數(shù)據(jù)或出貨數(shù)據(jù)的傳送無紙化 [編輯 ] 為什么要實施供應(yīng) 鏈管理 供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的 物流管理 在 存貨管理 的方式、貨物流、成本 、 信息流 、 風(fēng)險 、計劃及 組織間關(guān)系 等方面存在顯著的區(qū)別，這些區(qū)別使得供應(yīng)鏈管理比傳統(tǒng)的物流管理更具優(yōu)勢。事實上，傳統(tǒng)的物流管理把存貨推向供應(yīng)商并降低 渠道 中的存貨投資，僅僅是轉(zhuǎn)移了存貨。 從成本方面來看，供應(yīng)鏈管理是通過注重產(chǎn)品最終成本來優(yōu)化供應(yīng)鏈的。而傳統(tǒng)的物流管理在成本的控制方面依然僅限于公司內(nèi)部達(dá)到最小。在供應(yīng)鏈管理中，風(fēng)險與 計劃都是通過供應(yīng)鏈成員共同分擔(dān)、共同溝通來實現(xiàn)的，而傳統(tǒng)的物流管理卻僅僅停留在公司內(nèi)部。 實施供應(yīng)鏈管理是因為供應(yīng)鏈管理比傳統(tǒng)的物流管理更具活力，更能對供應(yīng)鏈成員帶來實質(zhì)性好處。因此，成功的 供應(yīng)鏈整合 ，首先需要各節(jié)點企業(yè)在如下一些方面達(dá)成一致：共同認(rèn)識到最終客戶的服務(wù)需求水平、共同確定在供應(yīng)鏈中 存貨 的位 置及每個存貨點的存貨量、共同制訂把供應(yīng)鏈作為一個實體來管理的政策和程序等。最終客戶的服務(wù)需求是在渠道中確定存貨的關(guān)鍵，成功的制造商能辨認(rèn)客戶及它的需求，進(jìn)而在制造商自己的范圍及整個渠道中協(xié)調(diào)存貨流。第三個方面需要供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)的真誠合作才能實現(xiàn)，只有各節(jié)點企業(yè)均站在整個供應(yīng)鏈的高度來看待問題的時候，才容易彼此作出理解與讓步，共同制訂出某些政策與程序，并進(jìn)而建立起綜合性的 物流組織 。 所以，一味地去借鑒別人的供應(yīng)鏈，不如安下心來專注研究自己的供應(yīng)鏈。 比如說，一個企業(yè) A 方面強(qiáng)， B 方面弱 ,它所采用的供應(yīng)鏈 A方面弱， B 方面強(qiáng)，則正好優(yōu)勢互補(bǔ)。這才是核心，才是根本。 （ 5）寶潔是通過寶供物流，采用分類的方法，與供應(yīng)鏈運(yùn)作的具體情況相適應(yīng)，詳細(xì)分類并采取有針對性的策略可以實現(xiàn)顯著的優(yōu)化供應(yīng)鏈，是基于分類的細(xì) 化。就制造業(yè)而言，產(chǎn)品的設(shè)計可能在日本，而 原材料 的采購可能在中國大陸或者巴西，零部件的生產(chǎn)可能在臺灣、印尼 等地同時進(jìn)行，然后在中國大陸組裝，最后銷往世界各地。這樣的一個供應(yīng)鏈在面對 市場需求 波動的時候，一旦缺乏有效的系統(tǒng)管理， “鞭子效應(yīng) ”在供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)中必然會被放大，從而嚴(yán)重影響整個供應(yīng)鏈的價值產(chǎn)出?？s短的產(chǎn)品生命周期 導(dǎo)致了產(chǎn)品需求波動的加劇。 仔細(xì)觀察 20 世紀(jì) 80 年代個人電腦的產(chǎn)生以及其后的發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn) PC 制造業(yè)的發(fā)展不僅帶來了電子產(chǎn)品技術(shù)上的進(jìn)步，將世界帶進(jìn)了信息時代，而且還引