【正文】 系統(tǒng)原理 系統(tǒng)原理 認為，供應(yīng)鏈是一個系統(tǒng)，是由相互作用、相互依賴的若干組成部分結(jié)合而成的具有特定功能的有機整體?？v向思維對應(yīng)的是 “縱向一體化 ”的管理模式，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是縱向擴展 。該原理認為：在 經(jīng)濟全球化 迅速發(fā)展的今天，企業(yè)僅靠原有的管理模式和自己有限的資源，已經(jīng)不能滿足快速變化的市場對企業(yè)所提出的要求。 通過對供應(yīng)鏈管理的概念與特點的分析，我們可以知 道：相對于舊的依賴 自然資源 、 資金 和新產(chǎn)品技術(shù)的傳統(tǒng)管理模式，以最終客戶為中心、將客戶服務(wù)、 客戶滿意 、客戶成功作為管理出發(fā)點的供應(yīng)鏈管理的確具有多方面的優(yōu)勢。 供應(yīng)鏈管理以最終客戶為中心，這也是供應(yīng)鏈管理的經(jīng)營導(dǎo)向。 供應(yīng)鏈管理提出了全新的庫存觀念。它要求各節(jié)點企業(yè)之間實現(xiàn)信息共享、 風(fēng)險共擔 、利益共存、并從戰(zhàn)略的高度來認識供應(yīng)鏈管理的重要性和必要性，從而真正實現(xiàn)整體的 有效管理 。 供應(yīng)鏈是由供應(yīng)商、制造商、分銷商、削售商、客戶和服務(wù)商組成的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。 供應(yīng)鏈管理是一種先進的管理理念，它的先進性體現(xiàn)在是以顧客和最終消費者為經(jīng)營導(dǎo)向的，以滿足顧客和消費者的最終期望來生產(chǎn)和供應(yīng)的。企業(yè)要想在市場上生存，除了要努力提高產(chǎn)品的質(zhì)量之外 ,還要對它在市場的活動采取更加先進，更加有效率的管理運作方式了。當客戶通過思科的網(wǎng)站訂購一種典型的思科產(chǎn)品如路由器時，所下的訂單將觸發(fā)一系列的消息給其生產(chǎn)印刷電路板的合同廠商，同時分銷商也會被通知提供路由器的通用部件如電源，組裝 成品的合同制造商通過登錄到思科公司的外部網(wǎng)并連接至其生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)，可以事先知道可能發(fā)生的訂單類型和數(shù)量。 所謂關(guān)鍵數(shù)據(jù)，是指訂貨預(yù)測、庫存狀態(tài)、缺貨情況、 生產(chǎn)計劃 、運輸安排、在途物資 等數(shù)據(jù)。而計算機信息系統(tǒng)的優(yōu)勢在于其自動化操作和處理大量數(shù)據(jù)的能力，使信息流通速度加快，同時減少失誤。通過建立良好的合作伙伴關(guān)系，企業(yè)就可以更好地與用戶、供應(yīng)商和服務(wù)提供商實現(xiàn)集成和合作，共同在預(yù)測、 產(chǎn)品設(shè)計 、 生產(chǎn)、運輸計劃和 競爭策略 等方面設(shè)計和控制整個供應(yīng)鏈的運作。而與主要供應(yīng)商和用戶建立良好的合作伙伴關(guān)系，即所謂的 供應(yīng)鏈合作關(guān)系 ，是 集成化供應(yīng)鏈管理 的關(guān)鍵。因為最終客戶選擇一件產(chǎn)品，整條供應(yīng)鏈上所有成員都受益；如果最終客戶不要這件產(chǎn)品，則整條供應(yīng)鏈上的成員都會受損失。企業(yè)和各供應(yīng)商沒有協(xié)調(diào)一致的計劃，每個部門各搞一套，只顧安排自己的活動，影響整體最優(yōu)。也就是說，沃爾瑪?shù)哪Ｊ揭呀?jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部管理和與外界 “溝通 ”的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的 全球供應(yīng)鏈 。過去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為 中間人 ，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費者手里，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里。于是，沃爾瑪超越自身的 “商業(yè)零售企業(yè) ”身份，建立起了高效供應(yīng)鏈。強調(diào)的是資源的組織性，好多資源可能像個人，好比你拿到了 MBA 學(xué)位，這時候你的身價就高了，你可以帶走。第二點是買不來，就是說這樣的資源沒有市場，市場上買不到。 [編輯 ] 強調(diào)企業(yè)的核心竟爭力 在供應(yīng)鏈管理中，一個重要的理念就是強調(diào)企業(yè)的 核心業(yè)務(wù)和競爭力，并為其在供應(yīng)鏈上定位，將非核心業(yè)務(wù)外包。而需求規(guī)劃，即企業(yè)如何根據(jù)預(yù)測和分析，制定生產(chǎn)和庫存計劃來滿足客戶需求，是大多數(shù)企業(yè)最為重要的 職能 之一。第三步是 銷售收入 管理，這二步非常重要，但常被企業(yè)忽視。其架構(gòu)包括三個部分：客戶服務(wù)戰(zhàn)略決定企業(yè)如何從 利潤最大化 的角度對客戶的反饋和期望作出反應(yīng)；需求傳遞戰(zhàn)略則是企業(yè)以何種方式將客戶需求與產(chǎn)品服務(wù)的提供相聯(lián)系廣 采購戰(zhàn)略 決定企業(yè)在何地、怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)。在這種 “推式系統(tǒng) ”里，存貨不足和銷售不佳的風(fēng)險同時存在。更重要的是，逋過信息網(wǎng)絡(luò)、組織網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效鏈接和物流、 信息流 、 資金流 的合理流動 ，最終把產(chǎn)品以合理的價格，把合適的產(chǎn)品，及時送到捎費者手上。各位不要小看這個 市場預(yù)測 ，今天很多供應(yīng)鏈做得不好，就是因為預(yù)測得不好，因為預(yù)測是一個源頭。 2022 年， 美國賓州大 學(xué) 的一位教授馬修提出金字塔概念。 最后一步就是 VMI 庫存管理。其實國內(nèi)的很多企業(yè)都在使用這個系統(tǒng)，有些是自己的 分公司 在使用，有些是給 經(jīng)銷商 使用的。 ERP 就是由很多循環(huán)構(gòu)成的，比如： 訂單管理 、 生產(chǎn)派工 、 庫存管理 、 采購管理 等，這些循環(huán)結(jié)合起來就是一個好的 ERP 系統(tǒng)。當然，其中最難的就是供應(yīng)鏈的執(zhí)行。生產(chǎn)和流通的供應(yīng)鏈化將成為現(xiàn)代生產(chǎn)和流通的主要方式。 。供應(yīng)鏈管理采用現(xiàn)代科技方法 ,以最優(yōu)流通渠道使信息 迅速、準確地傳遞 ,在供應(yīng)鏈商的各企業(yè)間實現(xiàn)資源共享。配送中心不僅完成物流活動 ,還產(chǎn)生了大量的信息和信息的流動。其二是建立企業(yè)外部網(wǎng) ,一般使用 Inter,以便與上下游企業(yè)快速溝通 ,快速解決問題。而分銷商和零售商則將自己的分銷與運輸提供商進行無縫連接，以達到直接交貨，消除物品檢查等增值 活動[6]。很多制造商和零售商通過緊密合作來提高跨企業(yè)的價值鏈的效率。 在 90 年代，供應(yīng)鏈管理持續(xù)發(fā)展，供應(yīng)鏈擴展為由供應(yīng)商、制造商、分銷和客戶組成的整體價值鏈。所以當制造商和供應(yīng)商開始發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)關(guān)系時，供應(yīng)鏈管理的概念隨即出現(xiàn)了。所以通過轉(zhuǎn)向新型的物料管理來提高企業(yè)績效。當時的企業(yè)生產(chǎn)較少考慮市場因素，生產(chǎn)、制造缺乏柔性，新產(chǎn)品的開發(fā)緩慢，幾乎完全依靠企業(yè)內(nèi)部技術(shù)和能力。第二階段為整合的物流管理階段，注重企業(yè)內(nèi)物流和外部物流的整合，并研究企業(yè)間采購和供應(yīng)戰(zhàn)略，強調(diào)合作關(guān)系的加強。 [3]而 Tan 等人也認為 SCM 是由兩個不同的方面發(fā)展而來：一個是從 工業(yè)企業(yè) 的采購和供應(yīng)發(fā)展而來；而另一個是從批發(fā)商和零售商為提高競爭優(yōu)勢而整合物流功能的領(lǐng)域發(fā)展而來。 [編輯 ] 供應(yīng)鏈管理理論的演進 [2] 關(guān)于供應(yīng)鏈管理理論的起源 關(guān)于供應(yīng)鏈管理理論的起源，各學(xué)者的主張并不一致。因為這樣不僅有利于管理，而且有利于在全球范圍內(nèi)提供統(tǒng)一的標準服務(wù)，更好地顯示出 全球供應(yīng)鏈 管理的整套優(yōu)勢。供應(yīng)鏈管理發(fā)展的趨勢要求企業(yè)開展合作與數(shù)據(jù)共享以減少在整個供應(yīng)鏈渠道中的存貨。任何一個環(huán)節(jié)，比如運輸 服務(wù)質(zhì)量 的好壞，就將直接影響到供應(yīng)商 備貨 的數(shù)量、 分銷商 倉儲 的數(shù)量，進而最終影響到用戶對 產(chǎn)品質(zhì)量 、時效性以及價格等方面的評價。比 如，在 IT 行業(yè)，國內(nèi)外大多數(shù) PC 制造商都使用 Intel 的 CPU，因此，如何確保在第一時間內(nèi)安裝 Intel 最新推出的 CPU 就成為各 PC 制造商 獲得競爭力的自然之選。最近幾年來這個指標已經(jīng)取代了質(zhì)量和 顧客滿意度 等指標。 產(chǎn)品設(shè)計 眾所周知，有效的 產(chǎn)品設(shè)計 在供應(yīng)鏈管理中起著多方面的關(guān)鍵作用。 供應(yīng)鏈集成 與戰(zhàn)略伙伴 由于供應(yīng)鏈本身的動態(tài)性以及不同節(jié)點企業(yè)間存在著相互沖突的目標，因此對供應(yīng)鏈進行集成是相當困難的。 配送戰(zhàn)略問題 在供應(yīng)鏈管理中配送戰(zhàn)略也非常關(guān)鍵。 [編輯 ] 供應(yīng)鏈管理中的關(guān)鍵問題 事實上，供應(yīng)鏈管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，涉及到眾多目標不同的企業(yè)，牽扯到企業(yè)的方方面面，因此實施供應(yīng)鏈管理必須確保要理清思路、分清主次，抓住關(guān)鍵問題。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，這種共享、協(xié)作的觀念也一起跨出企業(yè)。在早期的 ERP 項目實施中，由于沒有 意識到 信息技術(shù) 與管理 組織變革之間的關(guān)系，而遭遇到了失敗。錢皮 (James Champy)聯(lián)名出版了《企業(yè)流程再造工商管理革命宣言》。而現(xiàn)代供應(yīng)鏈則將由這些分別擁有核心優(yōu)勢能力的企業(yè)環(huán)環(huán)相扣而成。當 IBM 意識到其不再在該領(lǐng)域擁有優(yōu)勢的 時候，與 Microsoft 和 Intel 的繼續(xù)合作使得橫向產(chǎn)業(yè)模式得到更好的發(fā)展。市場供求格局對供應(yīng)鏈適應(yīng)能力的要求達到了前所未有的高度，在 生產(chǎn) 管理 領(lǐng)域，面向需求的 “拉式 ”生產(chǎn)理論、 JIT 制造理論、 柔性生產(chǎn) 理論等紛紛被提出，且已進入了實踐階段。在這個產(chǎn)品進入消費市場之前，相當多的公司事實上參與了產(chǎn)品的制造，而且由于不同的地理位置、生產(chǎn)水平、 管理能力 ，從而形成了復(fù)雜的產(chǎn)品生產(chǎn)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。 下面簡單的介紹幾個 “應(yīng)用供應(yīng)鏈不同方法的案例 ”： （ 1） 豐田 、 耐克 、 尼桑 、 麥當勞 和 蘋果 等公司的供應(yīng)鏈管理都從網(wǎng)鏈的角度來實施的； （ 2）殼牌石油通過 IBM 的 Lotus Notes 開發(fā)了 SIMON（庫存管理秩序網(wǎng)）的信息系統(tǒng)，從而優(yōu)化了它的供應(yīng)鏈； （ 3）利豐的供應(yīng)鏈優(yōu)化方法是在生產(chǎn)上對所有供應(yīng)廠家的制造資源進行統(tǒng)一整合，作為一個整體來運作，是基于整合供應(yīng)商的角度； （ 4） HP 打印機和豐田是通過麥肯錫咨詢在地理上重新規(guī)劃企業(yè)的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，并降低經(jīng)營成本，是基于地理位置的選擇。為什么呢？原因就是：每個企業(yè)都不一樣，每個都有自己的特點，供應(yīng)鏈既然是企業(yè)的藥方，那么它所采用的藥方也就不一樣了。第二個方面是 物流管理 的基本作業(yè)原則，即滿足客戶需求的內(nèi)容應(yīng)包括需要什么、哪里需要和需要多少。不過，要成功地實施供應(yīng)鏈管理，各供應(yīng)鏈成員之間必須要有很好的 信息共享 ；而要做到開誠布公的信息分享，對于追求不同目標的企業(yè)來說，實在不是一件容易的事情，尤其是當一家企業(yè)與其眾多的 競爭對手 均有合作的情況下，要實現(xiàn) 信息共享 更加困難。 風(fēng)險與計劃是供應(yīng)鏈管理區(qū)別于 傳統(tǒng)物流 管理的另外兩個重要的方面。解決這個問題的方法是通過提供有關(guān) 生產(chǎn)計劃 的信息，比如共享有關(guān)預(yù)期需求、訂單、生產(chǎn)計劃等信息，減少不確定性，并使安全存貨降低。 ECR 改革的重點是效率和成本 (二 ) 共同特征 表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限，通過合作追求物流效率化。 QR 側(cè)重于縮短交貨提前期，快速響應(yīng)客戶需求； ECR 側(cè)重于減少和消除供應(yīng)鏈的浪費，提高供應(yīng)鏈運行的有效性。 QR 主要集中在一般商品和紡織行業(yè)，其主要目標是對客戶的需求作出快速反應(yīng)，并快速補貨。它是 1992 年從美國的食品雜貨業(yè)發(fā)展起來的一種供應(yīng)鏈管理策略。供應(yīng)鏈管理最早多是以一些具體的方法出現(xiàn)的。一切計劃都必須圍繞挽留顧客、滿足顧客進行。 退貨 ：這是供應(yīng)鏈中的問題處理部分。好的計劃是建立一系列的方法監(jiān)控供應(yīng)鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質(zhì)量 和高價值的產(chǎn)品或服務(wù)。25 種全球最流行的管理工具 之 六 供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈管理的定義與內(nèi)容 供應(yīng)鏈管理 (Supply Chain Management ,簡稱 SCM)：就是指在滿足一定的 客戶服務(wù) 水平的條件下，為了使整個 供應(yīng)鏈系統(tǒng) 成本達到最小而把 供應(yīng)商 、 制造商 、 倉庫 、 配送中心 和渠道商等有效地 組織 在一起來進行的產(chǎn)品制造、 轉(zhuǎn)運 、 分銷 及 銷售 的 管理方法 。你需要有一個策略來管理所有的 資源 ，以滿足客戶對你的產(chǎn)品的需求。 配送 ：很多 “圈內(nèi)人 ”稱之為 “物流 ”，是調(diào)整用戶的定單收據(jù)、建立倉庫網(wǎng)絡(luò)、派遞送人員提貨并送貨到顧客手中、建立貨品計價系統(tǒng)、接收付款。 科特勒 表示： “顧客 就是上帝，沒有他們，企業(yè)就不能生存。 [編輯 ] 供應(yīng)鏈管 理方法 供應(yīng)鏈管理理論的產(chǎn)生遠遠落后于具體的技術(shù)與方法。 ? 有效客戶反應(yīng) (ECR) 有效客戶反應(yīng)（ efficient consumer response,ECR）是有效客戶反應(yīng)簡稱。 ? ECR 與 QR 的比較 (一 )QR 與 ECR 的差異 ECR 主要以食品行業(yè)為對象，其主要目標是降低供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本，提高效率。 （ l）側(cè)重點不同。 （ 4）改革的重點不同 QR 改革的重點是補貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨，并且只在商品需求時才去采購。事實上，傳統(tǒng)的物流管理把存貨推向供應(yīng)商并降低 渠道 中的存貨投資，僅僅是轉(zhuǎn)移了存貨。而傳統(tǒng)的物流管理在成本的控制方面依然僅限于公司內(nèi)部達到最小。 實施供應(yīng)鏈管理是因為供應(yīng)鏈管理比傳統(tǒng)的物流管理更具活力，更能對供應(yīng)鏈成員帶來實質(zhì)性好處。最終客戶的服務(wù)需求是在渠道中確定存貨的關(guān)鍵，成功的制造商能辨認客戶及它的需求，進而在制造商自己的范圍及整個渠道中協(xié)調(diào)存貨流。 所以，一味地去借鑒別人的供應(yīng)鏈，不如安下心來專注研究自己的供應(yīng)鏈。這才是核心，才是根本。就制造業(yè)而言，產(chǎn)品的設(shè)計可能在日本，而 原材料 的采購可能在中國大陸或者巴西，零部件的生產(chǎn)可能在臺灣、印尼 等地同時進行，然后在中國大陸組裝，最后銷往世界各地?？s短的產(chǎn)品生命周期 導(dǎo)致了產(chǎn)品需求波動的加劇。 70 年代 IBM 壟斷一切的時代一去不返了。這種革命性的模式變革正在整個世界范圍內(nèi)緩慢進行，逐漸使人們意識到，今天已經(jīng)幾乎不可能由一家龐大的企業(yè)控制著從供應(yīng)鏈的源頭到產(chǎn)品分銷的所有環(huán)節(jié)，而是在每個環(huán)節(jié)，都有一些企業(yè)占據(jù)著核心優(yōu)勢，并通過橫向發(fā)展擴大這種優(yōu)勢地位，集中資源發(fā)展這種優(yōu)勢能力。哈默(Hammer) 和 CSC 顧問公司的 杰姆斯 人們認識到部門間的界限是由于知識和數(shù)據(jù)資源的壟斷帶來的權(quán)利的壟斷所造成的，而計算機技術(shù)通過信息共享，透明化了企業(yè)內(nèi)部流程的運作，打破了這種壟斷。在 2022 年， 錢皮又