【正文】 科交叉的產(chǎn)物，因此如何能成功地解決產(chǎn)品開發(fā)問題是擺在企業(yè)面前的頭等大事。 （ 5）產(chǎn)品研制開發(fā)的難度越來越大。商品市場國際化的同時也創(chuàng)造了一個國際化的勞動力市場。企業(yè)在建立全球化市場的同時也在全球范圍內(nèi)造就了更多的競爭者。這種趨勢在 21 世紀(jì)還會進(jìn)一步加強(qiáng)。高技術(shù)的應(yīng)用不僅僅在于節(jié)省人力，降低勞動成本，更重要的是提高了產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，降低了廢品和材料損耗，縮短了對用戶需求的響應(yīng)時間。例如，計算機(jī)輔助設(shè)計、計算機(jī)輔助制造、柔性制造供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、自動存儲和揀出系統(tǒng)、自動條碼識別系統(tǒng)等，在世界各 國尤其是工業(yè)發(fā)達(dá)國家的生產(chǎn)和服務(wù)中得到廣泛應(yīng)用。面對一個機(jī)遇可以參與競爭的企業(yè)越來越多，從而大大加劇了國際競爭的激烈性。全球高速信息網(wǎng)使所有的信息都極易獲得。新技術(shù)、新產(chǎn)品的不斷涌現(xiàn)一方面使企業(yè)受到空前未有的壓力，另一方面也使每個企業(yè)員工受到巨大的挑戰(zhàn)，企業(yè)員工必須不斷地學(xué)習(xí)新技術(shù)，否則他們將面臨由于掌握的技能過時而遭淘汰的壓力。大量信息的飛速產(chǎn)生和通訊技術(shù)的發(fā)展迫使企業(yè)把工作重心從如 何迅速獲得信息轉(zhuǎn)到如何準(zhǔn)確地過濾和有效利用各種信息。 綜合而言，企業(yè)面臨的環(huán)境有如下幾個方面的特點(diǎn)。所有這些都要求企業(yè)能對不斷變化的市場作出快速反應(yīng)，源源不斷地開發(fā)出滿足用戶需求的、定制的 個性化產(chǎn)品 去占領(lǐng)市場以贏得競爭，市場競爭也主要圍繞新產(chǎn)品的競爭而展開。 目錄 第一章 全球經(jīng)濟(jì)一體化及市場競爭特征 第一節(jié) 21 世紀(jì)企業(yè)面臨的環(huán)境和挑戰(zhàn) 第二節(jié) 21 世紀(jì)全球市場競爭的主要特 第三節(jié) 新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響 第四節(jié) 供應(yīng)鏈管理模式的戰(zhàn)略性問題 第二章 供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)理論 第一節(jié) 現(xiàn)行企業(yè)運(yùn)作模式與供應(yīng)鏈管理思 想的沖突 第二節(jié) 供應(yīng)鏈的概念、結(jié)構(gòu)模型及其特征 第四節(jié) 集成化的供應(yīng)鏈管理 第五節(jié) 供應(yīng)鏈管理在我國企業(yè)中應(yīng)用的意義與要點(diǎn) 案 例： IBM 的供應(yīng)鏈管理 第三章 業(yè)務(wù)外包與擴(kuò)展企業(yè) 第一節(jié) 企業(yè)核心競爭力 第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)外包 第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的擴(kuò)展企業(yè) 案 例：全球業(yè)務(wù)外包與供應(yīng)鏈擴(kuò)展企業(yè) 第四章 供應(yīng)鏈的構(gòu)建 第一節(jié) 需要說明的幾個問題 第二節(jié) 常見的幾種供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)模型 第三節(jié) 供應(yīng)鏈體系的設(shè)計策略 第四節(jié) 供應(yīng)鏈設(shè)計的原則 第五節(jié) 基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計的步驟 案 例：惠 普臺式打印機(jī)供應(yīng)鏈的構(gòu)建 第五章 供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇 第一節(jié) 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 第二節(jié) 委托代理機(jī)制：供應(yīng)鏈企業(yè)間合作的理論基礎(chǔ) 第三節(jié) 供應(yīng)鏈合作關(guān)系的形成及其制約因素 第四節(jié) 選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴 案 例：供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系及合作伙伴的選擇 第六章 供應(yīng)鏈管理信息技術(shù)支撐體系 第一節(jié) 概述 第二節(jié) 信息技術(shù)的發(fā)展及其在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用 第三節(jié) 基于 EDI 的供應(yīng)鏈管理信息技術(shù)支撐體系 第四節(jié) 基于 Inter/Intra 的供應(yīng)鏈管理信息技術(shù)支撐體系 第五節(jié) 電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理 案 例：神龍公司基于 EDI 和 Inter 的信息組織模式 第七章 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制 第一節(jié) 現(xiàn)行生產(chǎn)計劃和控制與供應(yīng)鏈管理思想的差距 第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計劃與控制的特點(diǎn) 第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)總體模型 第四節(jié) 供應(yīng)鏈環(huán)境下生產(chǎn)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)機(jī)制 案 例：通用電氣公司照明產(chǎn)品分部 案 例： Bay 網(wǎng)絡(luò)公司 附 錄：幾個有代表性的支持供應(yīng)鏈環(huán)境的管理軟件包 第八章 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存控制 第一節(jié) 庫存管理的基本原理和方法 第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存問題 第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存管理策略 第四節(jié) 戰(zhàn)略庫存控制：工作流管理 案 例：廣州寶供儲運(yùn)公司 案 例：達(dá)可海德 (DH)服裝公司的 VMI 系統(tǒng) 第九章 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購與物流管理 第一節(jié) 概述 第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物流管理 第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購管理 第四節(jié) 準(zhǔn)時采購策略 第五節(jié) 供應(yīng)商管理 案 例：第三方物流帶來的效益 第十章 供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(jī)制 第一節(jié) 供應(yīng)鏈績效評價特點(diǎn)及原則 第二節(jié) 供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系 第三節(jié) 建立績效標(biāo)桿：向最優(yōu)秀的企業(yè)看齊 第四節(jié) 供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機(jī)制 案 例：供應(yīng)商總運(yùn)作成本評價 第十一章 供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu) 第一節(jié) 傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程特征 第二節(jié) BPR 的基本內(nèi)涵 第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程 第四節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的仿真分析 第五節(jié) 構(gòu)建 21 世紀(jì)企業(yè)運(yùn)作管理的新模式 案 例：伊梅申公司 第一章 全球經(jīng)濟(jì)一體化及市場競爭特征 第一節(jié) 21 世紀(jì)企業(yè)面臨的環(huán)境和挑戰(zhàn) 進(jìn)入 20 世紀(jì) 90 年代以來，由于科學(xué)技術(shù)不斷進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、全球化信息網(wǎng)絡(luò)和全球化市場形成及 技術(shù)變革的加速，圍繞新產(chǎn)品的市場競爭也日趨激烈。 由于作者水平有限，再加上供應(yīng)鏈管理是一個出現(xiàn)不久的新領(lǐng)域，對它的認(rèn)識和研究都還不夠深入，因此在本書的敘述中難免出現(xiàn)謬誤。 這里要特別感謝華中理工大學(xué)管理學(xué)院院長、博士生導(dǎo)師陳榮秋教授，是他首先將作者帶入計算機(jī)集成制造系統(tǒng)研究領(lǐng)域，并在作者的成長道路上傾注了大量心血，給予了多方指導(dǎo)和幫助。本書在寫作過程中，參考了不少資料，作者已盡可能詳細(xì)地在參考文獻(xiàn)中列出，在此對這些專家學(xué)者們表示深深的謝意。 參加本書編寫的有：馬士華（第 1 章、第 10 章、第 11 章）、林勇（第 2章、第 3章、第 4章、第 5 章、第 6 章）、陳志祥（第 7 章、第 8章、第 9章）。全書較為深入地研究了供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生和發(fā)展的歷史背景，對供應(yīng)鏈管理的含義及重要性做了介紹。因此，研究供應(yīng)鏈管理對我國企業(yè)實(shí)現(xiàn) 兩個轉(zhuǎn)變 、徹底打破 大而全 、 小而全 、快步邁向國際市場、提高在國際市場上的生存和競爭能力都有著十分重要的理論與實(shí)際意義。這些問題的存在，使企業(yè)很難一下子從傳統(tǒng)的 縱向一體化 管理模式很快轉(zhuǎn)到供應(yīng)鏈管理模式上來。例如，生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計沒有考慮供應(yīng)鏈的影響，只考慮生產(chǎn)過程本身，而沒有考慮生產(chǎn)過程以外的因素對企業(yè)競爭能力的影響。近幾年來，供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐已擴(kuò)展到了一種所有加盟企業(yè)之間的長期合作關(guān)系，超越了供應(yīng)鏈出現(xiàn)初期的那種主要以短期的、基于某些業(yè)務(wù)活動的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，使供應(yīng)鏈從一種作業(yè)性的管理工具上升為管理性的方法體系。特別是國際上一些著名企業(yè)如惠普公司、 IBM 公司、戴爾計算機(jī)公司等在供應(yīng)鏈實(shí)踐中取得的成就，更使人堅(jiān)信供應(yīng)鏈?zhǔn)沁M(jìn)入 21世紀(jì)后企業(yè)適應(yīng)全球競爭的一個有效途徑，因而吸 引了許多學(xué)者和企業(yè)界人士對供應(yīng)鏈管理進(jìn)行研究和實(shí)踐。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)核心企業(yè)與最杰出的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，委托這些企業(yè)完成一部分業(yè)務(wù)工作，自己則集中精力和各種資源，通過重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，做好本企業(yè)能創(chuàng)造特殊價值、比競爭對手更擅長的關(guān)鍵性業(yè)務(wù)工作，這樣不僅大大地提高本企業(yè)的競爭能力，而且使供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)都能受益。由于這一龐大網(wǎng)絡(luò)上的相鄰節(jié)點(diǎn)（企業(yè)）都是一種供應(yīng)與需求的關(guān)系，因此稱之為供應(yīng)鏈。整個汽車的生產(chǎn)過程，從設(shè)計、制造直到銷售，都是由制造商在全球范圍內(nèi)選擇最優(yōu)秀的企業(yè)，形成了一個企業(yè)群體。制造商這樣做的目的顯然是追求低成本、高質(zhì)量，最終目的是提高自己的競爭能力。因此，國際上一些先驅(qū)企業(yè)摒棄了過去那種從設(shè)計、制造直到銷售都自己負(fù)責(zé)的經(jīng)營模式，轉(zhuǎn)而在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商和銷售商建立最佳合作伙伴關(guān)系，與他們形成一種長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體。 全球制造鏈及由此產(chǎn)生的供應(yīng)鏈管理是 橫向一體化 管理思想的一個典型代表。因此， 縱向一體化 戰(zhàn)略已難以在當(dāng)今市場競爭條件下獲得所期望的利潤。實(shí)際上，每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動都想自己干，勢必要面臨每一個領(lǐng)域的競爭對手，反而易使企業(yè)陷入困境。在市場環(huán)境相對穩(wěn)定的條件下，采用 縱向一體化 戰(zhàn)略是有效的，但是，在高科技迅速發(fā)展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的今天， 縱向一體化 戰(zhàn)略已逐漸顯示出其無法快速敏捷地響應(yīng)市場機(jī)會的薄弱之處。脫胎于計劃經(jīng)濟(jì)體制下的中國企業(yè)更是如此， 大而全 、 小而全 的 思維方式至今仍在各級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者頭腦中占據(jù)主要位置，許多制造業(yè)企業(yè)擁有從毛坯鑄造、零件加工、裝配、包裝、運(yùn)輸、銷售等一整套設(shè)備、設(shè)施、人員及組織機(jī)構(gòu)。 多少年來，企業(yè)出于管理和控制上的目的，對為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè)一直采取投資自建、投資控股或兼并的 縱向一體化(Vertical Integration)管理模式，即某核心企業(yè)與其它企業(yè)是一種所有權(quán)關(guān)系。以 MRPII 和 JIT 為例，這兩種生產(chǎn)方式都是只考慮企業(yè)內(nèi)部資源的利用問題，一切優(yōu)化工作均著眼于本企業(yè)的資源的最優(yōu)應(yīng)用。這些新的生產(chǎn)方式對提高企業(yè)整體效益和在市場上的競爭能力確實(shí)做出了不可低估的貢獻(xiàn)。 60 年代中期，出現(xiàn)了物料需求計劃(Material Requirements Planning, 簡稱 MRP)，較好地解決了相關(guān)需求管理問題。企業(yè)面對一個變化迅速且無法預(yù)測的買方市場，為了提高競爭力，采取了許多先進(jìn)的制造技術(shù)和管理方法?！豆?yīng)鏈管理》前言 歷史進(jìn)入 20 世紀(jì) 90 年代以后，隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和生產(chǎn)力的發(fā)展，顧客(Customer)消費(fèi)水平不斷提高，企業(yè)之間的競爭 (Competition)日益加劇，加上政治、經(jīng)濟(jì)、社會環(huán)境的巨大變化 (Change)，使得整個市場需求的不確定性大大增加。 3C是用戶需求多樣性與市場變化不確定性的根源，同時也是促進(jìn)企業(yè)不斷提高自身競爭能力的外在壓力。 20 世紀(jì) 60 年代以前 ,盛行的方法是通過確定經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量、安全庫存、訂貨點(diǎn)，來保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性，但由于沒有注意獨(dú)立需求和相關(guān)需求的差別，采用這些方法并未取得期望的成果。此后，人們就一直探求更好的制造組織和管理模式，出現(xiàn)了諸如制造資源計劃 (Manufacturing Resources Planning,簡稱 MRPII)、準(zhǔn)時生產(chǎn)制(JustinTime, JIT)及 精細(xì)生產(chǎn)等新的生產(chǎn)方式。然而，進(jìn)入 20 世紀(jì) 90 年代以來，消費(fèi)者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化，整個世界的經(jīng)濟(jì)活動也出現(xiàn)了以前未曾有過的全球經(jīng)濟(jì)一體化特征，這些變化對企業(yè)參與競爭的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全滿足新的競爭形勢。這種指導(dǎo)思想在即將進(jìn)入 21 世紀(jì)的市場環(huán)境顯得有些不適應(yīng)，因?yàn)樵诋?dāng)前這種市 場環(huán)境里，一切都要求能夠快速響應(yīng)用戶需求，而要達(dá)到這一目的，僅靠一個企業(yè)所擁有的資源是不夠的。例如，美國福特汽車公司擁有一個牧羊場，出產(chǎn)的羊毛用于生產(chǎn)本公司的汽車坐墊；美國某報業(yè)大王擁有一片森林，專為生產(chǎn)新聞用紙?zhí)峁┠静摹? 推行 縱向一體化 的目的，是為加強(qiáng)核心企業(yè)對原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程的控制，使企業(yè)能在市場競爭中掌握主動，從而達(dá)到增加各個業(yè)務(wù)活動階段的利潤。顯然，采 用 縱向一體化 戰(zhàn)略的企業(yè)要想對其他配套企業(yè)擁有管理權(quán)，要么自己投資，要么出資控股，不論采取哪一種方式，都要承受過重的投資負(fù)擔(dān)和過長的建設(shè)周期帶來的風(fēng)險，而且由于核心企業(yè)什么都想管住，不得不從事自己并不擅長的業(yè)務(wù)活動，使得許多管理人員往往將寶貴的精力、時間和資源花在輔助性職能部門的管理工作上，而無暇顧及關(guān)鍵性業(yè)務(wù)的管理工作。進(jìn)一步地，如果整個行業(yè)不景氣，采取 縱向一體化 戰(zhàn)略的企業(yè)不僅在最終用戶市場遭受損失，而且在各個縱向 發(fā)展的市場上也會遭受損失，因?yàn)樽罱K用戶市場不景氣，必然連帶著縱向市場的萎縮。 在這種情況下，人們自然會將資源延伸到企業(yè)以外的其他地方，借助其他企業(yè)的資源達(dá)到快速響應(yīng)市場需求的目的就是目前一個熱點(diǎn)，于是出現(xiàn)了 橫向一體化 (Horizontal Integration)的思維方式?，F(xiàn)在人們認(rèn)識到，任何一個企業(yè)都不可能在所有業(yè)務(wù)上成為世界上最杰出的企業(yè)，只有優(yōu)勢互補(bǔ)， 才能共同增強(qiáng)競爭實(shí)力。例如，美國福特汽車公司在推出新車 Festiva時，就是采取新車在美國設(shè)計，在日本的馬自達(dá)生產(chǎn)發(fā)動機(jī)，由韓國的制造廠生產(chǎn)其他零件和裝配，最后再運(yùn)往美國和世界市場上銷售。 Festiva從設(shè)計、制造、運(yùn)輸、銷售，采用的就是 橫向一體化 的全球 制造戰(zhàn)略。在體制上，這個群體組成了一個主體企業(yè)的利益共同體；在運(yùn)行形式上，構(gòu)成了一條從供應(yīng)商、制造商、分銷商到最終用戶的物流和信息流網(wǎng)絡(luò)。為了使加盟供應(yīng)鏈的企業(yè)都能受益，并且要使每個企業(yè)都有比競爭對手更強(qiáng)的競爭實(shí)力，就必須加強(qiáng)對供應(yīng)鏈的構(gòu)成及運(yùn)作研究，由此形成了供應(yīng)鏈管理 (Supply Chain Management, SCM)這一新的經(jīng)營與運(yùn)作模式。 供應(yīng)鏈管理提出的時間雖不長，但它已引起人們的廣泛的關(guān)注。 80年代中期以后，工業(yè)發(fā)達(dá)國家中有近 80%的企業(yè)放棄了 縱向一體化 模式，取而代之轉(zhuǎn)向了全球制造和全球供應(yīng)鏈管理這一新的經(jīng)營模式。 我國傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)管理體制與運(yùn)作模式受 大而全 、 小而全 思想的影響非常嚴(yán)重， 萬事不求人 的封建主義思想使企業(yè)成為一個封閉系統(tǒng)， 與開放式的全球制造和供應(yīng)鏈管理模式相差甚遠(yuǎn)，無法適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求。供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)沒有形成 鏈，供、產(chǎn)