【正文】 gram, VRP）是 80 年代后期出現(xiàn)的減少零件變化的一種系統(tǒng)方法。它源于模塊化設(shè)計(jì)，但方法和技術(shù)具有系統(tǒng)性。它運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法，區(qū)分產(chǎn)品中固定不變部分與變動部分，使變動部分盡可能減少，它研究各種組合技術(shù)，如基本部分加附加部分、公共模塊的組合方式以及各種基本模塊的組合方式，以簡化設(shè)計(jì)。 計(jì)算機(jī)集成制造（ Computer Integrated Manufacturing, CIM）是由美國的約瑟夫哈林頓（ Joseph Harrington）博士在 1974 年首 次提出的，其中有兩個(gè)基本觀點(diǎn)：①企業(yè)生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，即從市場分析、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、加工制造、經(jīng)營管理到售后服務(wù)的全部生產(chǎn)活動是一個(gè)不可分割的整體，要緊密連接，統(tǒng)一考慮。②整個(gè)生產(chǎn)過程實(shí)質(zhì)上是一個(gè)數(shù)據(jù)的采集、傳遞和加工處理的過程。最終形成的產(chǎn)品可以看作是數(shù)據(jù)的物質(zhì)表現(xiàn)。 CIM 是信息技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)的綜合應(yīng)用，目的在于使企業(yè)更快、更好、更省地制造出市場需求的產(chǎn)品，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和市場響應(yīng)能力。從生產(chǎn)技術(shù)的觀點(diǎn)看， CIM 包含了一個(gè)企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動，是生產(chǎn)的高度柔性自動化，它比傳統(tǒng)的加工自動化的范圍要大得多 ；從信息技術(shù)的觀點(diǎn)看， CIM 是信息系統(tǒng)在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)的集成，主要是體現(xiàn)以信息集成為特征的技術(shù)集成、組織集成乃至人的集成。因此， CIM 是生產(chǎn)組織的一種哲理、思想和方法。當(dāng)一個(gè)企業(yè)按CIM 哲理組織整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動時(shí)，就構(gòu)成了計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（ Computer Integrated Manufacturing System, CIMS）。 哈林頓博士是根據(jù)計(jì)算機(jī)技術(shù)在工業(yè)生產(chǎn)中的應(yīng)用實(shí)踐，并預(yù)見其必然的發(fā)展趨勢提出 CIM 概念的。這一概念在進(jìn)入 80 年代以后受到了企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的廣泛注意，并把它作為制造業(yè) 的新一代生產(chǎn)方式。 集成和連接概念不同。集成不是簡單地把兩個(gè)或多個(gè)單元連在一起，它是將原來沒有聯(lián)系或聯(lián)系不緊密的單元組成為有一定功能的、緊密聯(lián)系的新系統(tǒng)。兩種或多種功能的集成包含著兩種或多種功能之間的相互作用。集成是屬于系統(tǒng)工程中的系統(tǒng)綜合、系統(tǒng)優(yōu)化范疇。 CIMS 的集成，從宏觀上看主要是以下五個(gè)方面 : （ 1）系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境的集成主要是將不同的硬件設(shè)備、操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)、開發(fā)工具以及其他系統(tǒng)支撐軟件集成為一個(gè)系統(tǒng)，形成一個(gè)統(tǒng)一的高效協(xié)調(diào)運(yùn)行的應(yīng)用平臺，用戶可共享系統(tǒng)軟硬件資源。 （ 2）信息的集成 從信息資源管理（ Information ResourcesManagement, IRM）出發(fā)，進(jìn)行全企業(yè)的數(shù)據(jù)總體規(guī)劃和與應(yīng)用分析，統(tǒng)一規(guī)劃設(shè)計(jì)建立數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，使不同部門、不同專業(yè)、不同層次的人員，在信息資源方面達(dá)到高度共享。 （ 3）應(yīng)用功能的集成對工程設(shè)計(jì)領(lǐng)域而言，就是將決策支持系統(tǒng)（ DSS）、計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)（ MIS）、計(jì)算機(jī)輔助工程（ CAE）、計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)（ CAD）等應(yīng)用系統(tǒng)融為一體，建成計(jì)算機(jī)集成工程設(shè)計(jì)系統(tǒng)。 （ 4）技術(shù)的集成開發(fā)建設(shè)面向行業(yè)應(yīng)用的計(jì)算機(jī)集成應(yīng)用系統(tǒng)是多種高技術(shù)的綜合運(yùn)用。例如進(jìn)行系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)時(shí)，必然要運(yùn)用系統(tǒng)工程理論以及某種系統(tǒng)開發(fā)方法論（如結(jié)構(gòu)化方法、信息工程方法、面向?qū)ο蠓椒ǖ鹊龋┳髦笇?dǎo)。又如網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)、多媒體技術(shù)、可視化技術(shù)、并行工程與計(jì)算機(jī)支持的協(xié)同工作、人工智能與優(yōu)化技術(shù)以及工程設(shè)計(jì)理論與技術(shù)和管理科學(xué)等等，需要多方面的高級技術(shù)人員參加和有關(guān)專家學(xué)者的技術(shù)咨詢。 （ 5）人和組織的集成首先，要開發(fā)建設(shè)集成應(yīng)用系統(tǒng)，高層領(lǐng)導(dǎo)必須親自介入，加強(qiáng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。其次，隨著集成應(yīng)用系統(tǒng) 規(guī)劃、分析、設(shè)計(jì)和實(shí)施的逐步完成，必須促進(jìn)管理機(jī)制的變化，使之真正達(dá)到管理機(jī)構(gòu)和生產(chǎn)組織的現(xiàn)代化和科學(xué)化。最后，對集成應(yīng)用系統(tǒng)的每一個(gè)管理者和使用者而言，都要有系統(tǒng)集成的明確觀念，每一個(gè)人都將在系統(tǒng)的控制下進(jìn)行工作，每個(gè)人的工作任務(wù)能否正確實(shí)時(shí)地完成，也將影響系統(tǒng)的維護(hù)和運(yùn)行。 CIMS 的出現(xiàn)，把企業(yè)競爭力建設(shè)推進(jìn)到一個(gè)更高的階段。 通過實(shí)施 CIMS，可以使企業(yè)在快速響應(yīng)用戶需求方面又提高了一個(gè)檔次。 以上幾種方法的共同特點(diǎn)，首先是以一個(gè)企業(yè)的資源為主，所考慮的都是本企業(yè)制造資源的安排問題。正如我 們曾討論過的，在當(dāng)前市場競爭環(huán)境下，僅靠一個(gè)企業(yè)的資源難以使市場上的用戶得到滿意的服務(wù)，自己也難以獲得理想的效益。其次，由于只站在單個(gè)企業(yè)的角度考慮問題，對企業(yè)間的合作沒有提高到戰(zhàn)略高度來認(rèn)識，有時(shí)甚至把企業(yè)間的協(xié)作看作是不得已的辦法。 （二）基于擴(kuò)展企業(yè)的管理模式 80 年代后期，美國意識到了必須奪回在制造業(yè)上的優(yōu)勢，才能保持在國際上的領(lǐng)先地位。于是他們就向日本學(xué)習(xí)精細(xì)生產(chǎn)方式，并力圖在美國企業(yè)中實(shí)施。但是由于文化背景和各種社會條件的差別，其效果總是不盡人意。 1991 年美國國會提出要為國防部擬定一個(gè)較 長期的制造技術(shù)規(guī)劃，要能同時(shí)體現(xiàn)工業(yè)界和國防部的共同利益。于是，委托里海大學(xué)的艾科卡研究所編寫了一份 21 世紀(jì)制造企業(yè)戰(zhàn)略 的報(bào)告。里海大學(xué)邀請了國防部、工業(yè)界和學(xué)術(shù)界的代表，建立了以 13家大公司為核心的、有 100 多家公司參加的聯(lián)合研究組。前后耗資 50 萬美元，花費(fèi)了 7 500 多人時(shí)，分析研究了美國工業(yè)界近期的 400 多篇優(yōu)秀報(bào)告，提出了 敏捷制造 （ Agile Manufacturing， AM）的概念，描繪了一幅在 20xx年以前實(shí)現(xiàn)敏捷制造模式的圖畫。 該報(bào)告的結(jié)論性意見是：全球性的競爭使得市場變化太快，單個(gè) 企業(yè)依靠自己的資源進(jìn)行自我調(diào)整的速度趕不上市場變化的速度。為了解決這個(gè)影響企業(yè)生存和發(fā)展的世界性問題，報(bào)告提出了以虛擬企業(yè)（ Virtual Enterprise， VE）或動態(tài)聯(lián)盟為基礎(chǔ)的敏捷制造模式。提出敏捷制造是一次戰(zhàn)略高度的變革。敏捷制造面對的是全球化激烈競爭的買方市場，采用可以快速重構(gòu)的生產(chǎn)單元構(gòu)成的扁平組織結(jié)構(gòu)，以充分自治的、分布式的協(xié)同工作代替金字塔式的多層管理結(jié)構(gòu)，注重發(fā)揮人的創(chuàng)造性，變企業(yè)之間你死我活的競爭關(guān)系為既有競爭、又有合作的 共贏 （ Winwin）關(guān)系。敏捷制造強(qiáng)調(diào)基于互聯(lián)網(wǎng)的信息開 放、共享和集成。 進(jìn)入 90 年代不久，美國就提出了基于敏捷制造的虛擬企業(yè)概念。虛擬企業(yè)是一種新的指導(dǎo)思想，如何具體付諸實(shí)施則還沒有確定的模式，正在此時(shí)興起的供應(yīng)鏈管理模式從這個(gè)方面滿足了實(shí)現(xiàn)敏捷制造所尋找的具體途徑的要求。 四、供應(yīng)鏈管理模式的產(chǎn)生與發(fā)展 有鑒于 縱向一體化 管理模式的種種弊端，從 80 年代后期開始，國際上越來越多的企業(yè)放棄了這種經(jīng)營模式，隨之的是 橫向一體化（ Horizontal Integration） 思想的興起，即利用企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場需求，本企業(yè)只抓最核心的東西：產(chǎn)品方向和 市場。至于生產(chǎn)，只抓關(guān)鍵零部件的制造，甚至全部委托其他企業(yè)加工。例如，福特汽車公司的 Festiva 車就是由美國人設(shè)計(jì)，在日本的馬自達(dá)生產(chǎn)發(fā)動機(jī)，由韓國的制造廠生產(chǎn)其他零件和裝配，最后再在美國市場上銷售。制造商把零部件生產(chǎn)和整車裝配都放在了企業(yè)外部，這樣做的目的是利用其他企業(yè)的資源促使產(chǎn)品快速上馬，避免自己投資帶來的基建周期長等問題，贏得產(chǎn)品在低成本、高質(zhì)量、早上市諸方面的競爭優(yōu)勢。 橫向一體化 形成了一條從供應(yīng)商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的 鏈 。由于相鄰節(jié)點(diǎn)企業(yè)表現(xiàn)出一種需求與供應(yīng)的關(guān)系，當(dāng)把所有相 鄰企業(yè)依此連接起來，便形成了供應(yīng)鏈（ Supply Chain）。 這條鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)必須達(dá)到同步、協(xié)調(diào)運(yùn)行，才有可能使鏈上的所有企業(yè)都能受益。于是便產(chǎn)生了供應(yīng)鏈管理（ Supply ChainManagement, 簡稱 SCM）這一新的經(jīng)營與運(yùn)作模式（關(guān)于供應(yīng)鏈管理的詳細(xì)內(nèi)容見本書第 2章）。 根據(jù)美國的 A. T. Kearney 咨詢公司的研究，企業(yè)應(yīng)該將供應(yīng)職能提高到戰(zhàn)略層次的高度來認(rèn)識，才有助于降低成本、提高投資回報(bào)。創(chuàng)造供應(yīng)優(yōu)勢取決于建立一個(gè)采購的戰(zhàn)略地位。企業(yè)和供應(yīng)商伙伴形成一個(gè)共同的產(chǎn)品開發(fā)小組。伙伴成員從共享信息上升到共享思想，決定如何和在哪里生產(chǎn)零部件或產(chǎn)品，或者如何重新定義使雙方獲益的服務(wù)。所有企業(yè)一起研究和確定哪些活動能給用戶帶來最大的價(jià)值，而不是像過去那樣由一個(gè)企業(yè)設(shè)計(jì)和制造一個(gè)產(chǎn)品上絕大部分零件。比較研究發(fā)現(xiàn)，美國廠商普遍采用 縱向一體化 模式進(jìn)行管理，而日本廠商更多采用 橫向一體化 。美日兩國企業(yè)的這種管理模式的選擇，與他們的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)有著密切聯(lián)系。美國企業(yè)生產(chǎn)一輛汽車，購價(jià)的 45%由企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)制造， 55%由外部企業(yè)生產(chǎn)制造。然而，日本廠商生產(chǎn)一輛汽車中，只有 25%的購價(jià)由企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn) 制造，外包的比例很大。這也許在某種程度上說明美國汽車缺乏競爭力的原因。 在美國，隨著勞動力成本上升，已有越來越多的公司經(jīng)理人員選擇了 外包（ Outsourcing） 策略。據(jù) 1996 年的統(tǒng)計(jì)，美國工業(yè)當(dāng)年有 1 000 多億美元的外包業(yè)務(wù)，如圖 13所示。業(yè)務(wù)外包的主要原因如圖 14 所示。從圖 14可以看出，實(shí)施業(yè)務(wù)外包策略的最主要原因是為了控制和降低成本、提高公司的核心業(yè)務(wù)能力和積蓄形成世界級企業(yè)的能量。總而言之，就是為了在新的競爭環(huán)境中提高企業(yè)的競爭能力。由此可見，敏捷制造和供應(yīng)鏈管理的概念都是把企業(yè)資源 的范疇從過去單個(gè)企業(yè)擴(kuò)大到整個(gè)社會，使企業(yè)之間為了共同的市場利益而結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，因?yàn)檫@個(gè)聯(lián)盟要 解決 的往往是具體顧客的特殊需要（至少有別于其他顧客），例如，供應(yīng)商就需要與他共同研究，如何滿足他的需要，還可能要對原設(shè)計(jì)進(jìn)行重新思考、重新設(shè)計(jì)，這樣在供應(yīng)商和顧客之間就建立了一種長期聯(lián)系的依存關(guān)系。供應(yīng)商以滿足于顧客、為顧客服務(wù)為目標(biāo)，顧客當(dāng)然也愿意依靠這個(gè)供應(yīng)商，當(dāng)原來的產(chǎn)品用完或報(bào)廢需要更新時(shí)，還會找同一個(gè)供應(yīng)商。這樣一來，借助敏捷制造戰(zhàn)略的實(shí)施，供應(yīng)鏈管理也得到越來越多人的重視，成為當(dāng)代國際上最有影響力的 一種企業(yè)運(yùn)作模式。這種生產(chǎn)管理模式的變化如圖 15所示。 圖 15 建立在最佳生產(chǎn)系統(tǒng)平臺上的供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管理利用現(xiàn)代信息技術(shù)，通過改造和集成業(yè)務(wù)流程、與供應(yīng)商以及客戶建立協(xié)同的業(yè)務(wù)伙伴聯(lián)盟、實(shí)施電子商務(wù)，大大提高了企業(yè)的競爭力，使企業(yè)在復(fù)雜的市場環(huán)境下立于不敗之地。根據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，供應(yīng)鏈管理的實(shí)施可以使企業(yè)總成本下降 10%；供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)按時(shí)交貨率提高 15%以上 。訂貨－生產(chǎn)的周期時(shí)間縮短 25%～ 35%。 供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)率增值提高 10%以上，等等。這些數(shù)據(jù)說明，供應(yīng)鏈企業(yè)在不同程度上都取得了 發(fā)展，其中以 訂貨＿生產(chǎn)的周期時(shí)間縮短 最為明顯。能取得這樣的成果，完全得益于供應(yīng)鏈企業(yè)的相互合作、相互利用對方資源的經(jīng)營策略。試想一下，如果制造商從產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)到銷售完全自己包下來，不僅要背負(fù)沉重的投資負(fù)擔(dān)，而且還要花相當(dāng)長的時(shí)間。采用了供應(yīng)鏈管理模式，則可以使企業(yè)在最短時(shí)間里尋找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的質(zhì)量贏得市場，受益的不止一家企業(yè)，而是一個(gè)企業(yè)群體。因此，供應(yīng)鏈管理模式吸引了越來越多的企業(yè)。 有人說， 21 世紀(jì)的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭 。那些在零部件制造方面占有獨(dú)特優(yōu)勢的中小型供應(yīng)商企業(yè)，將成為大型的裝配主導(dǎo)型企業(yè)追逐的對象。日本一名學(xué)者將其比喻為足球比賽中的中場爭奪戰(zhàn)，他認(rèn)為誰能擁有這些具有獨(dú)特優(yōu)勢的供應(yīng)商，誰就能贏得競爭優(yōu)勢。顯然，這種競爭優(yōu)勢不是哪一個(gè)企業(yè)所具有的，而是整個(gè)供應(yīng)鏈的綜合能力。 第四節(jié) 供應(yīng)鏈管理模式的戰(zhàn)略性問題 一、供應(yīng)鏈管理從操作層向戰(zhàn)略層的轉(zhuǎn)移 供應(yīng)鏈管理經(jīng)過幾年的發(fā)展，現(xiàn)已在發(fā)達(dá)國家的企業(yè)中得到了較為成功的應(yīng)用，而且隨著人們對供應(yīng)鏈管理認(rèn)識的不斷深入，供應(yīng)鏈管理本身也得到了發(fā)展。人們逐漸感到，要想進(jìn)一步 發(fā)揮供應(yīng)鏈管理的潛在作用，應(yīng)該將供應(yīng)鏈管理作為企業(yè)的戰(zhàn)略性問題來考慮，而不能僅僅將其看作一種操作方法。 根據(jù) Deloitte 咨詢公司發(fā)布的一項(xiàng)研究報(bào)告，雖然現(xiàn)在已有 91%的北美制造企業(yè)將供應(yīng)鏈管理列入關(guān)鍵或重要管理活動，但是，只有 2%的企業(yè)達(dá)到了世界級水平，差不多有 75%的企業(yè)在平均及以下水平。一個(gè)主要的原因是， 50%的企業(yè)說他們沒有正規(guī)的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略，雖然大多數(shù)有供應(yīng)鏈的計(jì)劃。其他原因還有： ※ 缺乏應(yīng)用和集成技術(shù)的能力。 ※ 協(xié)調(diào)企業(yè)資源更高的權(quán)重。 ※ 改革關(guān)鍵流程的阻力。 ※ 跨職能的障礙。 ※ 缺乏有效測量供應(yīng)鏈績效的評價(jià)指標(biāo)。 二、供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的主要內(nèi)容 供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略就是要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度考慮供應(yīng)鏈管理的事關(guān)全局的核心問題，例如實(shí)施戰(zhàn)略的制定問題、運(yùn)作方式的選擇問題、信息支持系統(tǒng)的建立問題等等。下面做一簡要討論。 （一）制定供應(yīng)鏈管理的實(shí)施戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈管理的實(shí)施戰(zhàn)略，就是要解決一個(gè)企業(yè)在具體實(shí)施供應(yīng)鏈管理方式時(shí)所依據(jù)的方法論和策略，避免走彎路或出現(xiàn)失誤。 從企業(yè)內(nèi)部來說，主要是發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)的合作精神。要鼓勵(lì)員工協(xié)同工作、解決問題，他們要把合作看作是一種義務(wù) ，而不是互相推諉責(zé)任。這樣，企業(yè)就會以一種類似于醫(yī)院急救室的工作方式進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)，去完成新的訂單帶來的任務(wù)，獲取新的市場機(jī)遇。另一方面也要有明確的智力資源權(quán)利條例和企業(yè)內(nèi)部明確的道德準(zhǔn)則，來規(guī)范人們的行為和保護(hù)員工發(fā)明創(chuàng)造的權(quán)利。在管理上，強(qiáng)調(diào)權(quán)力分散，讓中