【正文】 發(fā)了世界產(chǎn)業(yè)模式的巨大變革。 70 年代 IBM 壟斷一切的時代一去不返了。而反觀 Macintosh，雖然其壟斷了自身硬件和操作系統(tǒng)的生產(chǎn)，但是由于與 IBM 兼容機不兼容，從而失去了大量希望使用 Windows 平臺上某些軟件的用戶，而使發(fā)展受限。這種革命性的模式變革正在整個世界范圍內(nèi)緩慢進行，逐漸使人們意識到，今天已經(jīng)幾乎不可能由一家龐大的企業(yè)控制著從供應(yīng)鏈的源頭到產(chǎn)品分銷的所有環(huán)節(jié)，而是在每個環(huán)節(jié)，都有一些企業(yè)占據(jù)著核心優(yōu)勢，并通過橫向發(fā)展擴大這種優(yōu)勢地位，集中資源發(fā)展這種優(yōu)勢能力。同時企業(yè)聯(lián)盟和 協(xié)同理論 正在形成，以支撐這種穩(wěn)定的鏈狀結(jié)構(gòu)的形成和發(fā)展。哈默(Hammer) 和 CSC 顧問公司的 杰姆斯 該書一針見血地指出了當今 組織管理 制度中的弊端 ——部門條塊分割和森嚴的等級制度 ，并給出了 BPR 的概念，以期望打破部門界限，重塑企業(yè)流程。人們認識到部門間的界限是由于知識和數(shù)據(jù)資源的壟斷帶來的權(quán)利的壟斷所造成的，而計算機技術(shù)通過信息共享，透明化了企業(yè)內(nèi)部流程的運作，打破了這種壟斷。今天我們談到 信息化 ，一般都會有意識地提到 BPR，這就是觀念上的進步。在 2022 年， 錢皮又靈光閃現(xiàn)，將此歸結(jié)為《企業(yè) X 再造》，為企業(yè)向外部拓展過程中如何突破跨組織之間的各種界限出謀劃策。我們今天所談及的 SCM，正是為了實現(xiàn)這種觀念而進行的一次實踐。本文第二部分將根據(jù) SCM 觀念內(nèi)涵的基礎(chǔ)和 信息系統(tǒng) 實施的一般方法論，探討總結(jié) SCM 系統(tǒng)在制造業(yè)實施的一般步驟。只有這樣，才能做到既見 “樹木 ”，又見 “森林 ”，避免陷入 “只見樹木，不見森林 ”或 “只見森林，不見樹木 ”的尷尬境況。這可能由于現(xiàn)有的幾個 倉庫租賃合同 的終止或渠道商的數(shù)量發(fā)生增減變化等原因引起。采用直接轉(zhuǎn)運戰(zhàn)略、經(jīng)典配送戰(zhàn)略還是直接運輸戰(zhàn)略？需要多少個轉(zhuǎn)運點？哪種戰(zhàn)略更適合供應(yīng)鏈中大多數(shù)的節(jié)點企業(yè)呢？ 所謂直接轉(zhuǎn)運戰(zhàn)略就是指在這個戰(zhàn)略中終端渠道由中央倉庫供應(yīng)貨物，中央倉庫充當 供應(yīng)過程 的調(diào)節(jié)者和來自外部供應(yīng)商的訂貨的轉(zhuǎn)運站，而其本身并不保留 庫存 。直接運輸戰(zhàn)略，則相對較為簡單，它是指把貨物直接從供應(yīng)商運往終端渠道的一種配送戰(zhàn)略。但實踐表明，對供應(yīng)鏈集成不僅是可能的，而且它能夠?qū)?jié)點企業(yè)的 銷售業(yè)績 和 市場份額 產(chǎn)生顯著的影響作用。 庫存控制 問題 庫存控制問題包括：一個終端渠道對某一特定產(chǎn)品應(yīng)該持有多少庫存？終端渠道的訂貨量是否應(yīng)該大于、小于或等于需求的預(yù)測值？終端渠道應(yīng)該采用多大的 庫存周轉(zhuǎn)率 ？終端渠道的目標在于決定在什么點上再訂購一批產(chǎn)品，以及為了最小化庫存訂購和保管成本，應(yīng)訂多少產(chǎn)品等。那么什么時候值得對產(chǎn)品進行設(shè)計來減少 物流成本 或縮短供應(yīng)鏈的周期，產(chǎn)品設(shè)計是否可以彌補 顧客需求 的不確定性，為了利用 新產(chǎn)品 設(shè)計，對供應(yīng)鏈應(yīng)該做什么樣的修改等這些問題就非常重要。供應(yīng)鏈管理的基本問題在于應(yīng)該傳遞什么數(shù)據(jù)？如何進行數(shù)據(jù)的分析和利用？ Inter 的影響是什么？ 電子商務(wù) 的作用是什么？信息技術(shù)和 決策支持系統(tǒng) 能否作為企業(yè)獲得 市場競爭 優(yōu)勢的主要工具？ 顧客價值 的衡量 顧客價值是衡量一個企業(yè)對于其顧客的貢獻大小的指標，這一指標是根據(jù)企業(yè)提供的全部貨物、服務(wù)以及無形影響來衡量的。 [編輯 ] 供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢 供應(yīng)鏈管理是迄今為止 企業(yè)物流 發(fā)展的最高級形式。當前供應(yīng)鏈管理的發(fā)展正呈現(xiàn)出一些明顯的趨勢： 時間與速度 越來越多的公司認識到時間與速度是影響市場競爭力的關(guān)鍵因素之一?？傊?，在供應(yīng)鏈環(huán)境下，時間與速度已被看作是提高企業(yè) 競爭優(yōu)勢 的主要來源，一個環(huán)節(jié)的拖沓往往會影響整個供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)。 質(zhì)量與資產(chǎn)生產(chǎn)率 供應(yīng)鏈管理涉及許多環(huán)節(jié)，需要環(huán)環(huán)緊扣，并確保每一個環(huán)節(jié)的質(zhì)量。時下，越來越多的企業(yè)信奉物流 質(zhì)量創(chuàng)新 正在演變?yōu)橐环N提高 供應(yīng)鏈績 效 的強大力量。改進資產(chǎn)生產(chǎn)率不僅僅是注重減少企業(yè)內(nèi)部的存貨，更重要的是減少供應(yīng)鏈渠道中的存貨。 組織精簡 供應(yīng)鏈成員的類型及數(shù)量是引發(fā)供應(yīng)鏈管理復(fù)雜性的直接原因。比如， 跨國公司 客戶更愿意將它們的全球物流供應(yīng)鏈外包給少數(shù)幾家，理想情況下最好是一家物流供應(yīng)商。 客戶服務(wù) 方面 越來越多的供應(yīng)鏈成員開始真正地重視 客戶服務(wù) 與 客戶滿意度 ?？蛻舴?wù)的重點轉(zhuǎn)移的結(jié)果就是重視與 物流公司 的關(guān)系，并把物流公司看成是提供高水平服務(wù)的合作者。Croom 等人認為 SCM 的確切起源不是很清楚的，主要從兩個方面發(fā)展而來。雖然這個發(fā)展方向的路徑和研究方法是不同的，但是確有一個共同點：即聚焦于供應(yīng)鏈中的單一企業(yè)是不能確保整體效率的提高。最近十年來，傳統(tǒng)的 公司戰(zhàn)略 沿著這兩個方向不斷發(fā)展，并最終融合成具有歷史意義和戰(zhàn)略意義的供應(yīng)鏈管理。第一階段為獨立的物流配送和物流成本管理階 段，主要研究實體分銷和對下游廠商的配送系統(tǒng)。第三階段為整合供應(yīng)鏈管理階段，主要研究從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶的整體供應(yīng)鏈研究，注重整體價值鏈效率的提高和 價值增值 。在 20 世紀 5060 年代，制造商強調(diào) 大規(guī)模生產(chǎn) 以降低單位 生產(chǎn)成本 ，即大規(guī)模生產(chǎn)的 運營戰(zhàn)略 。因此企業(yè)的運營瓶頸是通過加大 庫存量 來解決，很少考慮企業(yè)間的合作和發(fā)展。到了 70 年代，制造資源計劃被引入，管理人員意識到存貨數(shù)量給 制造成本 、 新產(chǎn)品開發(fā) 和生產(chǎn)提前期帶來重要影響。 80 年代后，全球競爭加劇，一些大型跨國企業(yè)面對市場競爭只有通過提供低成本、高質(zhì)量、可靠的產(chǎn)品和更加柔性的設(shè)計來保持領(lǐng)先地位。由于 JIT 通過快節(jié)奏制造環(huán)境、低庫存來緩解生產(chǎn)和排成問題，制造商們意識到 戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 的 重要。 而采購、物流和運輸過程的專業(yè)化，推動 物料管理 概念的進一步發(fā)展。制造企業(yè)將企業(yè)內(nèi)部物流和外部物流系統(tǒng)整合，這導(dǎo)致了整合物流概念的產(chǎn)生。采購和供應(yīng)的效率要求更多地考慮成本與質(zhì)量間的協(xié)調(diào)。 Hubler,1992)。例如，在進行新產(chǎn)品開發(fā)時，制造商將供應(yīng)商和客戶整合在一起，利用合作伙伴的研發(fā)能力和科技，提高研發(fā)周期，增強核心競爭力（ Ragate,1997。 Monczka,1995）。 [編輯 ] 供應(yīng)鏈管理的載體 [7] 供應(yīng)鏈管理的載體有兩個 : 。對企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)、 營銷 、庫存等所有的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進行管理。包括定單體系、管理體系、庫存查詢等 ,通過公共游覽器可以游覽所有的 公共信息 ,滿足信息的逆向流動。制定適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的配送原則和管理原則。因此物流配送活動也是信息的載體。信息是現(xiàn)代競爭的主要后盾。 ,擴大客戶需求?，F(xiàn)在消費者大多要求提供產(chǎn)品和服務(wù)的 前置時間 越短越好 ,為此供應(yīng)鏈管理通過生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部、外部及流通企業(yè)的整體協(xié)作 ,大大縮短產(chǎn)品的流通周期 ,加快了物流配送的速度 ,從而將客戶個性化的需求在最短的 時間內(nèi)得到滿足。供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈的供應(yīng)商、分銷商、零售商等聯(lián)系在一起 ,并對之優(yōu)化 ,使各個相關(guān)企業(yè)形成了一個融會貫通的網(wǎng)絡(luò)整體 ,在這個網(wǎng)絡(luò)中 ,各企業(yè)仍保持著個體特性。在供應(yīng)鏈管理的發(fā)展中 ,有人預(yù)測 ,未來的生產(chǎn)和流通 ,將看不到企業(yè) ,而只看到供應(yīng)鏈。 [編輯 ] 供應(yīng)鏈管理的方法 首先要提出一個供應(yīng)鏈管理的三字訣，即 See、 Think 和Respond，即看、想和反應(yīng)。 這三個步驟的先后順序很重要，一定要先從第一步開始，做完之后才 能進到第二步，最后做第三步。 2022 年 電子商務(wù) 最熱門的時候，大家又談到一個名詞，叫供應(yīng)鏈 協(xié)同 。 [編輯 ] 供應(yīng)鏈管理的步驟 第一步就是 企業(yè)資源管理 （ ERP）。 第二步是數(shù)據(jù)同步采集與實時 分析，即 B2B、 EAI、 EIP 等。 第三步開始做所謂的接單，即電子 訂單系統(tǒng) 。通過這個系統(tǒng)可以降低庫存。 第五部分就是所謂的電子采購系統(tǒng) SRM，包括采購訂單的管理。由此構(gòu)成了全方位供應(yīng)鏈管理。美國曾經(jīng)做過一個統(tǒng)計，有 1/3的人到商場卻買不到想要的東西，因為很多廠商所生產(chǎn)的產(chǎn)品，實際上并不是客戶需要的。金字塔有四個邊，第一個就是指要有正確的數(shù)據(jù)。第三個是預(yù)測，代表你對市場的掌握度有多少。最后一個就是所謂的供應(yīng)鏈的速度，看接單速度、生產(chǎn)速度、采購速度、物流速度，還有對客戶服務(wù)的速度 。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到優(yōu)化配置。計算機產(chǎn)業(yè)的 戴爾公司 在其供應(yīng)鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法，體現(xiàn)出有效的供應(yīng)鏈管理優(yōu)越性。 顧客 價值 是供應(yīng)鏈管理的核心，企業(yè)是根據(jù)顧客的需求來組織生產(chǎn)；以往供應(yīng)鏈的起始動力來自制造環(huán)節(jié)，先生產(chǎn)物品，再推向市場，在 消費者購買之前，是不會知道銷售效果的?，F(xiàn)在，產(chǎn)品從設(shè)計開始，企業(yè)已經(jīng)讓顧客參與，以使產(chǎn)品能真正符合顧客的需求。 供應(yīng)鏈管理始于最終用戶。 客戶服務(wù)戰(zhàn)略。第二步應(yīng)分析服務(wù)成本，包括企業(yè)現(xiàn)有的客戶服務(wù) 成本結(jié)構(gòu) 和為達到不同細分市場服務(wù)水平所需的成本。當企業(yè)為不同客戶提供新的服務(wù)時，客戶對此會如何反應(yīng) ?是購買增加而需要增加產(chǎn)能，還是 客戶忠誠度 上升，使得企業(yè)可以提高價格 ?企業(yè)必須對客戶作出正確反應(yīng)，以使利潤最大化。企業(yè)采取何種銷售渠道組合把產(chǎn)品和服務(wù)送達客戶，這一決策 對于客戶服務(wù)水平和分銷成本有直接影響。良好的需求規(guī)劃是成功地滿足客戶需求、使成本最小化的關(guān)鍵。關(guān)鍵決策是自產(chǎn)還是外購，這直接影響企業(yè)的 成本結(jié)構(gòu) 和所承擔的勞動力、 匯率 、運輸?shù)蕊L險；此外，企業(yè)的產(chǎn)能如何規(guī)劃布置，以及企業(yè)如何平衡 客戶滿意 和生產(chǎn)效率之間的關(guān)系，都是很重要的內(nèi)容。由于企業(yè)的資源有限，企業(yè)要在各式各樣的行業(yè)和領(lǐng)域都獲得競爭優(yōu)勢是十分困難的，因此它必須集中資源在某個自己所專長的領(lǐng)域，即核心業(yè)務(wù)上。 企業(yè)核心競爭力 具有以下特點：第一點是仿不了，就是別的企業(yè)模仿不了，它可能是技術(shù)，也可能是 企業(yè) 文化 。所有在市場上能得到的資源都不梅成企業(yè)的核心競爭力。第四點是帶不走。這樣的資源本身不構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力，帶不走的東西包括互補性，或者 它是屬于企業(yè)的，好比 專利權(quán) ，如果專利權(quán)屬于個人，這個企業(yè)就不具有競爭力。比如， 沃爾瑪 作為一家 連鎖商業(yè) 零售企業(yè)，高水準的服務(wù)以及以此為基礎(chǔ)構(gòu)造的顧客網(wǎng)絡(luò)是它的核心競爭力。首先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的 商業(yè)企業(yè) ，而且也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃中去，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產(chǎn)品研發(fā)和 質(zhì)量控制 等方面的工作。其次，沃爾瑪高水準的客戶服務(wù)能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對產(chǎn)品進行改進和完善?？雌饋砦譅柆敳]有獨到之處，但是結(jié)果卻差異很大。 沃爾瑪?shù)乃悸凡⒉粡?fù)雜，但多數(shù)商業(yè)企業(yè)更多的是 “充當廠商和消費者的橋梁 ”，缺乏參與和控 制生產(chǎn)的能力。而這一供應(yīng)鏈正是通過先進的信息技術(shù)來保障的，這就是它的一整套先進的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。 [編輯 ] 相互協(xié)作的雙贏理念 傳統(tǒng)的企業(yè)運營中，供銷之間互不相干，是一種敵對爭利的關(guān)系，系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差。 與供應(yīng)商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙胖關(guān)系，且往往從短期效益出發(fā)，挑起供應(yīng)商之間的 價格競爭 ，失去了供應(yīng)商的信任與合作基礎(chǔ)。而在供應(yīng)鏈管理的模式下，所有環(huán)節(jié)都看作一個整體，鏈上的企業(yè)除了自身的利益外，還應(yīng)該一同去追求整體的競爭力和 盈利能力 ?？梢哉f，合作是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間競爭的一個關(guān)鍵。關(guān)鍵在于將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部的供應(yīng)商和用戶集成起來，形成一個集成化的供應(yīng) 鏈。此階段企業(yè)要特別注重戰(zhàn)略 伙伴關(guān)系管理 ，管理的重點是以面向供應(yīng)商和用戶取代面向產(chǎn)品，增加與主要供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系，增進相互之間的了解 (產(chǎn)品、工藝、 組織 、企業(yè)文化等 )，相互之間保持一定的一致性，實現(xiàn)信息共享等。 供應(yīng)商管理庫存 和共同計劃、預(yù)測與庫存補充的應(yīng)用就是 企業(yè)轉(zhuǎn)向 改善、建立良好的合作伙伴關(guān)系的典型例子。對于主要用戶，企業(yè)一般建立以用戶為核心的小組，這樣的小組具有不同職能領(lǐng)域的功能，從而更好地為主要用戶提供有針對性的服務(wù)?，F(xiàn)在能利用電子商務(wù)、電子郵件，甚至互聯(lián)網(wǎng)進行信息交流，雖 然手段不同，但內(nèi)容并沒有改變。然而，信息系統(tǒng)只是支持業(yè)務(wù)過程的工具，企業(yè)本身的 商業(yè)模式?jīng)Q定著信息系統(tǒng)的架構(gòu)模式。要形成貫穿供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)庫的 信息集成 ，從而集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。 為便于管理人員迅速、準確地獲得各種信息，應(yīng)該充分利用電子數(shù)據(jù)交換 (EDI)、 Inter 等技術(shù)手段，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)庫信息集成，達到共享采購訂單的電子接受與發(fā)送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、 周期盤點 等重要信息。思科公司通過公司外部網(wǎng)連接零部件供應(yīng)商、分銷商和合同 制造商 ，以此形成一個虛擬的、適時的供應(yīng)鏈。 信息整合 也使整個供應(yīng)鏈上的企業(yè)都能共享有用的信息。 [編輯 ] 供應(yīng)鏈管理思想 今天的市場是 買方市場 ，今天的市場也是競爭日益激烈的 全球化 市場。供應(yīng)鏈管理就是在這樣的現(xiàn)實情況出 現(xiàn)的，很多學者也對供應(yīng)鏈管理給出了定義，但是在諸多定義中比較的全面的應(yīng)該是這一條：供應(yīng)鏈管理是以市場和客戶需求為導(dǎo)向，在核心企業(yè)協(xié)調(diào)下，本著共贏原則、以提高 競爭力 、 市場占有率 、客戶滿意度、獲取最