【正文】 金屬薄板：日本 組 裝：韓國 輪胎和電氣配線：韓國 實戰(zhàn)案例 : 讓我們看一看現(xiàn)在的美國汽車制造業(yè) STRONG ? 80年代：產(chǎn)量競爭是主要因素。 滿足顧客需求，提供“個性化產(chǎn)品”。 技術(shù)進步和需求多樣化使產(chǎn)品周期不斷縮短。STRONG 供應(yīng)商管理與物料控制 Supplier amp。 Materials Management 主講 :張志奇 思創(chuàng)管理咨詢 STRONG 供應(yīng)商管理導(dǎo)論 外注戰(zhàn)略 如何選擇適宜的供應(yīng)商戰(zhàn)略 如何評價供應(yīng)商 如何控制供應(yīng)商 物料控制概述 如何制定物料需求計劃 目錄 物料采購管理 外協(xié)管理控制 庫存管理運作 STRONG 供應(yīng)商管理導(dǎo)論 新環(huán)境下的戰(zhàn)略觀念轉(zhuǎn)移 ? 新戰(zhàn)略模式 ? 新競爭觀念的產(chǎn)生 全球信息化網(wǎng)絡(luò)和國際化競爭市場日益形成。 我國制造業(yè)所面臨的巨大壓力（ QCDS）。 ?個性化定制生產(chǎn)：高質(zhì)量低成本快速滿足需求； ? 運作模式的再造：供應(yīng)鏈管理； ? 市場競爭的變化：企業(yè)之間的競爭變?yōu)楣?yīng)鏈之 間的競爭； ? 供應(yīng)鏈設(shè)計：散布性國際資源轉(zhuǎn)向集中性全球資源。 ? 90年代：質(zhì)量成本競爭所代替。 交貨期：不僅按期交貨而且交貨期越來越短。 ? 中國制造業(yè)的主要競爭因素變化 ? 日本與美國汽車制造業(yè)上市速度對比 20世紀 90年代初期日本汽車制造商平均每 2 年向市場推出一個新車型，而同期的美國制造商推出同等檔次的車型卻要 5—7年。 STRONG ? 市場競爭機會留給企業(yè)思考和 決策的時間極為有限。 ? 通過供應(yīng)鏈的合作關(guān)系來縮短產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)周期，短時間內(nèi) 滿足顧客已被制造業(yè)所關(guān)注。 達成供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，進行協(xié)作運營管理。 核心環(huán)節(jié)管理 ——供應(yīng)商管理。 供應(yīng)商管理導(dǎo)論 了解供應(yīng)鏈 什么是供應(yīng)鏈管理？ STRONG 供應(yīng)鏈示意流程 供 應(yīng) 商 制 造 商 分 銷 商 配 送 中 心 零 售 商 消 費 者 實物流 信息流 ? 強調(diào)專業(yè)分工，定制化生產(chǎn) ? 最快速度，最低成本，最優(yōu)品質(zhì) ? 響應(yīng)迅速，滿足顧客 STRONG 供應(yīng)鏈管理的目標是使整個工應(yīng)鏈從原料采購， 外注加工，制造生產(chǎn)，分銷配送，到商品銷售給 顧客，各個環(huán)節(jié)高效地協(xié)同工作，建立一個最優(yōu) 的商品供應(yīng)體系，降低整個供應(yīng)鏈的物流成本， 提高經(jīng)營效益，同時提高對顧客的服務(wù)水平。這是因為，在實施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)之間，有關(guān)生產(chǎn)，銷售，庫存，配送等信息和數(shù)據(jù)各方均可共享，有利于成員根據(jù)市場信息，調(diào)整生產(chǎn)，配送，銷售等活動，從而降低渠道風(fēng)險。 ? 建立長期，穩(wěn)定，的供應(yīng)商與采購方關(guān)系， 減 少談判簽約費用。 ? 降低交易費用 STRONG ? 供應(yīng)鏈管理所產(chǎn)生的整體效益遠遠大于個體成 員單獨管理物流所得到的效益。 ? 快捷，靈活，多變的對應(yīng)市場，提高經(jīng)營效率。 ? 年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)從 19次增加到 60次。 ? 客戶定貨數(shù)量增加了 30% STRONG ? 戴爾公司實施供應(yīng)鏈管理取得的物流效果 ? 成品庫存為零。 ? 年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)為 50次。 ? 增長速度 2倍于競爭對手。 信 息 內(nèi)部單一管理 全體成員共享 不同點： 傳統(tǒng)物流 現(xiàn)代供應(yīng)鏈 范 圍 單一的物流活動 整體供應(yīng)鏈 難 度 較 小 較 大 環(huán) 節(jié) 簡單，只限個體 復(fù)雜，供應(yīng)鏈全體 效 益 內(nèi)部優(yōu)化，效益小 渠道優(yōu)化，效益大 STRONG ? 對制造資源的壟斷和生產(chǎn)過程的直接控制。 ? 相對穩(wěn)定的市場環(huán)境為滋生土壤。 供應(yīng)商管理導(dǎo)論 供應(yīng)商 —企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略砝碼 ? “縱向一體化”經(jīng)營思想的形成 STRONG ? “縱向一體化”的劣勢 高科技的迅猛發(fā)展，市場競爭的日益激烈， 客 戶需求的不斷變化，使“縱向一體化”戰(zhàn)略已 經(jīng)顯示出它無法快速敏捷地響應(yīng)市場機會的薄弱 之處。 ? “縱向一體化”的弊端 克服移動壁壘成本 增加經(jīng)營杠桿 降低變換的靈活性 不同的管理要求 企業(yè)核心經(jīng)營機制分散 STRONG ? 未來的制勝策略 1 改善供應(yīng)鏈管理，挖掘新的利潤源。 3 企業(yè)重組縮小規(guī)模，提高快速反應(yīng)能力。 5 集中戰(zhàn)略能力發(fā)揮優(yōu)勢經(jīng)營。而對之做出全面 反映的態(tài)度就是 ——敏捷。 STRONG 實戰(zhàn)案例 : IBM的供應(yīng)商 ——?，敔柟镜奶摂M企業(yè)形式。 ? SCI系統(tǒng)公司負責(zé)裝配。 ? IBM的子公司負責(zé)現(xiàn)場服務(wù)客戶支持。 ? 一家臺資企業(yè)為它生產(chǎn)普通產(chǎn)品。 ? 而幾家韓資企業(yè)為以上企業(yè)提供零部件。 STRONG ? 供應(yīng)商成為戰(zhàn)略砝瑪 ? 利用供應(yīng)商這一外部資源，快速響應(yīng)市場，企 業(yè)著重核心經(jīng)營。 STRONG ? 供應(yīng)商管理行為 ? 新型供應(yīng)商管理 管理數(shù)量有限的關(guān)鍵供應(yīng)商。 突出供應(yīng)質(zhì)量。 供應(yīng)商管理導(dǎo)論 關(guān)于供應(yīng)商管理 ? 先進的供應(yīng)商管理 正式的供應(yīng)商認證。 包括行為規(guī)范和正式評估。 ? 世界級供應(yīng)商管理 供應(yīng)商自我認證。 戰(zhàn)略性配合。 同步雙向溝通，優(yōu)化供應(yīng)鏈。 再造的供應(yīng)作業(yè)流程。 改善采購計劃流程 ,縮短信息流。 資產(chǎn)收益率效應(yīng) 采購成本減少體現(xiàn)資產(chǎn)效益。 對效率的影響 制造效率的體現(xiàn)。 STRONG ? 什么是“外注” “外注”也稱“外包” ,是指企業(yè)整合利用外部最優(yōu) 秀的專業(yè)化資源 ,從而達到降低成本 ,提高效率 , 充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的 迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。 ? 20世紀 20年代 ,美國汽車制造業(yè)實現(xiàn)零部件外部化。 ? “外注”是信息經(jīng)濟世代戰(zhàn)略性的產(chǎn)物。 ? 相關(guān)行業(yè)的發(fā)展趨于成熟 ,形成較好的業(yè)內(nèi)競爭格局。 ?“外注”的特征 作為一種企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的新途經(jīng) ,有如下特征 : 并行的作業(yè)分布模式。 信息技術(shù)的使用實現(xiàn)與外部資源的整合。 STRONG “外注”戰(zhàn)略的競爭決策在于企業(yè)如何把資源和注 意力更多地放在企業(yè)的 核心競爭力 上面 ,充分發(fā)揮 企業(yè)的自身優(yōu)勢 ,集中力量在企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上保 持競爭優(yōu)勢 .而那些與核心競爭力無關(guān)的支系業(yè)務(wù) , 則盡量通過外注采購來完成。 ? 利用“外注”戰(zhàn)略可以減少公司的規(guī)模 ,精簡機構(gòu) ,克 服因膨脹帶來的反映遲鈍 ,使企業(yè)靈活的競爭。 ? 首先 ,建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 ,利用優(yōu)勢資源 ,縮短開發(fā) ,設(shè)計 ,制 造 ,銷售的時間 ,減輕因市場變化的產(chǎn)品風(fēng)險。 ? 在次 ,戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴各自發(fā)揮自己的資源優(yōu)勢 ,有利 于提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量 ,提高新產(chǎn)品占有率。 STRONG 實戰(zhàn)案例 : 戴爾公司的“外注”效應(yīng) ? 集中自己的有限資源 ,主攻一個特定的領(lǐng)域 即 按照顧客的特定需求 ,為顧客最快的提供定制系統(tǒng) 的解決方案 .而把生產(chǎn) ,運送和售后服務(wù)等業(yè)務(wù)“外 注”給專業(yè)公司去完成 ,并與他們建立起戰(zhàn)略聯(lián)盟 關(guān)系 ,使戴爾公司短期內(nèi)成為全球 PC市場霸主。 STRONG ? 關(guān)于“外注”決策時三個常見的錯誤認識 認為企業(yè)應(yīng)該實行“外注” ,不應(yīng)生產(chǎn)，這樣可 避免支付生產(chǎn)產(chǎn)品的成本。 企業(yè)應(yīng)該生產(chǎn) ,而不應(yīng)該“外注”，以此逃避市場變化。 實戰(zhàn)案例 : 惠普和佳能激光打印機的市場之戰(zhàn) “外注戰(zhàn)略” —供應(yīng)商管理的起點 “外注戰(zhàn)略”的風(fēng)險分析 STRONG ? “外注”可能削弱價格歧視而減少利潤 某些供應(yīng)商面對制造商的產(chǎn)品壟斷 ,也采取“外注” 方式來獲取該產(chǎn)品 ,這就破壞了價格歧視 ,使制造商 的產(chǎn)品很難實現(xiàn)利潤最大化 .因而也就損失了價格 歧視可以獲得的利潤。 STRONG ? “外注”可能會使專用性資產(chǎn)投資不足 為了共同的利益 ,企業(yè)與供應(yīng)商會共同投資共建一 些合作項目 ,這就注定了雙方的緊密依賴關(guān)系，但是 企業(yè)和供應(yīng)商很難改變合作方向 ,同時另行開發(fā)新 供應(yīng)商的投資也會給企業(yè)帶來資金周轉(zhuǎn)的困難。 ? 因此 ,“外注”的同時保留企業(yè)一定的生產(chǎn)能力 ,發(fā)展 深層次的整合競爭能力很有必要。 ? 采購戰(zhàn)略與企業(yè)資源管理和市場變化。 ? “采購是企業(yè)的利潤之源 ,質(zhì)量之本 ,效率之始”。 如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略 STRONG ? 采購成本的節(jié)減對企業(yè)贏利的影響 ? 制造業(yè)中的采購金額 (原料 ,零配件 ,機器設(shè)備等 )往 往平均占據(jù)了總銷售額的 50%，換句話講 ,如果通過 采購節(jié)省的費用都是對企業(yè)利潤的直接貢獻。 ? 整合采購數(shù)量 :集中采購有時比較僵化 ,沒有彈性，可以 采用使用量最大單位來整合采購量 ,折衷地降低成本。 STRONG 實戰(zhàn)案例 : 某公司的采購成本節(jié)省效應(yīng) (元 ) 改善前 : 銷售額 :100元，生產(chǎn)成本 :采購 50元 ,其他 40 元 ,稅前利潤 :10元 改善后 : 如果將利潤率增加 10%的話 ,那么銷售額應(yīng) 增加多少元 ?采購成本應(yīng)降到多少元 ?采購 成本節(jié)省 %?哪兩種方法好 ?為什么 ? STRONG ? 傳統(tǒng)的競爭態(tài)勢下的采購策略 ? 采購方的多元化購買 ,通過供應(yīng)商之間的競爭獲取價 格優(yōu)勢 ,以此保證供應(yīng)的連續(xù)性。 ? 短期合作關(guān)系 ,尋找新的供應(yīng)伙伴。 ? 缺乏柔性采購供應(yīng)。 ? 需求響應(yīng)速度慢。 ? 提高采購的柔性和市場相應(yīng)能力。 ? 變事后管理為實時控制。 STRONG ? 實施供應(yīng)商管理也是實施精益生產(chǎn) ,零庫存生產(chǎn)的要求 供應(yīng)鏈管理的一個核心思想 ,就是在生產(chǎn)控制中采 用基于訂單流的準時化生產(chǎn)模式，從而使供應(yīng)鏈企 業(yè)的業(yè)務(wù)流程朝著精益化生產(chǎn)努力 ,即實現(xiàn)生產(chǎn)過 程的“零”化管理。 ? 零庫存 最大限度的減少成品 ,部品的在庫數(shù)量金額。 ? 零故障 設(shè)備效率最小化。 ? 零事故 安全生產(chǎn)的概念。 轉(zhuǎn)變后 : 供應(yīng)鏈下的供應(yīng)商管理模式 ,采購活動以訂 單驅(qū)動方式進行 ,準時供應(yīng)響應(yīng)客戶需求。 ? 同期化生產(chǎn) ,采購供應(yīng) ,縮短顧客響應(yīng)周期。 ? 信息管理由單一部門傳遞向與制造部門共享轉(zhuǎn)變。 STRONG ? 從傳統(tǒng)的競爭走向競合之路 雙贏關(guān)系模式是一種競合的關(guān)系 ,這種 供需關(guān)系最先在日本企業(yè)中采用。 ? 協(xié)調(diào)相互的行為。 ? 雙贏關(guān)系模式的特點 ? 制造商應(yīng)給予供應(yīng)商協(xié)助 ,負有幫其 降低成本 ,改善質(zhì)量 ,技術(shù)開發(fā)等責(zé)任。 ? 長期的信任合作取締短期合同。 ? 建立雙贏供應(yīng)商管理的基本思路