【正文】 而且交貨期越來越短。 STRONG ? 市場競爭機會留給企業(yè)思考和 決策的時間極為有限。 達成供應鏈戰(zhàn)略伙伴關系，進行協(xié)作運營管理。 供應商管理導論 了解供應鏈 什么是供應鏈管理？ STRONG 供應鏈示意流程 供 應 商 制 造 商 分 銷 商 配 送 中 心 零 售 商 消 費 者 實物流 信息流 ? 強調(diào)專業(yè)分工，定制化生產(chǎn) ? 最快速度，最低成本，最優(yōu)品質(zhì) ? 響應迅速，滿足顧客 STRONG 供應鏈管理的目標是使整個工應鏈從原料采購， 外注加工，制造生產(chǎn)，分銷配送，到商品銷售給 顧客，各個環(huán)節(jié)高效地協(xié)同工作，建立一個最優(yōu) 的商品供應體系，降低整個供應鏈的物流成本， 提高經(jīng)營效益，同時提高對顧客的服務水平。 ? 建立長期，穩(wěn)定，的供應商與采購方關系， 減 少談判簽約費用。 ? 快捷，靈活，多變的對應市場，提高經(jīng)營效率。 ? 客戶定貨數(shù)量增加了 30% STRONG ? 戴爾公司實施供應鏈管理取得的物流效果 ? 成品庫存為零。 ? 增長速度 2倍于競爭對手。 ? 相對穩(wěn)定的市場環(huán)境為滋生土壤。 ? “縱向一體化”的弊端 克服移動壁壘成本 增加經(jīng)營杠桿 降低變換的靈活性 不同的管理要求 企業(yè)核心經(jīng)營機制分散 STRONG ? 未來的制勝策略 1 改善供應鏈管理，挖掘新的利潤源。 5 集中戰(zhàn)略能力發(fā)揮優(yōu)勢經(jīng)營。 STRONG 實戰(zhàn)案例 : IBM的供應商 ——?，敔柟镜奶摂M企業(yè)形式。 ? IBM的子公司負責現(xiàn)場服務客戶支持。 ? 而幾家韓資企業(yè)為以上企業(yè)提供零部件。 STRONG ? 供應商管理行為 ? 新型供應商管理 管理數(shù)量有限的關鍵供應商。 供應商管理導論 關于供應商管理 ? 先進的供應商管理 正式的供應商認證。 ? 世界級供應商管理 供應商自我認證。 同步雙向溝通，優(yōu)化供應鏈。 改善采購計劃流程 ,縮短信息流。 對效率的影響 制造效率的體現(xiàn)。 ? 20世紀 20年代 ,美國汽車制造業(yè)實現(xiàn)零部件外部化。 ? 相關行業(yè)的發(fā)展趨于成熟 ,形成較好的業(yè)內(nèi)競爭格局。 信息技術的使用實現(xiàn)與外部資源的整合。 ? 利用“外注”戰(zhàn)略可以減少公司的規(guī)模 ,精簡機構 ,克 服因膨脹帶來的反映遲鈍 ,使企業(yè)靈活的競爭。 ? 在次 ,戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴各自發(fā)揮自己的資源優(yōu)勢 ,有利 于提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量 ,提高新產(chǎn)品占有率。 STRONG ? 關于“外注”決策時三個常見的錯誤認識 認為企業(yè)應該實行“外注” ,不應生產(chǎn)，這樣可 避免支付生產(chǎn)產(chǎn)品的成本。 實戰(zhàn)案例 : 惠普和佳能激光打印機的市場之戰(zhàn) “外注戰(zhàn)略” —供應商管理的起點 “外注戰(zhàn)略”的風險分析 STRONG ? “外注”可能削弱價格歧視而減少利潤 某些供應商面對制造商的產(chǎn)品壟斷 ,也采取“外注” 方式來獲取該產(chǎn)品 ,這就破壞了價格歧視 ,使制造商 的產(chǎn)品很難實現(xiàn)利潤最大化 .因而也就損失了價格 歧視可以獲得的利潤。 ? 因此 ,“外注”的同時保留企業(yè)一定的生產(chǎn)能力 ,發(fā)展 深層次的整合競爭能力很有必要。 ? “采購是企業(yè)的利潤之源 ,質(zhì)量之本 ,效率之始”。 ? 整合采購數(shù)量 :集中采購有時比較僵化 ,沒有彈性，可以 采用使用量最大單位來整合采購量 ,折衷地降低成本。 ? 短期合作關系 ,尋找新的供應伙伴。 ? 需求響應速度慢。 ? 變事后管理為實時控制。 ? 零庫存 最大限度的減少成品 ,部品的在庫數(shù)量金額。 ? 零事故 安全生產(chǎn)的概念。 ? 同期化生產(chǎn) ,采購供應 ,縮短顧客響應周期。 STRONG ? 從傳統(tǒng)的競爭走向競合之路 雙贏關系模式是一種競合的關系 ,這種 供需關系最先在日本企業(yè)中采用。 ? 雙贏關系模式的特點 ? 制造商應給予供應商協(xié)助 ,負有幫其 降低成本 ,改善質(zhì)量 ,技術開發(fā)等責任。 ? 建立雙贏供應商管理的基本思路 ? 信息交流與共享機制。 ? 企業(yè)很難使每一功能調(diào)整到最佳狀態(tài)。 ? 庫存信息協(xié)同 企業(yè)將物料庫存情況與供應商共享。 STRONG 實戰(zhàn)案例 : 豐田公司推動供應商一體化的實踐 ? 高級管理層會議。 ? 供應廠商協(xié)會等。 準時化采購體現(xiàn)了“零庫存”的管理概念。 ? 準時化采購目的 : 徹底消除庫存和不必要的浪費。 ? 推進示范活動。 實戰(zhàn)案例 : 福特汽車公司的 JIT之路 20世紀 20年代批量生產(chǎn)主導經(jīng)濟效益 20世紀 70年代進入困境 20世紀 80年代實施 JIT STRONG ? 它的改善特點有以下幾個方面 : ? 公司內(nèi)物流系統(tǒng)的改善 安全庫存 ,直納進料等。 上述改善你不妨一試 STRONG ? 全球采購市場已經(jīng)形成 ? 商品在各國之間飛速流通。 ? 采購范圍全球性覆蓋。 ? 中國“一汽”重新組合采購部 ,借助于與德國大眾 13 年的合作基礎聯(lián)合開發(fā) ,全球采購 ,與國際采購接軌。 ? 形成供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟 縮短配送前置時間； 提高配送可靠性和及時配送率； 降低庫存水平； 減少產(chǎn)品質(zhì)量問題； 穩(wěn)定 .具有競爭性的價格。 支持配送，包裝，加工等增值業(yè)務 ,記錄每次賬目情況。 訂貨狀況信息，單據(jù)質(zhì)量。 ? 供應商的業(yè)績對制造商影響越來越大。 ? 能夠提供優(yōu)質(zhì)服務，產(chǎn)品及最及時的納期。 STRONG ? 供應商是否嚴守公司制定的行為準則。 ? 供應商是否具備良好的運作流程和生產(chǎn)程序。 ? 供應商是否具有按期交納企業(yè)要求貨品的能力。 步驟 3: 建立供應商評價標準 ?供應商的業(yè)績 .客戶滿意度 ?設備管理 ?人力資源開發(fā) ?質(zhì)量控制，技術開發(fā) ?成本控制 ?交貨協(xié)議 步驟 4: 建立評價組織 采購 /質(zhì)量 /技術 /生產(chǎn) /工程等部門 ,高層管理的認可。 ? 效率量化數(shù)據(jù) (生產(chǎn)性 .人當生產(chǎn)量 .可動率 )等。 ? 其他數(shù)據(jù)管理 : 認證方面 ,質(zhì)量管理體系 訂單方面 開發(fā)設計 ,工藝流程等 如何選擇適宜的供應戰(zhàn)略 供應商評價的主要方法 STRONG ? 影響供應商選擇的主要因素 : ? 企業(yè)業(yè)績 ? 業(yè)務結構和生產(chǎn)能力 ? 質(zhì)量體系 ? 企業(yè)環(huán)境 如何選擇適宜的供應戰(zhàn)略 供應商評價體系的設計 STRONG ? 業(yè)績評價 : 成本分析，交貨質(zhì)量，運輸質(zhì)量。 ?質(zhì)量體系評估 : 質(zhì)量體系，開發(fā)初期質(zhì)量，供應質(zhì)量，制造質(zhì)量保證。 STRONG ? 而對上游的供應商管理則是一個盲點。 ? 對下游的營銷渠道和開發(fā)較為重視。 ? 對于制造商 ,價格意味著它的成本。 ? 購買商應給予供應商一定的技術和管理上的幫助 使其達到有效控制產(chǎn)品質(zhì)量的目的。 ? 管理方法的活用化 : 定納管理 /訂單管理 /看板管理 /直送管理 /混載管理等。 STRONG ? 制造商與供應商利益的七大矛盾 ? 成本與利益的矛盾。 ? 嚴格的質(zhì)量標準與寬松的質(zhì)量區(qū)間的矛盾。 ? 二元化或多元化開發(fā)，形成供應商競爭趨勢等。 ? 采取何種供應商控制方式 ,首先應該對市場環(huán)境分析。 不利于供應商提高產(chǎn)品質(zhì)量。 ? 時間管理與內(nèi)容管理。 方法三 : 管理輸出控制 STRONG 生產(chǎn)部門 : 現(xiàn)場管理者及操作骨干向外注業(yè)體移動 成立外注管理部門。 資材管理，物流整合等方面的支援。 方法四 : 建立供應商的激勵機制 實戰(zhàn)案例 : 美國 .日本和韓國的供應商控制模式 ? 美國的供應商控制主要是通過完全競爭控制來實 現(xiàn)的，其激勵方式以競爭淘汰為主。 定點供應商掛牌制度，進口設備，工具的饋贈。 ? 物料管理是生產(chǎn)活動的基礎管理。 ? 不囤料 : 進料適時，適量，不至于過時，過量的囤積。 適質(zhì) : 保證供應物料的品質(zhì)符合標準。 STRONG ? 物料管理部門的組織 ? 中大型制造業(yè) : 可直屬公司最高主管 (下屬的資材部或采購部等 )。 STRONG 實戰(zhàn)案例 : 物料管理運作圖 訂單 銷售計劃 生產(chǎn)計劃 用料計劃 采購計劃 進料驗收作業(yè) 倉儲管理 出 .入庫作業(yè) 用料標準 購備時機 存量管理基準 (控制 ) STRONG ? 物料管理中常見的問題點 ? 計劃變更或緊急訂單多，物料準備紊亂，成本高。 ? 物料品質(zhì)問題。 ? 倉庫管理紊亂 ,浪費尋找時間。 儲存過多 ,形成呆料 ,積壓資金。 ? 搬運增多 ,增加管理上的浪費。 物料申購及跟催。 物料控制概述 物料管理項目要則 ?采購 : 直接材料，輔助材料的采購。 建立料帳及在庫調(diào)查 (盤點 )。 ? B類物料 價值較高 ,品種較少的物料 ,重點管理控制 ,以生產(chǎn)方 式制訂物料需求計劃。 ? 常備性物料需求計劃作業(yè)程序。 廢料處理。 ? 市場性較差的物料。 隱藏物料成本少。 STRONG 訂單量 標準用量 預計需求量 調(diào)整 (量 ) 實際需求量 物料需求計劃表 專用性物料計劃程序圖 STRONG ? 專用訂單型定購的適用特征 ? 多品種少批量的訂單采購。 ? 能對應訂單及設計變更的變化。 適量 .適質(zhì) .適時的供應物料是企業(yè)生產(chǎn)活動的開始。 3 投機采購 價格上漲，預期來源短缺的物料，雄厚財力的企業(yè)。 物料采購的策略 ? 采購的數(shù)量策略 STRONG ? 采購的成本策略 國外采購，國內(nèi)采購，統(tǒng)購，批購， 直接采購，