【正文】 增長水平”二者中高的一個作為調(diào)整工資的標(biāo)準(zhǔn)。（ 3）分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門發(fā)布的工資指導(dǎo)線。 制度化管理的優(yōu)越性 ： 個人與權(quán)力相 分離 是理性精神合理化的體現(xiàn) 適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織管理的需要。這些規(guī)定不受個人感情的影響，普遍適用于所有情況和所有的人。 （二） 了解制度化管理的概念及實質(zhì) “制度化管理”的定義：以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式。 個人行為規(guī)范。 業(yè)務(wù)規(guī)范。 技術(shù)規(guī)范。 管理制度。 五 、企業(yè)人力資源管理制度與費用預(yù)算 了解人力資源管理制度規(guī) 范的類型 企業(yè)基本制度。 4）提高勞動生率，機器代替人。 解決企業(yè)人力 資源供不應(yīng)求的方法有 6 種： 1）相對富余的人調(diào)往空缺職位 2）培訓(xùn)或晉升，補充高技術(shù)人員短缺，內(nèi)部無法滿足時擬定外部招聘計劃。 （ 二）人力資源需求預(yù)測五種方法： 集體預(yù)測法（也稱德爾菲預(yù)測技術(shù)）：匿名，要求不精確 回歸分析法 勞動定額法 轉(zhuǎn)換比率法 公式：計劃期末需要的員工數(shù)量 =目前的業(yè)務(wù)量 +計劃期業(yè)務(wù)的增長量 /目前人均業(yè)務(wù)量（ 1+生產(chǎn)率的增長率）看書上的例題。 企業(yè)各部門對員工的補充需求量主要包括兩部分： 因各部門實際發(fā)展需要而必須增加的人員 （ 1）自然流失（ 2）內(nèi)部流動（ 3）跳槽 企業(yè)外部人力資源 供給的主要渠道有：大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生，復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人，技 4 職校畢業(yè)生，失業(yè)人員，其他組織在職人員，流動人員。單位用工 標(biāo)準(zhǔn)是定員標(biāo)準(zhǔn)的主要形式；服務(wù)比例標(biāo)準(zhǔn)是指服務(wù)人員與服務(wù)對象的比例標(biāo)準(zhǔn)。 1）按其使用范圍可分為全國通用標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)通用標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 2）按其綜合程度，分為單項標(biāo)準(zhǔn)和綜合標(biāo)準(zhǔn)。二者成反比關(guān)系。 勞動定額的定義：勞動定額是在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動者生產(chǎn)一定量的合格產(chǎn)品或完成一定量的工作預(yù)先規(guī)定的活勞動消耗量的標(biāo)準(zhǔn)。 4）要做到人盡其才，人事相宜。 2）定員必須以經(jīng)精簡、高效、節(jié)約為目標(biāo)。 四、 勞 動組織相關(guān)知識 勞動定員的定義：勞動定員是在一定時期內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數(shù)量與質(zhì)量的界限。低負(fù)荷影響成本下降，造成人力、物力、財力的浪費；超負(fù)荷，高效率不會長久，影響員工的心理健康，給設(shè)備帶來不必要的損害。 1）工作擴大化，包括橫向擴大工作和縱向擴大工作。具體設(shè)置崗位時還應(yīng)該注意考慮以下幾個方面： 崗位設(shè)置的數(shù)目符合最低數(shù)量的原則 所有崗位有效配合，保證組織的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)的實現(xiàn) 每個崗位發(fā)揮積極效應(yīng)，與其他相關(guān)崗位之間的相互關(guān)系是否協(xié)調(diào) 所有崗位是否體現(xiàn)了經(jīng)濟、科學(xué)、合理、系統(tǒng)化的原則。 （一）崗位分析的主要內(nèi)容： 崗位名稱的分析 崗位任務(wù)的分析 崗位職責(zé)的分析 崗位關(guān)系的分析 崗位勞動強度和勞動環(huán)境的分析 崗位對員工知識、技能、經(jīng)驗、體格、體力等必備條件的分析。常規(guī)性、重復(fù)性決策可由較低層次去決定，“例外性”、非程序性決策則由較高層次來決定。復(fù)雜和戰(zhàn) 3 略性決策由較高層次來做。只涉及某一項職能，由最低層次決策；涉及多項職能由較高層決策。影響時間短放給下層或某個具體部門。 組織結(jié)構(gòu)分析主要有 三方面 ：（ 1）隨著內(nèi)外環(huán)境變化，從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)改變，需要增加，加強，取消職能（ 2）那些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能，置于中心位置（ 3）分析各種職能的性質(zhì)和類別：成果性，支援性，附屬性，高層領(lǐng)導(dǎo)工作。 （ 三）組織機構(gòu)調(diào)整。只出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或項目中。事業(yè)部制適用于大型企業(yè)。 適用于企業(yè)規(guī)模小。即廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。 部門結(jié)構(gòu)設(shè)計原則共有三種： 1）以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)。 （ 二） 部 門結(jié)構(gòu)設(shè)計 ： 部門結(jié)構(gòu)的模式 5 種：直線制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制結(jié)構(gòu)。 特點： 在法律和經(jīng)濟上均無獨立性， 不是獨立的法人企業(yè) 。 特點： 有自己的公司名稱和董事會， 有獨立的法人財產(chǎn) ，可以以自己名義從事業(yè)務(wù)和民事訴訟活動。 適 用范圍： 規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應(yīng)性的 企業(yè) 4 、 矩陣制 矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng) 。 各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè) 各 事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤 。 優(yōu)點 ： 權(quán)力下放 ，有 利于管理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策 ,分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導(dǎo)下的分散 2 經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。隨著規(guī)模的進(jìn)一步擴大，將傾向于更多的分權(quán)。 職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，它 與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo) 關(guān)系。 直線職能制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。 適 用范圍： 規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。 缺點： 缺乏專業(yè)化的管理分工， 經(jīng)營管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人 ，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是全才。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越要 求分權(quán)型的組織。 組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴大而相應(yīng)增長。 4） 管理體制。 結(jié)構(gòu)服從經(jīng)營戰(zhàn)略 ，隨經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。從技術(shù)穩(wěn)定性角度看，對于較少變革、比較穩(wěn)定的技術(shù)，適宜采用機械式組織結(jié)構(gòu)，組織內(nèi)部的關(guān)系以垂直的上下級等級關(guān)系為主；與此相反，對于多變、不穩(wěn)定的技術(shù)來說，具有較強適應(yīng)性的有 機式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)則是最有效的。 主要包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩個內(nèi)容。 1 第一部分 企業(yè)人力資源規(guī)劃 一 、影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素有以下六個方面 ： 1） 信息溝通。 2）技術(shù)特點。技術(shù)復(fù)雜程度決定著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程度，進(jìn)而決定著部門規(guī)模的大小及其構(gòu)成，管理層次多少、管理幅度大小、管理人員比例、技術(shù)人員比例、生產(chǎn)經(jīng)營活動特點等一系列因素，造成組織結(jié)構(gòu)方面的很大差異。 3）經(jīng)營戰(zhàn)略。在組織的起步階段，其戰(zhàn)略重點是擴大規(guī)模，因此并不需要系統(tǒng)、完整的組織結(jié)構(gòu)；在地區(qū)開拓階段，則需要設(shè)立若干職能部門，以解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化等問題；進(jìn)入縱深發(fā)展階段，需要進(jìn)一步擴大組織功能，提高組織效率；而到了產(chǎn)品多樣化階段，就可能引起組織結(jié)構(gòu)的重大變革，即從集權(quán)制結(jié)構(gòu)到分權(quán)制結(jié)構(gòu)。 5） 企業(yè)規(guī)模。 6） 環(huán)境變化 。 二 、 企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置 （ 一）組織結(jié)構(gòu)的種類、特點及適用范圍 直線制 直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu) 。 優(yōu)點： 結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高 。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重 大問題。 直線職能制 直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。 特點： 廠長（經(jīng)理）對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對此承擔(dān)全部責(zé)任。 優(yōu) 點： 既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門的參謀、指導(dǎo)作用，彌補不足 缺 點： 橫向聯(lián)系、協(xié)作困難 ；請示，匯報，無大問題 適 用范圍： 規(guī)模中等的企業(yè)。 3 、 事 業(yè)部制 事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu) ，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。各事業(yè)部可根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。 各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán)，有助于增強其責(zé)任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力。 缺點 ： 容易造成 機構(gòu)重疊，管理人員膨脹 ； 各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時 容易忽視企業(yè)整體利益 。 優(yōu)點： 將企業(yè) 橫向、縱向進(jìn)行了很好的聯(lián)合 ； 能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來；較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾；實現(xiàn)了企業(yè) 綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合 缺 點： 組織 關(guān)系比較復(fù)雜 分 公 司與子公司的區(qū)別 子 公司 ：受集團或母公司控制，但在 法律上獨立的法人企業(yè) 。 分 公 司： 母公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)。沒有自己的獨立名稱和董事會，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分；在資不抵債情況下，母公司對其債務(wù)負(fù)責(zé)。與組織結(jié)構(gòu)相比少了子公司、分公司多了模擬分權(quán)制。設(shè)計結(jié)果是直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)。最大的特點是具有明確性和高度穩(wěn)定性。 2）以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)，事業(yè)部制和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)。 3）以關(guān)系為中心。如某些跨國公司。 組織結(jié)構(gòu)分析：組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析、組織決策分析、組織關(guān)系分析。 在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個層次或部 門時，要考慮的因素有： 1）決策影響的時間。 2）決策對職能的影響面。 3）決策者所需具備的能力。 4）決策的性質(zhì)。 三 、企業(yè)人員計劃的制定 ：首先要進(jìn)行崗位分析也就是工作分析。 崗 位設(shè)置的基本原則 ： “ 因事設(shè)崗 ”是崗位設(shè)置的基本原則。 （ 1）崗位工作設(shè)計的改進(jìn)： 擴大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)。 2）工作豐富 化 工作滿負(fù)荷。 勞動環(huán)境的優(yōu)化。 勞動定員的原則： 1）定員必須以保證實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)。 3）各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)。 5）要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定 員標(biāo)準(zhǔn)的良好的內(nèi)外環(huán)境。勞動定額有兩種基本的表現(xiàn)形式，即時間定額（或者工時定額）和產(chǎn)量定額。 勞動定額的種類： 1）現(xiàn)行定額 2）計劃定額 3）不變定額 4）設(shè)計定額 勞動定員定額標(biāo)準(zhǔn)的分類。 定額標(biāo)準(zhǔn)的形式一般分為：單位用工標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)比例標(biāo)準(zhǔn)。 四、 企 業(yè)人員供給、需求、供需平衡分析 （一） 人力資源供給預(yù)測的兩種方法 ： 人力資源信息庫 1）技能清單 —— 適合于一般員 工 2）管理能力清單 —— 適合管理人員 a、管理幅度范圍 b、管理的總預(yù)算 c、下屬的職責(zé) d、管理對象的類型 e、受到的管理培訓(xùn) f、當(dāng)前的管理業(yè)績 管理人員接替模型。其中不容易預(yù)測的是城鎮(zhèn)失業(yè)和流動人員。 計算機模擬法 （ 三）人力資源供求平衡分析 —— 人力資源 供求平衡 是企業(yè)人力資源規(guī)劃的目的。 3）采取應(yīng)急措施，延長工時適當(dāng)加報酬。 5）聘用非全日制臨時工 6）聘用全日制臨時工 解決企業(yè)人力資源供大于求（過剩）的方法有 7 種： 1）永久辭退 2）合并精簡 3）提前退休 4）提高人員素質(zhì)制定輪訓(xùn)計劃 5）開辦第三產(chǎn)業(yè) 6）減少工作時間隨之降低工資水平 7）多人分擔(dān)一人或少數(shù)人完成的工作，降低工資水平。它是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。它是涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。它是準(zhǔn)對業(yè)務(wù)活動過程中那些大量存在、反復(fù)出現(xiàn)、又能摸索出科學(xué)處理方法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。它是所有對個人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱，它是企業(yè)組織中層次最低、約束范圍最寬，但也是最具基礎(chǔ)性的制度規(guī)范。 制度化管理的主要特征： 在勞動分工的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定每個崗位的權(quán)力和責(zé)任，并把這些權(quán)力和責(zé)任作為規(guī)范而制度化 按照各機構(gòu)、各層次不同職位權(quán)力的大小，確定其在企業(yè)的地位，從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來 以文字形式規(guī)定職位特性以及該職位對人的應(yīng)有素質(zhì)、能力等要求，根據(jù)通過正式考試或者訓(xùn)練和教育而獲得的技術(shù)資格來挑選組織中所有的成員 在實行制度管理的企業(yè)中，所有 權(quán)與管理權(quán)相分離，管理人員不是所管理企業(yè)的所有者，只是根據(jù)法律制度賦予的權(quán)力暫時處于擁有權(quán)力的地位 管理人員在實施管理時有三個特點：一是根據(jù)因事設(shè)人的原則，每個管理人員只負(fù)責(zé)特定的工作；二是每個管理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權(quán)力；三是管理人員所擁有的權(quán)力要受到嚴(yán)格的限制，要服從有關(guān)章程和制度的規(guī)定。 管理者的職務(wù)是管理者的職業(yè)，他有固定的報酬，具有按資歷、才干晉升的機會，他會忠于職守，而不是忠于某個人。 5 六、人力資源管理費用預(yù)算 一 編制工資項目預(yù)算的基本程序和要求 工資項目的預(yù)算：（ 1）分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門本年度發(fā)表的最低工資標(biāo)準(zhǔn)對工資預(yù)算的影響（ 2）分析當(dāng)年同比的物價指數(shù)，是否大于或等于最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長幅度。（ 4）掌握并理解企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對下一年度工資調(diào)整的意向。 社會保險費與其他項目的 預(yù)算：步驟為：（ 1）分析和對照國家的有關(guān)規(guī)定，對涉及員工權(quán)益的項目有無增加或減少，標(biāo)準(zhǔn)有無提高或降低（ 2）應(yīng)當(dāng)掌握本地區(qū)有關(guān)部門發(fā)布的各種有關(guān)員工工資水平的數(shù)據(jù)資料（ 3）企業(yè)中上一年度工資水平及社會保險等方面的相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)和資料。員工工資總額是指企業(yè)在一定時期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部員工的勞動報酬總額，主要是計時工資、基礎(chǔ)工資、職務(wù)工資、計件工資、獎金、津貼和補貼（包括洗理衛(wèi)生費、上下班交通補貼）、加班工資等部