【正文】 二、勞動合同的內(nèi)容 1. 法定條款 法定條款是依據(jù)法律規(guī)定勞動合同 雙方當(dāng)事人必須遵守的條款，不具備法定條款，勞動合同就不成立。新型薪酬結(jié)構(gòu)：在薪酬結(jié)構(gòu)中，除了有固定薪酬部分和效益工資、業(yè)績工資、獎金、等短期激勵外，還有股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票等長期激勵部分。 各部門根據(jù)企業(yè)整體的薪酬計劃和企業(yè)薪酬分配制度規(guī)定，考慮本部門人員變化情況，各員工的基本情況做出部 門的薪酬計劃，并上報到人力資源部，由人力資源部進(jìn)行所有部門薪酬計劃的匯總。 3 直接指標(biāo)法 20 直接指標(biāo)法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測，可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估的主要依據(jù)。 19 行為錨定等級評價法工作步驟： 1）進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述 2）建立績效管理評價的等級，一般分為 5— 9 級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義 3）由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標(biāo)體系； 4）審核績效考評指標(biāo)登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行 排列 5）建立行為錨定法的考評體系。有時為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作出適當(dāng)分解，分項按照優(yōu)良的順序排列，再要求總平均的 次順序，作為績效考評的最后結(jié)果?？荚u者應(yīng)在面談的前 1— 2 周，以文字通知的形式預(yù)先告知被考評者，具體績效面談的內(nèi)容、會見時間和地點，以及應(yīng)準(zhǔn)備好的各種原始記錄和資料。其系統(tǒng)的主要功能是：（ 1）監(jiān)督各個部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工的績效考評工作；（ 2）針對績效考評中存在的主要問題進(jìn)行專題 研究，提出具體的對策；（ 3）對員工考評結(jié)果進(jìn)行必要的復(fù)審復(fù)查，確保考評結(jié)果的公平和公正性；（ 4）對存在嚴(yán)重爭議的考評結(jié)果進(jìn)行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。第四個群體是學(xué)員的直接經(jīng)理。 企業(yè)內(nèi)部開發(fā) 優(yōu)點： 對各方面情況比較了解，更加有針對性， 提高效果；與培訓(xùn)對象熟悉，保證培訓(xùn)中交流的順暢；培訓(xùn)相對易于控制；內(nèi)部開發(fā)教師資源成本低 缺點： 不易于樹立威望；可能影響培訓(xùn)對象的參與態(tài)度；內(nèi)部選擇范圍較小，不易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊伍；教師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新高度。 7） 制定培訓(xùn)策略 8） 設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容 9） 實驗：判斷 ,培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計好以后，可以通過實驗性的培訓(xùn)來判斷培訓(xùn)規(guī)劃的優(yōu)缺點并加以改進(jìn)，以保證培訓(xùn)規(guī)劃的有效性。有六種方式：自學(xué)、案例研究法、頭腦風(fēng)暴法、模擬訓(xùn)練法、敏感性訓(xùn)練法、管理者訓(xùn)練法。尋找績效差距，為將來評價培訓(xùn)結(jié)果和評估未來培訓(xùn)的需要。（ 6）針對培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象擬定培訓(xùn)計劃。（ 4）對人才培養(yǎng)與發(fā)展活動的實施與管理。對于一些投入較大的培訓(xùn)項目，特別是對于需要一段時間的轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)來說，企業(yè)不僅投入費用讓員工參加培訓(xùn)，還要提供給學(xué)員工資待 遇，同時企業(yè)要損失因為員工離職不能正常工作的機會成本。 裁員。 ? 人員選擇時應(yīng)注意的問題 簡歷并不能代表本人 工作經(jīng)歷比學(xué)歷重要 不要忽視求職者的個性特征 讓應(yīng)聘者更多地了解組織 給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機會 注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者 關(guān)注特殊人員（職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強者：慎用） 慎重做出決定 考官要注重自身的形象 招 聘特殊政策 ?禁止未成年人就業(yè)的法律：禁止用人單位招用 未滿 16 周歲的未成年人 。 通過一系列的手段，將人的某些心理特征數(shù)量化，來衡量應(yīng)聘者的智力水平和個性方面差異的一種測量方法，其結(jié)果是對應(yīng)聘者能力特征和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評定。 ?內(nèi)部招聘優(yōu)先于外部招聘，外部招聘情況：補充初級崗位，獲取現(xiàn)有員工不具備的技術(shù)，獲得能夠提供提供新思想的并具有不同背景的員工。 ?招聘的地點策略： 1．選擇招聘范圍。 組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有的人員無法滿足需要。員工工資總額是指企業(yè)在一定時期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部員工的勞動報酬總額，主要是計時工資、基礎(chǔ)工資、職務(wù)工資、計件工資、獎金、津貼和補貼（包括洗理衛(wèi)生費、上下班交通補貼）、加班工資等部門組成。它是涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。 定額標(biāo)準(zhǔn)的形式一般分為：單位用工標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)比例標(biāo)準(zhǔn)。 （ 1）崗位工作設(shè)計的改進(jìn)： 擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)。如某些跨國公司。 優(yōu)點： 將企業(yè) 橫向、縱向進(jìn)行了很好的聯(lián)合 ； 能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來；較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾；實現(xiàn)了企業(yè) 綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合 缺 點： 組織 關(guān)系比較復(fù)雜 分 公 司與子公司的區(qū)別 子 公司 ：受集團(tuán)或母公司控制，但在 法律上獨立的法人企業(yè) 。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重 大問題。 2）技術(shù)特點。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。 各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè) 各 事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤 。事業(yè)部制適用于大型企業(yè)。 （一）崗位分析的主要內(nèi)容： 崗位名稱的分析 崗位任務(wù)的分析 崗位職責(zé)的分析 崗位關(guān)系的分析 崗位勞動強度和勞動環(huán)境的分析 崗位對員工知識、技能、經(jīng)驗、體格、體力等必備條件的分析。二者成反比關(guān)系。 管理制度。決定工資增長幅度時，取“物價指數(shù)增長水平”和“最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長水平”二者中高的一個作為調(diào)整工資的標(biāo)準(zhǔn)。 （ 5）人員使用效果分析。 招聘人員應(yīng)該是一個公正的人。 ?進(jìn)入角色慢。 將應(yīng)聘者放在一個模擬的真實環(huán)境中，讓應(yīng)聘者解決某方面的一個“現(xiàn)實”問題或達(dá)到一個“現(xiàn)實”目標(biāo)。 ? 結(jié)構(gòu)化面試知識 * 結(jié)構(gòu)化面試是在面試之前，已經(jīng)有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據(jù)框架控制整個面試的進(jìn)行，按照設(shè)計好的問題和有關(guān)細(xì)節(jié)逐一發(fā)問，嚴(yán)格按照這個框架對每個應(yīng)聘者分別作相同的提問。 ?當(dāng)招聘需求為負(fù)值（供大于求）時，常用的對策： 招聘凍結(jié)。 11 （ 3）、飽和階段：給予適度的訓(xùn)練、調(diào)職或晉升 。 第 二節(jié) 制 定培訓(xùn)規(guī)劃 制定員工發(fā)展計劃的步驟：（ 1）進(jìn)行人員需求分析。（ 3）確認(rèn)理想績效與實際績效的差距。主要是確定各個工作崗位的員工達(dá)到理想的工作業(yè)績所必須掌握的技能和能力。具體方式： （ 1）工作指導(dǎo)法，又稱教練法、實習(xí)法。 2） 工作說明：用來判斷某一培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)包括什么、不包括什么的機制。 設(shè)計和使用印刷材料 印刷材料是最常用、最可靠（不存在設(shè)備出故障的問題）、最易攜帶、最便宜的教學(xué)材料。應(yīng)該為繼續(xù)這種努力投入更多的資金嗎 ?這個項目值得做嗎 ?應(yīng)該向管理層溝通這些問題及其答案。有效的績效管理系統(tǒng)在績效管理的實施階段，是通過以下幾個環(huán)節(jié)，不斷提高員工工作績效，保持和增強企業(yè)競爭的優(yōu)勢： 目標(biāo)第一 計劃第二 監(jiān)督第三 指導(dǎo)第四 第 三單元 績 效 管理的考評階段 一、提高績效 考評的準(zhǔn)確性 （ 144 頁） 通常人們認(rèn)為考評的偏差主要來自以下原因： 考評缺乏客觀性和準(zhǔn)確性 考評者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，疏者嚴(yán) 觀 察不全面，記憶力不好 行政程序不合理、不完善 政治性考慮 信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，以及其他因素的影響等等。（ 153 頁） 擬定面談計劃。橫向比較法是在各個部門或單位之間、各個下屬成員之間進(jìn)行橫向的對比。 2 行為錨定等級評價法 行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法。 四 結(jié)果導(dǎo)向型評價方法 1 目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學(xué)思想，是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向互動的過程。 了解企業(yè)人力資源規(guī)劃。如果兩者之間的差異較大，就要適當(dāng)調(diào)整部門的計劃額。 第六部分 勞動關(guān)系管 理 重點提示：勞動合同的文本、簽訂與解除；集體合同的協(xié)商與履行；勞動爭議處理；員工溝通系統(tǒng)；（職業(yè)安全衛(wèi)生管理、擬訂勞動關(guān)系管理制度）等六個方面。常見的內(nèi)容如下： 1) 試用期限； 2) 培訓(xùn)； 3) 保密事項； 4) 補充保險和福利待遇； 5) 當(dāng)事人協(xié)商約定 24 的其他事項。適用于不成熟的、業(yè)務(wù)靈活性強的企業(yè)）。 制定薪酬計劃所需準(zhǔn)備的資料：員工薪酬的基本資料；企業(yè)人力資源規(guī)劃資料；物價、市場薪酬水平、國家薪酬和稅收政策的變動資料；企業(yè)薪酬支付能力資料等。 4 成績記錄法 成績記錄法是新開發(fā)出來的一種方法，適合于從事科研教學(xué)工作的人員，如對教師，工程技術(shù)人員等。 3 行為觀察法 行為觀察法也叫觀察評價法，行為觀察量表法，行為觀察量表評價法。 3 強制分布法 強制分布法也稱硬性分布法。 收集各種與績效相關(guān)的信息資料。這一系統(tǒng)的主要功能是：（ 1）允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法；（ 2）給考評者一定的壓力和約束，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集的證據(jù)（ 3）減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響壓低到最低限度。再如企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的績效考評，如果以主管獨立完成考評，由于他們對下屬具體的 16 技術(shù)性工作的內(nèi)容不夠熟悉，難以保證判斷和評價的準(zhǔn)確性和客觀公正性。因此，如果首先選定收集數(shù)據(jù)的方法，目標(biāo)就可 量身定做了。 2） 管理者對培訓(xùn)需求、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)預(yù)算進(jìn)行審批。 B：事件處理法，自編案例。（ 2）． 未來培訓(xùn)需求分析。（ 2）對工作任務(wù)進(jìn)行分解和分析。（ 2）培訓(xùn)管理計劃。 培訓(xùn)服務(wù)制度是培訓(xùn)管理的首要制度。 ▲ 離職面談的技巧： 1． 離職面談的準(zhǔn)備：注意體現(xiàn)面談?wù)弋?dāng)事人的重視程度（良好的環(huán)境、齊備的資料），時間以 20— 40 分鐘為宜。 招聘應(yīng)變方案 ?招聘備選方案的提出： 將其他部門的人員調(diào)配過來。 ? 面試中的常見錯誤及改進(jìn) 面試目的不明確。 根據(jù) 根據(jù)媒體的受眾特點進(jìn)行選擇。 ?招聘時間策略： 1．在人才供應(yīng)高峰時招聘。 根據(jù)崗位特點進(jìn)行選擇。如“其他社會費用”“非獎勵基金的獎勵”“其他退休費用”等。 個人行為規(guī)范。 企業(yè)各部門對員工的補充需求量主要包括兩部分： 因各部門實際發(fā)展需要而必須增加的人員 （ 1）自然流失（ 2）內(nèi)部流動（ 3）跳槽 企業(yè)外部人力資源 供給的主要渠道有：大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生，復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人，技 4 職校畢業(yè)生，失業(yè)人員，其他組織在職人員，流動人員。低負(fù)荷影響成本下降，造成人力、物力、財力的浪費；超負(fù)荷，高效率不會長久，影響員工的心理健康，給設(shè)備帶來不必要的損害。 組織結(jié)構(gòu)分析主要有 三方面 ：（ 1）隨著內(nèi)外環(huán)境變化，從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)改變，需要增加，加強，取消職能（ 2）那些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能，置于中心位置（ 3）分析各種職能的性質(zhì)和類別：成果性，支援性，附屬性，高層領(lǐng)導(dǎo)工作。 特點： 在法律和經(jīng)濟(jì)上均無獨立性， 不是獨立的法人企業(yè) 。 直線職能制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。從技術(shù)穩(wěn)定性角度看，對于較少變革、比較穩(wěn)定的技術(shù)，適宜采用機械式組織結(jié)構(gòu)，組織內(nèi)部的關(guān)系以垂直的上下級等級關(guān)系為主；與此相反，對于多變、不穩(wěn)定的技術(shù)來說，具有較強適應(yīng)性的有 機式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)則是最有效的。 6） 環(huán)境變化 。各事業(yè)部可根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。最大的特點是具有明確性和高度穩(wěn)定性。 4）決策的性質(zhì)。 5）要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定 員標(biāo)準(zhǔn)的良好的內(nèi)外環(huán)境。 5）聘用非全日制臨時工 6）聘用全日制臨時工 解決企業(yè)人力資源供大于求（過剩）的方法有 7 種： 1）永久辭退 2）合并精簡 3）提前退休 4）提高人員素質(zhì)制定輪訓(xùn)計劃 5）開辦第三產(chǎn)業(yè) 6）減少工作時間隨之降低工資水平 7）多人分擔(dān)一人或少數(shù)人完成的工作，降低工資水平。 5 六、人力資源管理費用預(yù)算 一 編制工資項目預(yù)算的基本程序和要求 工資項目的預(yù)算：（ 1）分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門本年度發(fā)表的最低工資標(biāo)準(zhǔn)對工資預(yù)算的影響（ 2）分析當(dāng)年同比的物價指數(shù)，是否大于或等于最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長幅度。 b、人員素質(zhì)高于崗位要求 — 晉升到更高的崗位。 應(yīng)該表明各項職責(zé)所出現(xiàn)的頻率。 ?可能會因操作不公等造成內(nèi)部矛盾。通過測試應(yīng)聘者基礎(chǔ)知識和能力的差異，判斷其對崗位的適應(yīng)性 面試。 d、錄用壓力：當(dāng)上級對招聘結(jié)果有定額要求是，考官對應(yīng)聘者的評價就會偏高。 內(nèi)部招聘。 強化情感投入（直接溝通，鼓勵社交，使工作變成樂趣） 誠心誠意留員工。值得注意的一點是，在制定培訓(xùn)獎懲制度時一定要明確培訓(xùn)可能出現(xiàn)的各種優(yōu)劣結(jié)果的獎懲標(biāo)準(zhǔn)，如果獎懲標(biāo)準(zhǔn)不一或不明確，則失去了此制度的有效性。（ 3）、根據(jù)組織發(fā)展需要分析確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象。 培訓(xùn)需求的層次分析 （ 1）． 組織層次分析。有集體討論