【正文】 門組成。 其他項目。 第二部分 招 聘 與 配 置 第一節(jié) 招 聘需求分析 組織的財務(wù)預算會影響人員需求（財務(wù)預算對招聘人員的數(shù)量和質(zhì)量都有影響）。 （ 2）人與事結(jié)構(gòu)配置分析 . 它是指不同性質(zhì)、特點的事應由具有 相應專長的人去完成 ,把各類人員分配在最能發(fā)揮專長的崗位上 ,做到人盡其才 ,才盡其用。 它是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。 b、人員素質(zhì)高于崗位要求 — 晉升到更高的崗位。 若工作負荷過重則應減輕其工作負擔或新設(shè)一個崗位來分擔原崗位的工作。 ▲針對不同能力、績效的情況，應采取不同的措施： a、對于能力高 、績效好的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們； b、對于能力低、績效好的員工，應鼓勵保持原有工作熱情，通過培訓提高能力； c、對于能力高、績效差的員工，應找出影響績效的因素，努力幫助他們在以后的工作中提高績效； d、對于能力低、績效差的員工，應該關(guān)注他們是否還有可能改善目前的狀況，或通過培訓或搞好激勵，或者調(diào)整崗位，以使人與事匹配。 組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有的人員無法滿足需要。 第二節(jié)、 招聘準備 工作分析方法的選擇 ?工作分析的基本方法： 觀察法 面談法 調(diào)查問卷法 工作日志 工作實踐 典型事件法 ?應根據(jù)具體的目的和實際情況，選擇工作分析的方法： 根據(jù)目標進行選擇。 根據(jù)實際條件進行選擇。 具體。 ?編寫工作說明書應注意的事項： 以邏輯的順序來組織編寫工作職責。 應該表明各項職責所出現(xiàn)的頻率。 招聘人員的標準之一是熱情。 招聘人員的其他要求。 ?招聘的地點策略： 1．選擇招聘范圍。 3．選擇地點應該有所固定。 2．計劃好招聘的時間。 ?了解本組織，適應更快。 ?費用較低。 ?可能會因操作不公等造成內(nèi)部矛盾。 ?有利于組織創(chuàng)新 缺點 ?篩選難 度大，時間長。 ?了解少，決策風險大 ?招聘成本大。 ?內(nèi)部招聘優(yōu)先于外部招聘，外部招聘情況：補充初級崗位，獲取現(xiàn)有員工不具備的技術(shù)，獲得能夠提供提供新思想的并具有不同背景的員工。 ▲不同招聘方法適用的招聘對象 招聘方法 適用對象 不太適用 發(fā)布廣告 中下級人員 ———— 一般中介機構(gòu) 中下級人員 熱門高級人員 獵頭公司 熱門、尖端人員 中下級人員 上門招聘 初級專業(yè)人員 有經(jīng)驗的人員 熟人推薦 專業(yè)人員 非專業(yè)人員 ?發(fā)布招聘 信息媒體的選擇 根據(jù) 根據(jù)各種媒體的特點進行選擇。 根據(jù) 根據(jù)媒體的廣告定位進行選擇。 ?與獵頭公司合作的注意事項 對獵頭公司進行資質(zhì)考察。 選擇獵頭公司最好的顧問為你服務(wù)。通過測試應聘者基礎(chǔ)知識和能力的差異，判斷其對崗位的適應性 面試。 情景模擬測試。 通過考察應聘者的行為過程和行為效果來鑒別其工作能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素質(zhì)。 通過一系列的手段，將人的某些心理特征數(shù)量化，來衡量應聘者的智力水平和個性方面差異的一種測量方法，其結(jié)果是對應聘者能力特征和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評定。心理測試分為能力測試、人格測試和興趣測試三 種類型。 不清楚合格者應具備的條件。 9 偏見影響面試。 b、對比效應：即面試考官相對于前一個接受面試的應聘者來評價目前正在接受的應聘者的傾向。 d、錄用壓力：當上級對招聘結(jié)果有定額要求是，考官對應聘者的評價就會偏高。 ? 行 為描述面試（簡稱 BD 面試）的兩個假設(shè)前提： 一個人過去的行為能預示其未來的行為； 說和做是截然不同的兩碼事。 優(yōu)點：標準統(tǒng)一，可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且對考官的要求較少。 ? 人員選擇時應注意的問題 簡歷并不能代表本人 工作經(jīng)歷比學歷重要 不要忽視求職者的個性特征 讓應聘者更多地了解組織 給應聘者更多的表現(xiàn)機會 注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者 關(guān)注特殊人員（職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強者：慎用） 慎重做出決定 考官要注重自身的形象 招 聘特殊政策 ?禁止未成年人就業(yè)的法律：禁止用人單位招用 未滿 16 周歲的未成年人 。 ?招聘外國人需具備的條件： （ 1）、用人單位特殊需要，國內(nèi)暫缺且不違反國家有關(guān)規(guī)定的崗位； （ 2）、除經(jīng)文化部批準外，不得聘用外國人從事營業(yè)性文藝演出。 加班。 尋找大學生等兼職人員。 10 工作的重新設(shè)計。 內(nèi)部招聘。 技能培訓。 提前退休。 裁員。 ? 離職面談的內(nèi)容：一般包括建立融洽的關(guān)系，面談的目的，對原來工作的意見，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進意見，結(jié) 論。 2． 離職面談中的咨詢技巧：關(guān)鍵是要讓當事人真正說出心中的想法（創(chuàng)造輕松氣氛，專注聆聽，重點記錄） 3． 離職面談后的作業(yè)：匯總記錄并分析離職的真正原因，提出改善建議。 ?處理員工辭職申請的注意事項： 快速做出反應（表現(xiàn)員工的重要性）； 保密（為員工改變主意留有余地）； 為員工解決困難把他爭取回來。 改善福利措施。 強化情感投入（直接溝通，鼓勵社交，使工作變成樂趣） 誠心誠意留員工。 （ 2）、成長階段：除了應給以工作上的肯定以外，還須適度地安排相關(guān)的技能培訓課程，借以加深其專業(yè)程度。 （ 4）、衰落階段：適當?shù)馗＠确椒▉硎鑼T工面臨衰落期的問題。對于一些投入較大的培訓項目，特別是對于需要一段時間的轉(zhuǎn)崗培訓來說，企業(yè)不僅投入費用讓員工參加培訓，還要提供給學員工資待 遇，同時企業(yè)要損失因為員工離職不能正常工作的機會成本。為防范這種問題的出現(xiàn)，就必須建立制度進行約束，培訓服務(wù)制度由此產(chǎn)生并被廣泛運用。 3 、 入 職 培 訓 制 度 體 現(xiàn) 了 “ 先 培 訓 ， 后 上 崗 ”“ 先 培 訓 ， 后 任 職 ” 的 原 則 。⑵對部門用其主管的激勵。 培訓評估考核必須 100%進行，并且要標準一致，評估考核過程開放、公平，方可達到培訓評估考核的目的。值得注意的一點是，在制定培訓獎懲制度時一定要明確培訓可能出現(xiàn)的各種優(yōu)劣結(jié)果的獎懲標準，如果獎懲標準不一或不明確，則失去了此制度的有效性。 根據(jù) “利益獲得原則”，即誰投資誰受益 ，投資與受益成正比關(guān)系，考慮培訓成本的分攤與補償。（ 2）設(shè)計人員培養(yǎng)方案和發(fā)展計劃。（ 4）對人才培養(yǎng)與發(fā)展活動的實施與管理。 按員工發(fā)展規(guī)劃的層次，可以分為三個層面：（ 1）整體發(fā)展計劃。（ 3）部門培訓計劃。（ 2）中期培訓計劃。 確定培訓需求和培訓對象的方法：（ 1）、運用績效分析方法確定培訓需求和培訓對象 。（ 3）、根據(jù)組織發(fā)展需要分析確定培訓需求和培訓對象。（ 2）根據(jù)工作說明書或任務(wù)說明書分析績效標準或理想績效。（ 4）分析績效差距的成因及績效差距的重要性。（ 6）針對培訓需求和培訓對象擬定培訓計劃。對于每個特定工作的具體培訓需求來說，任務(wù)水平分析可以提供三方面的信息：每個工作所包含的任務(wù)（即工作描述中的基本信息）；完成這些任務(wù)需要的技能（來自工作說明書與工作資格表）；衡量完成該工作的最低績效標準。（ 3 ）根據(jù)工作任務(wù)分析結(jié)果確定培訓需求和培訓對象。（ 2） 確 認培訓可以解決的問題。（ 4）根據(jù)組織需要確定培訓需求和培訓對象。 培訓需求的層次分析 （ 1）． 組織層次分析。 （ 2）． 工作崗位層次分析。工作分析、績效評價、質(zhì)量控制報告和顧客反映等都為這種培訓提供了重要信息。尋找績效差距，為將來評價培訓結(jié)果和評估未來培訓的需要。（ 2）在職員工培訓需求分析 1培訓需求的階段分析 （ 1）． 目前培訓需求分析。 基本的培訓方法有五類： 直接傳授法、實踐 法、參與法、適宜行為調(diào)整和心理訓練的培訓方法、 科技時代的培訓方式。 適宜知識類培訓的 直接傳授 培訓：適宜 知識類的培訓 ，特點：信息交流的單向性和培訓對象的被動性。 （ 2）專題講座法：內(nèi)容可能不具備較好的系統(tǒng)性。有集體討論、分組討論、對立式討論三種形式。特點：將培訓內(nèi)容與實際工作直接相結(jié)合，具有實用、經(jīng)濟、有效的優(yōu)點。（ 2）工作輪換（ 3）特別任務(wù)法，此法常用于管理培訓。有六種方式：自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練法。 13 案例培訓法中的案例用于教學時必須具備 三個特點 ： 案例中應 包含一定的管理問題 ； 內(nèi)容真實 ； 案例必須有 明確的目的 ； A：案例分析法，又稱個案分析法，有描述評價型和分析決策型兩種。自編案例的內(nèi)容應包括： ①案例的內(nèi)容簡介②案例發(fā)生的背景（ 5W2H 的原則）③實際解決的對策④得出的經(jīng)驗教訓。 （ 3） 頭腦風暴法，又稱“研討會法”、“討論培訓法”、“管理加值訓練法”。 （ 4） 模擬訓練法 , 以工作中的實際情況為基礎(chǔ)，將實際工作中可利用的資源，約束條件和工作過程模型化，學員在假定的工作情景中參與活動，學習從事特定工作的行為和技能，提高其處理問題的能力。簡稱 ST( Se ns itiv ity Tr a inin g)法 ,適用于組織發(fā)展訓練，晉升前的人際關(guān)系訓練 ，中青年管理人員的人格訓練；新進人員的集體組織訓練等 （ 6） 管理者訓練法，簡稱 MTP 法（ Ma na ger Tra ining P la n），是產(chǎn)業(yè)界最為普遍的對管理人員的培訓方法。 適宜行為調(diào)整和心理訓練的培訓方法 （ 1）角色扮演法（ 2）行為模仿法（ 3）拓展訓練 一些特殊的培訓方法 （ 1）網(wǎng)上培訓 ； （ 2）計算機輔助教學，簡稱 C A I( C omputer As s is te d I ns tr uc tion) ；( 3)心智技能模擬培訓法（時勘， 1990）；（ 4）虛擬培訓 1制定培訓規(guī)劃的步驟和方法 1） 培訓需求分析：決定員工現(xiàn)有績效是否需要提高的機制。 3） 工作任務(wù)：用來分析培訓的特殊要求的機制。 7） 制定培訓策略 8） 設(shè)計培訓內(nèi)容 9） 實驗：判斷 ,培訓規(guī)劃設(shè)計好以后，可以通過實驗性的培訓來判斷培訓規(guī)劃的優(yōu)缺點并加以改進，以保證培訓規(guī)劃的有效性。根據(jù)意見、培訓重要程度和迫切程度排列培訓需求，并依據(jù)培訓資源制定初步的培訓計劃和培訓預算。 3） 培訓部門組織安排企業(yè)內(nèi)部培訓過程，確定培訓教師和教材，或聯(lián)系外派培訓工作。 5） 培訓部 門根據(jù)確認的培訓時間編制培訓次序表，并告知相關(guān)部門和單位。 確定培訓經(jīng)費的分配與使用。 第 三節(jié) 培 訓管理 征詢建議書包括以下內(nèi)容：概括說明企業(yè)所尋求的服務(wù)種類；所需參考資料的類型與數(shù)量；接受培訓的人員數(shù)量；項目資金；評價滿意度；服務(wù)水平的標準和流程；預期完成項目的時間；公司接受建議的截止日期。 培訓課程設(shè)計的基本要素：課程目標；課程內(nèi)容；教材；課程模式；課程策略；課程評價；組織；時間；空間；學員；執(zhí)行者。在培訓中所使用的印刷材料有：工作任務(wù)表、崗位指南、學員手冊、培訓者指南、測樣試卷 培訓教師有兩大來源類型、優(yōu)點、缺點： 企業(yè)外部聘請 優(yōu)點：選擇范圍大，可獲取高質(zhì)量的培訓教師資源；可帶來許多全新的理念；對培訓對象具有較大吸引力；可提高培訓檔次，引起企業(yè)重視；容易營造氛圍，促進培訓效果。 企業(yè)內(nèi)部開發(fā) 優(yōu)點： 對各方面情況比較了解，更加有針對性， 提高效果；與培訓對象熟悉，保證培訓中交流的順暢；培訓相對易于控制；內(nèi)部開發(fā)教師資源成本低 缺點： 不易于樹立威望；可能影響培訓對象的參與態(tài)度；內(nèi)部選擇范圍較小，不易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊伍；教師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新高度。如果沒有收集到衡量目標實現(xiàn)的進展信息，確立培訓項目目標就毫無意義。在最后確定培訓項目的目標之前，選擇評估方法 能使設(shè)想的工作流程有所不同。評估方法的類型包括課程前后的測試、學員的所饋意見、對學員進行的培訓后跟蹤、采取的行動計劃以及績效的完成情況等。 估算開發(fā)和實施培訓項目的成本 / 收益 的基本計算 公 式為：成本 /利潤 =培訓項目成本 / 培訓項目利潤 100% 職業(yè)生涯設(shè)計 對培訓項目的結(jié)果進行溝通 一般來說，企業(yè)中有四種人是必須要得到培訓評估結(jié)果的。只有在得到反饋意見的基礎(chǔ)上精益求精，培訓項目才能得到提高。評估的基本目的之一就是為妥善地決策提供基礎(chǔ)。第三個群體是學員 ，他們應該知道自己的培訓效果怎么樣，并且將自己的業(yè)績表現(xiàn)與其他人的業(yè)績表現(xiàn)進行比較。第四個群體是學員的直接經(jīng)理。 第 一單元 績 效 管理的準備階段 明確績效管理的參與者 績效管理的 參與者主要涉及以下五類人員 ：（ 138 頁）