it網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司任職資格體系解密報告(華為)doc-設(shè)備管理-展示頁
2024-08-30 03:36本頁面
【正文】 必然是鼓勵短期行為。 短期行為 基于崗位評估來確定崗位價值，通過績效考核來確定員工的回報，是中國很多企業(yè)在管理基礎(chǔ)很薄弱的情況下需要跨越的一個階段，這是一個從沒有規(guī)范到有規(guī)范的過程，但是它并非員工價值衡量和價值分配的理想模式，因為這是一種做的好就獎勵，做不好就懲罰的管理思想，依舊是以事為中心，它無法解決員工的長遠(yuǎn)發(fā)展需要和激勵問題。這種就事論事，頭痛醫(yī)頭的簡單的管理模式很常見。 比較普遍的表現(xiàn)有以下方面： 就事論事 常?？吹竭@樣的現(xiàn)象，公司的及時交貨率越來越成問題，老板心里憤怒不已，把下屬叫過來就是一頓大罵，可是罵完之后還是但解決不了問題，因為老板沒有那么多精力去了解分析這些具體問題，更找不到好的解決辦法 ；而下面的人在被罵后就開始兜圈子，理由一大 堆，不去主動分析解決問題。 華為公司任職資格管理解密 —— 管好大腦，看好手腳 德為咨詢：豆世紅 謝安 本文摘要： 1. 知識經(jīng)濟下，對人的管理是 21世紀(jì)管理的中心 2. 華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理 3. 德為咨詢歸納出任職資格管理的兩大使命：管好大腦，看好手腳 4. 任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一 一、要管 “事 ”，更要管 “人 ” 在員工的管理方面，我們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)往 往過于關(guān)注對 “事 ”的管理，卻忽視對 “人 ”的管理，導(dǎo)致管理失衡，矯枉過正，效果不佳。 華為公司任職資格管理解密 —— 管好大腦，看好手腳 任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一，對華為成功邁入全球市場居功至偉，其兩大特點就是 “管好大腦，看好手腳 ”，是一種適合中國國情的、企業(yè)高速成長過程中的人才解決方案；這也標(biāo)志著華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理．．．．．． 本文是國內(nèi)任職資格咨詢專家、權(quán)威豆世紅先生等在中國企業(yè)界多年實踐任職資格咨詢的基礎(chǔ)上的應(yīng)用研究成果。豆世紅先生是英國國家職業(yè)資格高級督考官，曾任華為公司任職資格部長 ，全程領(lǐng)導(dǎo)建設(shè)了華為的任職資格體系。 經(jīng)過多年的管理實踐和管理變革，國內(nèi)的不少企業(yè)已經(jīng)引進(jìn)了或者正在引進(jìn)西方較為成熟的一些管理方法和手段，例如基于職位評估的薪酬管理，基于關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）的績效管理以及與之掛鉤的激勵手段如項目獎、提成獎等，這些管理手段已經(jīng)被證明在過去的相當(dāng)長的時間內(nèi)是發(fā)揮了較大的效用的，因此得到了廣泛的應(yīng)用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于職位，或基于事件（如 KPI），實際上是偏重對 “事 ”的管理方式，而知識經(jīng)濟條件下，對人的管理將成為 管理的中心（德魯克《 21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》），因此國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)入 21世紀(jì)以來，普遍遇到了同樣的發(fā)展瓶頸，即缺乏對 “人 ”的有效管理手段，例如員工職業(yè)化程度不高，所需要的管理人才和專業(yè)人才不能滿足業(yè)務(wù)的需要，對人的評價不到位，沒有有效的員工發(fā)展通道，激勵失衡、好的經(jīng)驗無法傳遞等等。做的稍微好點的老板，可能會考慮引進(jìn)績效考核來進(jìn)行管理，例如將及時交貨率作為 KPI進(jìn)行管理和考核，這樣做或許在短期可以取得一定的成效，卻還是治標(biāo)不治本，因為員工還是沒有辦法去分析、解決問題。他們沒有考慮到，事是人做出來的，要把事做好，須從人的管理開始，這其實是一個關(guān)于員工的責(zé)任、權(quán)利、做事的方式（職業(yè)化）的系統(tǒng)問題，罵一通或簡單的設(shè)置幾個指標(biāo)，只涉及了問題冰山的一角，是不能根本解決問題的。這種管理方式要求在評價期內(nèi)（一般時間較短，例如績效考核周期一般為 3 個月）對員工有比較精確、量化的評價，而人恰恰是不能在短期內(nèi)精確評價的，華為的任正非就指出， 管理其實就是一個在混沌中探索的過程，管理的 突破就猶如從一個混沌進(jìn)入另一個混沌； 而日本企業(yè)則從來不對員工進(jìn)行考核。 因此，崗位評價與績效考核或許有必要，卻并非終極目標(biāo)與手段。 此外，提成等手段被很多企業(yè)廣泛采用，在企業(yè)的特定階段起到了很好的作用，但也帶來了很多問題。安然就是一例，這家公司由于過于追求業(yè)績，對高業(yè)績的經(jīng)理人采取重獎，導(dǎo)致經(jīng)理人共同把公司的短期業(yè)績做到虛高，以從公司的股票中套利，導(dǎo)致公司轟然倒塌。主要問題就在于考核指標(biāo)是基于職位要求設(shè)定的，但是在當(dāng)前市場需求變化非?？斓那闆r下，公司內(nèi)的責(zé)任、任務(wù)、活動卻是靈活的，事實上，那些對市場反應(yīng)快的公司的一個顯著特點就是，多數(shù)員工都在不同的項目里工作， 而不是在部門里工作，因此，當(dāng)前的考核與公司目標(biāo)往往背道而馳。不少人又會想到，設(shè)定跨部門考核指標(biāo)不就解決這個問題了嗎？只要深入做過考核的人都知道，計劃趕不上變化，這依舊不是根本解決之道。公司只關(guān)注 “事 ”，較少關(guān)注 “人 ”，公司沒有很好的關(guān)注員工的想法，沒有很好的管理員工的大腦，沒能把公司的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個員工的使命。 這實際上是當(dāng)前面臨的一個重大管理命題，即目前的管理手段還具有工業(yè)時代的顯著特征，強調(diào)對 “事 ”的關(guān)注，而知
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