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it網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司任職資格體系解密報(bào)告(華為)doc-設(shè)備管理-展示頁

2024-08-30 03:36本頁面
  

【正文】 必然是鼓勵(lì)短期行為。 短期行為 基于崗位評(píng)估來確定崗位價(jià)值,通過績效考核來確定員工的回報(bào),是中國很多企業(yè)在管理基礎(chǔ)很薄弱的情況下需要跨越的一個(gè)階段,這是一個(gè)從沒有規(guī)范到有規(guī)范的過程,但是它并非員工價(jià)值衡量和價(jià)值分配的理想模式,因?yàn)檫@是一種做的好就獎(jiǎng)勵(lì),做不好就懲罰的管理思想,依舊是以事為中心,它無法解決員工的長遠(yuǎn)發(fā)展需要和激勵(lì)問題。這種就事論事,頭痛醫(yī)頭的簡單的管理模式很常見。 比較普遍的表現(xiàn)有以下方面: 就事論事 常??吹竭@樣的現(xiàn)象,公司的及時(shí)交貨率越來越成問題,老板心里憤怒不已,把下屬叫過來就是一頓大罵,可是罵完之后還是但解決不了問題,因?yàn)槔习鍥]有那么多精力去了解分析這些具體問題,更找不到好的解決辦法 ;而下面的人在被罵后就開始兜圈子,理由一大 堆,不去主動(dòng)分析解決問題。 華為公司任職資格管理解密 —— 管好大腦,看好手腳 德為咨詢:豆世紅 謝安 本文摘要: 1. 知識(shí)經(jīng)濟(jì)下,對(duì)人的管理是 21世紀(jì)管理的中心 2. 華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理 3. 德為咨詢歸納出任職資格管理的兩大使命:管好大腦,看好手腳 4. 任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一 一、要管 “事 ”,更要管 “人 ” 在員工的管理方面,我們發(fā)現(xiàn),國內(nèi)企業(yè)往 往過于關(guān)注對(duì) “事 ”的管理,卻忽視對(duì) “人 ”的管理,導(dǎo)致管理失衡,矯枉過正,效果不佳。 華為公司任職資格管理解密 —— 管好大腦,看好手腳 任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一,對(duì)華為成功邁入全球市場居功至偉,其兩大特點(diǎn)就是 “管好大腦,看好手腳 ”,是一種適合中國國情的、企業(yè)高速成長過程中的人才解決方案;這也標(biāo)志著華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理...... 本文是國內(nèi)任職資格咨詢專家、權(quán)威豆世紅先生等在中國企業(yè)界多年實(shí)踐任職資格咨詢的基礎(chǔ)上的應(yīng)用研究成果。豆世紅先生是英國國家職業(yè)資格高級(jí)督考官,曾任華為公司任職資格部長 ,全程領(lǐng)導(dǎo)建設(shè)了華為的任職資格體系。 經(jīng)過多年的管理實(shí)踐和管理變革,國內(nèi)的不少企業(yè)已經(jīng)引進(jìn)了或者正在引進(jìn)西方較為成熟的一些管理方法和手段,例如基于職位評(píng)估的薪酬管理,基于關(guān)鍵績效指標(biāo)( KPI)的績效管理以及與之掛鉤的激勵(lì)手段如項(xiàng)目獎(jiǎng)、提成獎(jiǎng)等,這些管理手段已經(jīng)被證明在過去的相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)是發(fā)揮了較大的效用的,因此得到了廣泛的應(yīng)用,但是也有其不足,即上述管理手段主要基于職位,或基于事件(如 KPI),實(shí)際上是偏重對(duì) “事 ”的管理方式,而知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下,對(duì)人的管理將成為 管理的中心(德魯克《 21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》),因此國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)入 21世紀(jì)以來,普遍遇到了同樣的發(fā)展瓶頸,即缺乏對(duì) “人 ”的有效管理手段,例如員工職業(yè)化程度不高,所需要的管理人才和專業(yè)人才不能滿足業(yè)務(wù)的需要,對(duì)人的評(píng)價(jià)不到位,沒有有效的員工發(fā)展通道,激勵(lì)失衡、好的經(jīng)驗(yàn)無法傳遞等等。做的稍微好點(diǎn)的老板,可能會(huì)考慮引進(jìn)績效考核來進(jìn)行管理,例如將及時(shí)交貨率作為 KPI進(jìn)行管理和考核,這樣做或許在短期可以取得一定的成效,卻還是治標(biāo)不治本,因?yàn)閱T工還是沒有辦法去分析、解決問題。他們沒有考慮到,事是人做出來的,要把事做好,須從人的管理開始,這其實(shí)是一個(gè)關(guān)于員工的責(zé)任、權(quán)利、做事的方式(職業(yè)化)的系統(tǒng)問題,罵一通或簡單的設(shè)置幾個(gè)指標(biāo),只涉及了問題冰山的一角,是不能根本解決問題的。這種管理方式要求在評(píng)價(jià)期內(nèi)(一般時(shí)間較短,例如績效考核周期一般為 3 個(gè)月)對(duì)員工有比較精確、量化的評(píng)價(jià),而人恰恰是不能在短期內(nèi)精確評(píng)價(jià)的,華為的任正非就指出, 管理其實(shí)就是一個(gè)在混沌中探索的過程,管理的 突破就猶如從一個(gè)混沌進(jìn)入另一個(gè)混沌; 而日本企業(yè)則從來不對(duì)員工進(jìn)行考核。 因此,崗位評(píng)價(jià)與績效考核或許有必要,卻并非終極目標(biāo)與手段。 此外,提成等手段被很多企業(yè)廣泛采用,在企業(yè)的特定階段起到了很好的作用,但也帶來了很多問題。安然就是一例,這家公司由于過于追求業(yè)績,對(duì)高業(yè)績的經(jīng)理人采取重獎(jiǎng),導(dǎo)致經(jīng)理人共同把公司的短期業(yè)績做到虛高,以從公司的股票中套利,導(dǎo)致公司轟然倒塌。主要問題就在于考核指標(biāo)是基于職位要求設(shè)定的,但是在當(dāng)前市場需求變化非??斓那闆r下,公司內(nèi)的責(zé)任、任務(wù)、活動(dòng)卻是靈活的,事實(shí)上,那些對(duì)市場反應(yīng)快的公司的一個(gè)顯著特點(diǎn)就是,多數(shù)員工都在不同的項(xiàng)目里工作, 而不是在部門里工作,因此,當(dāng)前的考核與公司目標(biāo)往往背道而馳。不少人又會(huì)想到,設(shè)定跨部門考核指標(biāo)不就解決這個(gè)問題了嗎?只要深入做過考核的人都知道,計(jì)劃趕不上變化,這依舊不是根本解決之道。公司只關(guān)注 “事 ”,較少關(guān)注 “人 ”,公司沒有很好的關(guān)注員工的想法,沒有很好的管理員工的大腦,沒能把公司的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)員工的使命。 這實(shí)際上是當(dāng)前面臨的一個(gè)重大管理命題,即目前的管理手段還具有工業(yè)時(shí)代的顯著特征,強(qiáng)調(diào)對(duì) “事 ”的關(guān)注,而知
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