【正文】 還有相當多的空間可以繼續(xù)努力。像這樣說「沒辦法」，也不查核部屬的工作內(nèi)容，想 要成為優(yōu)秀的管理者是不可能的。 發(fā)揮領(lǐng)導力的方法，首先最重要的就是在工作方面「嚴格」督促，具體而言，是給每一位部屬明確的指示目標，嚴格要求他努力達成該目標。 Posner, Barry Z. Credibility. JosseyBass Inc., 1993, p. 14. 20 信譽是： ? 藉由展現(xiàn)正直、專業(yè)知識、能力、魅力與愿景而讓他人對你及你的意見產(chǎn)生認同感 ? 讓你欲影響的人士，了解你在職務(wù)上所擁有的正當權(quán)力及/或某些你與他們之間重要的相同點 建立信譽的建議 ? 溝通你的愿景，解說其如何對企業(yè)策略提供支持 ? 邀請他人協(xié)助你將愿景成型 ? 設(shè)立與愿景一致的目標 ? 與已知目標相結(jié)合 ? 仔細傾聽重要相關(guān)權(quán)益人的意見 ? 持續(xù)支持受尊重的意見 ? 當表現(xiàn)良好時，要贏取眾人注意 ? 贊美優(yōu)秀的工作表現(xiàn) ? 贊美別人，對應(yīng)得的贊美也當仁不讓 ? 鼓勵同僚挑戰(zhàn)并追求卓越與成長 ? 以真誠的關(guān)心傾聽他人 ? 信任別人，除非已確認他不值得信任 ? 承認錯誤 ? 信守承諾 21 4. 互互 惠惠 互惠是： ? 了解自己的權(quán)力與利益 ? 了解相關(guān)權(quán)益人的權(quán)力、財力、欲望、利益與職務(wù)上的觀點 ? 提供他人協(xié)助以建立個人的人際關(guān)系 ? 創(chuàng)造情境讓你能施惠予合適的相關(guān)權(quán)益人，并獲取他們的認同 Cohen－ Bradford 模型 : 透過交換來產(chǎn)生影響 1. 假 設(shè)該人是個潛在的盟友 2. 厘清自己的目標與輕重緩急 3. 辨清盟友的觀點 4. 評估本身資源與盟友需求間的相關(guān)性 5. 診斷你與盟友的關(guān)系 6. 決定交換的方法并進行交換 運用互惠做為影響策略 ? 肯定卓越的表現(xiàn) ? 以對方認為有價值的報酬方式來獎勵對方 ? 對于關(guān)鍵性的方向 ， 給予直接上報的特權(quán) ? 建議彼此互利的解決方案 ? 讓同仁、經(jīng)理與相關(guān)權(quán)益人了解起步狀況與困難點 ? 提供明確及適時的回饋 22 ? 運用直接的報表來分享組織的訊息 ? 分享意見 ? 與同仁、經(jīng)理與相關(guān)權(quán)益人定期聚會 ? 盡全力在期限前完成工作 ? 與有力人士結(jié)盟 ? 對關(guān)鍵的相關(guān)權(quán)益人施惠 ? 持續(xù)履行你的承諾 ? 如果所有策略都行不通時應(yīng)提出妥協(xié)方案 5. 說說 服服 說服是： ? 調(diào)查爭論的議題與相關(guān)大眾 ? 在溝通時結(jié)合組織的價值、愿景和策略 ? 巧妙地打造一個可引起聽眾共鳴的訊息 ? 有技巧地強調(diào)你的可信度，并運用技巧提升溝通的效能 運用說服做為對利害關(guān)系人的影響策略： 對支持者 ? 要求以行動表示支持 對反對者 ? 點出彼此的相同點與已達成的共識 ? 了解你所掌握的真相，以及支持這些真相的證據(jù) ? 展現(xiàn)你對事件的另一面的了解 ? 要求稍微讓步 23 對未決定者 ? 堅定你在事件中的立場 ? 運用相關(guān)例證及專家證明 對中立者 ? 強調(diào)該事件與相關(guān)大眾的利害關(guān)系 ? 引述 個人化的案例 對未知者 ? 提供信息給相關(guān)大眾－引發(fā)關(guān)切 ? 堅定你在事件中的立場，并強調(diào)你的可信度 如何擁有更強說服力的建議： ? 對相關(guān)大眾提供適當?shù)挠嵪? ? 鼓勵支持者為你宣傳 ? 提升你的公開演說技巧 ? 一次爭取一位支持者 ? 做好面對爭論的準備 ? 運用相關(guān)大眾所尊重的資料來支持你的論點 ? 以清晰且令人信服的方式來溝通你的愿景 ? 設(shè)立的目標須與愿景一致 ? 隨時更新你的知識 ? 運用強烈有力的比喻來溝通你的想法 ? 演說時投射出自信的氣氛 ? 寫出合理、簡明而且有力的論據(jù) ? 確保你的上司支持你的努力 ? 你的初步方案要契合企業(yè)策略 24 六六 、 領(lǐng)領(lǐng) 導導 力力 的的 要要 素素 1. 要要 求求 性性 「下周的預(yù)定拜訪數(shù)很少，怎么回事？」 「是的，打了預(yù)約的電話，但是承辦人都不在，找不到客戶可拜訪」。」 （ Henry Mirror，美國作家） 17 五五 、 權(quán)權(quán) 力力 與與 影影 響響 力力 1. 權(quán)權(quán) 力力 的的 型型 式式 Adapted from: Smith, W. E. “Organizing for Development,” in Youker, R. A Power Framework for Project Management. Upper Darby : Project Management Institute, 1991. 權(quán)威 影響 理解 18 2. 影影 響響 策策 略略 Cohen, Dennis amp。這也就是說，身為管理者并不意味著就等于必定能對部屬發(fā)揮領(lǐng)導力。 并非單靠職權(quán)帶動部屬，因此要發(fā)揮領(lǐng)導力絕不是件容易的事。 16 2. 促促 使使 部部 屬屬 自自 動動 自自 發(fā)發(fā) 的的 行行 動動 管理者只靠職權(quán)使部屬行動并不困難，但是一直都這樣做，容易導致部屬變成「說了才做，不說不做」的狀態(tài)。但是這種情況下，部屬會心悅誠服的接受嗎？ 的確，管理者是具有要求部屬行動的職權(quán)，而這也很重要?！? 「是 .....」 這是管理者影響部屬使他行動的一個情境。 「但是經(jīng)理，剛才你交給我的資料也是明天要的 .....這恐怕 ....」 。如果你其中一個理論的得分超過另一個理論得分 10 分以上，得分較多的理論就是你的主要管理風格。這就是所謂的比馬龍效應(yīng)，或稱為 ”自我實現(xiàn)的預(yù)言 ”：你期望什么，就會得到什么。 簡言之， X 理論的管理者對員工的期望遠低于員工對自己的期望，于是員工的表現(xiàn)就會如管理者所預(yù)期。 14 Y 理論 的管理者相信，一般而言員工都希望擁有具挑戰(zhàn)性且能提供他們成長與更上層樓的機會的工作。員工必須被監(jiān)督并嚴格管控，否則員工的工作品質(zhì)與產(chǎn)量將會下降。 12 計分方式 1. ”總是 ” ＝ 3 分 ”經(jīng)常 ” ＝ 2 分 ”有時 ” ＝ 1 分 ”很少 ” ＝ 0 分 2. 將所有奇數(shù)題的分數(shù)加總起來，這就是你 X 理論 的分數(shù) 請?zhí)钊肽?X 理論的總分： 3. 將所有偶數(shù)題的分數(shù)加總起來，這就是你 Y 理論 的分數(shù) 請?zhí)钊肽?Y 理論的總分： 解釋： 我們的管理風格主要受到過去經(jīng)驗與現(xiàn)在情境的影響，例如： ＊ 影響管理風格的過去情境因素： ˙父母、老師及其它具有權(quán)威的人對我們的管理方式 ˙以前的主管的類型及他們的 ” 示范 ”（好的，壞的或兩者兼具） 13 ˙與生俱來的人格特質(zhì)與性格特征 ˙以特定方式管理他人時所得到的回饋與結(jié)果 ＊ 影響管理風格的現(xiàn)在情境因素： ˙目前在管理時所遭受到的壓力程度 ˙所管理的部屬類型以及對部屬的需求、目標、能力的了解程度 ˙自己的需求、目標及能力被滿足的程度（也就是挫折容忍度如何） 雖然我們的管理風格會隨著現(xiàn)在的情境而改變，但是過去經(jīng)驗的因素也有著深刻的影響。請閱讀每個敘述，然后在你認為最符合你的想法或狀況的選項下劃 X，每個敘述都只能選擇一個選項；因此，當你完成這份問卷時，總共會有 30 個 X。所以，管理風格同樣也會隨著不同的員工和不同的情境而改變，這就是所謂的情境領(lǐng)導。每一個人都有自己的管理風格，就如同我們有不同的穿 著風格一樣；像是保守的、花俏的、帥氣的、典雅的等。基于對組織的共同看法建立起互賴氣氛，并發(fā)展出信任互重的關(guān)系。 (5)團隊合作式管理 (9,9):此為最佳方式領(lǐng)導。 (4)中庸式管理 (5,5):平衡管理。 (3)無為式管理 (1,1)。 (2)關(guān)系導向型 (1,9):鄉(xiāng)村俱樂 部式管理。 987654321高低對人的關(guān)心度1 2 3 4 5 6 7 8 9低 高對事的關(guān)心度(1,1)型(5,5)型(9,1)型(1,9)型 (9,9)型 10 (1)工作導向型 (9,1):權(quán)威服從式管理。 。 。 。 。 。 。 。 7 經(jīng) 常 時 常 偶 而 很 少 從 不 。 。 。 。 。 。 。 門。 。 (3) 民主型 (Democratic) 授予團體成員最 后的決定權(quán)力，他們的功能像是一個意見收集者，主要從事溝通協(xié)調(diào)。一般又細分為三種次型式： (1) 咨詢型 (Consultative) 在做決策前會征詢團隊成員的意見，但是并不覺得團體的意見非接受不可。 放任式領(lǐng)導 是指領(lǐng)導者不把持權(quán)力，幾乎把 所有權(quán)力都讓渡給團隊。 獨裁式領(lǐng)導 是指一切決策權(quán)完全集中在領(lǐng)導者一人手中，用權(quán)威來推行工作，部屬處于被動地位。主要的領(lǐng)導風格有： 1. 獨獨 裁裁 參參 與與 放放 任任 式式 領(lǐng)領(lǐng) 導導 柯特 .李文 (Kurt Lewin)與李皮特 (Lippitt amp。代之而起的即目前為大家熟悉的風格論?；蝾I(lǐng)導者外顯行為模式所造成，一直爭論不休?！? 3 二二 、 領(lǐng)領(lǐng) 導導 理理 論論 三三 觀觀 點點 一個管理者為了有效影響別人，往往須具備獨特影響力，有人即稱為領(lǐng)導者的人格。 那么，在工作單位里如何呢？不用說發(fā)揮領(lǐng)導能力的應(yīng)該就是管理者了！管理者盡力發(fā)揮其領(lǐng)導能力是組織的期待。當小孩子幾個人組成的小團體在游戲時，當中一定會有人說「我們來玩這個」或「或我們到那邊去」而帶動同伴們。 這般偉大領(lǐng)導能力的例子在我們?nèi)粘Ｉ钪斜缺冉允恰Ｒ粋€男人，讓美國的全體國民，擁有勇氣、堅定決心、喚起行動、解救了經(jīng)濟大恐慌的危機，可以視為領(lǐng)導能力的偉大實例。 Roosevelt以充滿自信的聲調(diào)對全國人民訴求「最應(yīng)該恐懼的乃是恐懼本身，讓我們以嶄新的決心和勇氣克服不景氣！」接著他并在全國人民的面前明確地揭示其有名的「 New Deal 政策」。 1 管管 理理 風風 格格 與與 領(lǐng)領(lǐng) 導導 力力 一一 、 領(lǐng)領(lǐng) 導導 的的 素素 質(zhì)質(zhì) 與與 能能 力力 要要 求求 1. 改改 變變 社社 會會 情情 勢勢 的的 領(lǐng)領(lǐng) 導導 能能 力力 半世紀前，美國正籠罩在經(jīng)濟大恐慌的陰影和恐懼之下。此時，羅斯福先生 (Franklin Roosevelt)于 1933 年就任美國總統(tǒng)，扭轉(zhuǎn)了這個不利的情勢。 Roosevelt充滿自信的就任演說和接續(xù)而來的具體政策，改變了人們的心理，人們由 恐懼、失望和混亂之中終于又發(fā)現(xiàn)了一線希望和光明，而開始建立起克服不景氣的勇氣。 2 2. 讓讓 成成 員員 朝朝 某某 一一 方方 向向 行行 動動 的的 影影 響響 力力 領(lǐng)導能力就是「讓團隊或成員朝某一方向行動的影響力」 Roosevelt 是個規(guī)模較大的例子，他讓美國的全體國民朝克服大恐慌的方向行動，可以說是發(fā)揮了極大的影響力，也就是領(lǐng)導能力。例如最單純的型態(tài)，在兒童的游戲團體中，也可以 看到。他就可以說是領(lǐng)導者，影響團體中其它成員的行動，這種影響力也就是領(lǐng)導能力。也就是說，管理者的領(lǐng)導力乃是「使成員（部屬）朝達成工作單位的目標之方向行動的影響力。早期探討此種風格往往會提到「 特質(zhì)」及「情境」兩種觀點，到底偉人是天生或時勢造英雄。此三種觀點即為： 以 “偉人天生 ”論調(diào)為主的學者由于在實驗中屢次發(fā)現(xiàn)有所不一致現(xiàn)象，因此發(fā)現(xiàn)條件完全符合特質(zhì)的人，并不見得比一般特質(zhì)者有更強的領(lǐng)導性，所以乃逐漸揚棄此種觀點。 4 三三 、 領(lǐng)領(lǐng) 導導 風風 格格 其所強調(diào)的是部屬針對某位領(lǐng)導者的追隨意愿完全要是視該領(lǐng)導者日常所表現(xiàn)出來的行為模式而定，而 此種行為模式即所謂的領(lǐng)導風格 (leading style)。 White)的研究指出領(lǐng)導者對其職權(quán)之運用方式分為獨裁式(Autocratic)、參與式 (Participative) 、放任式 (Freerein)等三種。此種領(lǐng)導者往往看起來對下屬既嚴厲又充滿要求。這類主管在向團體提示目標及原則后，除非被要求，否則一切運作聽其自然發(fā)展，雖較不具關(guān)心，但對專業(yè)人員卻可收良好效果 參與式領(lǐng)導 是指領(lǐng)導者在理性的指導下及一定的規(guī)