【正文】 導(dǎo)“挖渠”的策略。 一是制度與流程的范疇。 ： 很多企業(yè)覺得制度就能把企業(yè)的各方面都管理到，因此 不需要流程。 比如：有人上班，一杯茶水、一張報紙，什么都不做就打發(fā)一天時間。 二是 流程是用來執(zhí)行的，制度是用來遵守的。 二是 流程不考慮或者改變組織的決策，它所解決的就是怎么做才能更好的實現(xiàn)決策的目標。 也就是說解決誰來做？按什么順序做（先做什么、 接著做什么、最后做什么） ？ 怎么做（ 完成每一道程序 內(nèi)容、要求）的 問題 。我們常說某某人能辦事、會辦事、善做事，能辦事、會辦事和善做事是說他們做事情有方法，能夠按優(yōu)化的流程去做，所以比 別人更有效果， 也就是說做事先后順序不同、做事的內(nèi)容不同，所達到的效果也會不同。 一是從 工作事項活動的流向順序上， “先做什么、接著做什么、最后做什么”，其 先后順序不能顛倒，否側(cè)就會事倍功半或出差錯，甚至?xí)?dǎo)致嚴重后果發(fā)生。 系指水流的路程 , 是指工作事項的活動流向順序，包括工作過程 中的工作環(huán)節(jié)、步驟和程序 。讓 各崗位人員各盡其職、各盡其責(zé)，達到事事有人負責(zé)的目標，避免出現(xiàn)“有人沒事干，有事又沒人干”的局面，杜絕苦樂不均現(xiàn)象的發(fā)生。 因此，職責(zé)解決的是某個崗位在履行職能過程中的責(zé)任、權(quán)力、利益和義務(wù)問題。在一般情況下，有的人特別是管理人員，只講個人得失，不講組織原則，往往重視了權(quán)與利而忽視了責(zé)，這樣就容易有活讓人家干，甚至自己的活也讓人家干，自己當球類健將，當裁判，當管人的人，既不盡職又不擔(dān)責(zé)，那么這種管理的方式就成了“踩別人的腳后跟”的方式，管理的結(jié)果是導(dǎo)致人心渙散、管理混亂；有些人又往往重視了責(zé)與利而忽視了權(quán)，有一種“只要靠夠八小時不出事就行了”的心態(tài)，對于應(yīng)該得到培訓(xùn)提高、應(yīng) 該積極提出合理化建議等權(quán)力漠不關(guān)心，甚至認為與己無關(guān)，其結(jié)果就是“事不關(guān)己、高高掛起”，應(yīng)付、對付、湊付著過日子。 。企業(yè)依靠員工的智慧、精力和能力實現(xiàn)發(fā)展目標，員工依靠企業(yè)得到的物質(zhì)報酬和 自身發(fā)展。對企業(yè)來說，也有了績效考核的依據(jù)，也明確了應(yīng)該為員工所做的工作所支付的工資、福利、“五險一金”以及提供給員工的勞動保護、培訓(xùn)教育條件等。 在深刻理解崗位職責(zé)內(nèi)涵的基礎(chǔ)上。我們每一個人都需要充分認識自己崗位職責(zé)的內(nèi)涵，以便把握好自己的定位。 任何崗位職責(zé)都是一個 責(zé)任、權(quán)限與義務(wù)的綜合體，有多大的權(quán)限就應(yīng)該承擔(dān)多大的責(zé)任，有多大的權(quán)限和責(zé)任應(yīng)該盡多大的義務(wù)，任何割裂開來的做法都會發(fā)生問題。責(zé)，是權(quán)限、利益和責(zé)任的統(tǒng)一體，就是 任職 者在履行一定的 組織職能 過程中，應(yīng)負責(zé)的范圍、應(yīng)承擔(dān)的工作 任務(wù) 、應(yīng)行使的權(quán)限和應(yīng)享受 的利益，以及未行使職能、完成任務(wù)所應(yīng)承擔(dān)的相應(yīng) 責(zé)任 ， 有責(zé)無權(quán)，難以取得工作成效；有權(quán)無責(zé)，將導(dǎo)致濫用權(quán)力。 是指 任職 者為履行一定的 組織職能 或完成工作 使命 ，所負責(zé)的范圍和承擔(dān)的一系列工作 任務(wù) ，以及完成這些工作任務(wù)所需承擔(dān)的相應(yīng) 責(zé)任 ，分為職和責(zé)兩部分。 （如：管理 崗位考核 標準、生產(chǎn)崗位考核標準等） 。 務(wù)的程序和方法。 標準的內(nèi)容： 工作標準 主要包括以下幾項內(nèi)容： 。 技術(shù)標準： 重復(fù)性的技術(shù)事項在一定范圍內(nèi)的統(tǒng)一規(guī)定 。嚴格 按流程按程序辦事。 流程不在于“多”，而在于“清”，即：各部門之間關(guān)聯(lián)與界面清晰、責(zé)權(quán)分明；各級領(lǐng)導(dǎo)管理清晰、層次分明；新老程序變更清晰、時間分明；授權(quán)與監(jiān)管同步，獎懲分明。應(yīng)分析：⑴誰做？⑵為何由此人做？⑶可否用其他人做？⑷應(yīng)當由誰來做？ 五是方法分析： 簡化操作。應(yīng)分析：⑴在什么地方做這項活動？⑵為何在該處做？⑶可否在別處做？⑷應(yīng)當在何處做？ 三是順序分析： 使工作活動的順序更為合理有效。 一是目的分析： 消除工作中不必要的環(huán)節(jié)。 流程圖 。 標準時衡量事物的準則。如果設(shè)備按照要求應(yīng)該在冷藏的情況下運輸，但實際卻在 20 度的情況下操作，結(jié)果很可能導(dǎo)致這些設(shè)備成為廢品。 三是方法恰當。 內(nèi)容是指事物內(nèi)在因素總和。如果不按照這個順序操作，就不一定能達到目的。 流程無所不在，實際生活中更是有所體現(xiàn)。 是將一個具體工作過程的步驟用圖形表示出來的一種圖示技術(shù)，既可以是生產(chǎn)線上的 工藝流程 ，也可以是完成一項任務(wù)必需的管理過程。工作流程采用圖示方法比較直觀、簡潔和易操作。 工作流程具有三要素。 第三部分： 什么是工作流程？ 。 、標準中不明確的技術(shù)性問題，并相應(yīng)的承擔(dān)責(zé)任。 檢查、監(jiān)督、考核權(quán)。 三、職責(zé)內(nèi)容 ，參加段安委會；督促落實安委會提出問題的整改； 安全專項整治活動和階段性安全工作，組織制定貫徹實施辦法或細化措施，做好檢查落實； ，督促各車間、部門抓好落實； 、完善本單位快速救援體系和應(yīng)急處理預(yù)案，并組織培訓(xùn)； ，督促落實問題的整改； ，對存在的嚴重和傾向性問題制訂整改措施并督促整改； 、人身、道口、路外、火災(zāi)爆炸等事故危機、苗頭和嚴重的職工兩違進行調(diào)查、分析、處理； 8. 對檢查發(fā)現(xiàn)的嚴重問題督促調(diào)查、分析、處理； 9. 組織開展月度安全質(zhì)量專項和安全生產(chǎn)責(zé)任制考核工作； ； 11. 按規(guī)定落實上級安全管理的其它要求； 12. 按時完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的重點工作。 二、職責(zé)范圍 協(xié)助段長工作，負責(zé)段安全管理、職工教育、自控型班組建設(shè)、道口管理、異體施工監(jiān)督、三防設(shè)施、封閉網(wǎng)、立交積水、應(yīng)急救援安全管理工作。 二是職責(zé)的范圍，要明白 誰管我，我管誰？ 具體管哪些項目，三是職責(zé)的主要內(nèi)容，在工作中要具體干哪些事情， 我要做什么？做到什么程度 ？四是職責(zé)中的主要權(quán)限，是職和責(zé)的統(tǒng)一體，該負的責(zé)任沒有負到，受到什么樣的追究。 。 在 人力資源 許可情況下 ,可在有些崗位職責(zé)里設(shè)定 針對在固定期間內(nèi)出色完成既定任務(wù)之后，可以獲得轉(zhuǎn)換到其他崗位的工作的權(quán)利。豐富的崗位職責(zé)的內(nèi)容，可以促使一個多面手的員工充分的發(fā)揮各種技能，也會收到激勵員工主動積極工作的意愿的效果。 ⑵一崗多能的原則。員工必須在本職崗位的工作中主動發(fā)揮自我解決、自我判斷、獨立解決問題的能力，以求工作成果的績效實現(xiàn)最大化。因此此崗位的目標設(shè)定、準備實施、實施后的評定工作都必須由此崗位員工承擔(dān) ,讓崗位員工認識到這個崗位中所發(fā)生的任何問題，并由自己著手解決掉，他的上級僅僅只 是起輔助他的作用 ,他的崗位工作是為他自己做的，而不是為他上級做的 ,這個崗位是他個人展現(xiàn)能力和人生價值的舞臺。 首先要讓員工自己真正明白崗位的工作性質(zhì)。 。 。崗位是組織為完成某項任務(wù)而確立的，由工種、職務(wù)、職稱和等級內(nèi)容組成。 第二部分： 什么是崗位職責(zé)？ 。 盡管大家現(xiàn)在聽著“精英”二字感覺很虛很空，但是正因為我們從事著世界領(lǐng)先、世界矚目的中國鐵路事業(yè)，注定了我們必須朝著精英的方向努力，鑄造成社會精英、精英團隊、精 英企業(yè)，才能適應(yīng)形勢需要。 ④我段從事高速、提速、普速并重的養(yǎng)護任務(wù)的基本屬性， 決定了我們的員工承擔(dān)更多的社會義務(wù)、社會能力、社會擔(dān)當。 ③社會關(guān)注度高，肩負責(zé)任重大。 既有線起道 30mm，頂多造成晃車；高鐵起道 30mm，后果會不堪設(shè)想。 ①鐵路發(fā)展新形勢注定了我們將成為社會精英。 現(xiàn)在不僅要干完工作，還要“干的好、干的少、干的省”。而現(xiàn)在呢？ 發(fā)生造成人員死亡的旅客列車責(zé)任事故，鐵路局黨政主要領(lǐng)導(dǎo)必須撤職。 ② 形勢的需要，要求必須向精細化企業(yè)管理轉(zhuǎn)變。 隨著 大量新設(shè)備、新技術(shù)、新工藝運用，鐵路時速從 120km/h 提升到 380km/h，這不僅是數(shù)的變化，而是質(zhì)的飛躍。 。 ④應(yīng)急處置壓力。 ③設(shè)備安全壓力。 我段管轄范圍 點多線長、人員分散、野外作業(yè)工作條件差，檢查監(jiān)控和現(xiàn)場作業(yè)很多方面仍然靠“人控”，任何一個崗位、一處作業(yè)、一個環(huán)節(jié)都存在著安全風(fēng)險不確定性。而且中國高鐵已經(jīng)成為一張閃亮的名片，高鐵安全舉世矚目，不容有任何閃失。 高鐵自開通以來，雖然我們確保了高鐵安全。 三、面臨 的 形勢 壓力。 、工作標準低 。 4.“四無弊病”。今天新制定的一個制度是：從即日起上班遲到罰款 5元；第二天又出一個制度：從即日起每天上廁所不得超過三次；第三天又出一個制度：從即日起不能再公司進餐；從即日起 …… 制度很隨意。 ，制度制定隨意 。但是個別干部不按照主任安排去做，自己擅自變更安排，造成了事故的發(fā)生。 明明知道要履行什么職責(zé)，有意不履責(zé) 。 。一些干部沒有認識到崗位職責(zé)的重要性， 身處崗位卻不知道自己有什么樣的職責(zé)，應(yīng)該干哪些工作。 ② 崗位職責(zé)不全、不準，脫離實際，造成“事情無人管”現(xiàn)象，形成管理真空。 以單項作業(yè)施工負責(zé)人崗位為例，我段就沒有相應(yīng)的崗位職責(zé)。 二、我段在崗位職責(zé)、工作流程和工作標準中存在的問題 。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工作懈怠。工作標準是員工的行為指南和考核依據(jù)?！? 本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由于主持沒有提前公布工作標準造成的。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。 【案例】 缺乏標準的和尚撞鐘 有個小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。 ③使一切工作穩(wěn)步推進，降低管理成本。 ①企業(yè)生存、發(fā)展的重要技術(shù)基礎(chǔ)。 。 ⑥ 增加回報率，提升企業(yè)效率。 這是科學(xué)管理最直接的事物。 很多企業(yè)的文件，最終都要交給 CEO 甚至董事長來審批，事實上，這并不是企業(yè)高層應(yīng)該做的事，每日不停地處理一些繁雜、瑣碎的事物，最終也會降低企業(yè)的整體工作效率。 由于崗位的不平衡，很多企業(yè)可能一個人正合適，另一個企業(yè)可能三個人就有點多，但往往這三個人就等這一個人完成工作以后，才開始工作，這就是企業(yè)在生產(chǎn)系統(tǒng)中經(jīng)常碰到的難題。 企業(yè)中很多本來不該有的重復(fù)活動，通常會降低企業(yè)效率，都應(yīng)該適當?shù)乇痪啞? ⑤ 精簡 無效環(huán)節(jié) ，提高工作效率。 流程是解放管理的革命。有人問為什么可以直接簽字，老板說只要看到財務(wù)總監(jiān)簽字，他就簽字；財務(wù)總監(jiān)說只要看財務(wù)科長簽了字，她就簽字；科長說只要看見出納審了單子并簽了字，他就簽字。 很多企業(yè)在員工較少的時候，工作進行得比較容易，當員工和部門增加以后，要協(xié)調(diào)完成一件事情，就會變得非常困難，很多領(lǐng)導(dǎo)只把 20%的精力用在經(jīng)營發(fā)展上，把 80%的精力都用在處理協(xié)調(diào)會，層層請示、上報等日常事務(wù)上，最終導(dǎo)致企業(yè)效率低下。 案例中所體