【正文】 訪談的內(nèi)容主要包括三個部分： （ 1）被訪者的基本資料 （ 2）被訪談者列舉自己件成功事件和三件不成功事件 （ 3）對被訪談者的綜合評價 崗位勝任模型的主要方法 屬于定性研究的主要方法有編碼字典法、專家評分法、頻次選拔法 屬于定量研究的主要方法有 T檢驗分析、相關分析、聚類分析、因子分析、回歸分析 人事測評技術包括：沙盤推演測評法、公文筐、職業(yè)心理測試 1沙盤可以分為 簡易沙盤 和 永久性沙盤 簡易沙盤是用泥沙和兵棋在場地上臨時制的， 永久性沙盤是用泡沫塑料板、石膏粉、紙漿等材料作的，能夠長期保存 沙盤具有立體感強、形象直觀、制作簡便、經(jīng)濟實用的特點。 既要考慮企業(yè)的特點和實際情況，又要遵循勝任特征層級“ 不重疊、能區(qū)分、易理解 ”的建模原則。組織專家小組圍繞所要研究崗位的工作職責，績效目標和行為表現(xiàn)等內(nèi)容進行深入討論。關鍵事例：包括成功事件、不成功事件或者負面事件。一般應以行為事件訪談法為主。使得員工潛能也躋身于培訓中 基于勝任特征的分析，針對崗位要求并結合現(xiàn)有人員的素質(zhì)狀況，為員工量身制訂培訓計劃，提高培訓效率 勝任特征研究有利于員工職業(yè)生涯的發(fā)展 （四）績效管理 勝任特任模型的建立為 確立績效考評指標體系提供了必要的前提 勝任特征模型的建立完善績效考評管理體系提供了可靠的保障 構建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟： P98表 21 （一）定義績效標準：采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來確定。 崗位勝任特征在工作分析中的意義： 崗位勝任特征可以引導工作分析的價值導向 崗位勝任特征總是與企業(yè)文化和經(jīng)營目標相聯(lián)系，所以在實施工作分析時引入勝任特征，可以彌補傳統(tǒng)工作分析僅限于崗位短期缺陷 （二）人員招聘 崗位勝任特征的出現(xiàn)，改變了傳統(tǒng)的招聘選拔模式，使得人才的核心特質(zhì)和動機逐步成為招聘選拔的重點 崗位勝任特征的引用解決了測評小組或面試官擇人的不一，并能有效進行高績效水平的工作 基于崗位勝任特征的人員招聘機制建立在企業(yè)發(fā)展愿景，企業(yè)價值觀和工作 分析評價的基礎之上，注重人員、崗位和組織三者之間的動態(tài)匹配，招到該崗位的人員，是兼顧勞動契約和心理契約的雙重契約關系 （三）培訓開發(fā) 意義：使培訓工作更具有 系統(tǒng)性、科學性、規(guī)范性和實用性。 自上至下包括：知識、技能、社會角色、自我概念、自身特質(zhì)、動機 P88圖 勝任特征模型 的概念 是指采用科學的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基礎來尋求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過反復比較分析，最終確立起來的與績效高度相關的勝任特征結 構模式 崗位勝任特征的分類 P90 A、按 情境 不同，分為 技術 勝任特征、 人際 勝任特征和 概念 勝任特征 B、按 主體 不同，分為 個人 勝任特征、 組織 勝任特征和 國家 勝任特征 C、按 內(nèi)涵 的大小，分為元勝任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標準技術勝任特征、行業(yè)技術勝任特征、特殊技術勝任特征 特征名稱 任務具體性 公司具體性 行業(yè)具體性 元勝任特征 低 非 非 行業(yè)通用勝任特征 低 低 高 組織內(nèi)部勝任特征 低 高 高 標準技術勝任特征 高 低 低 行業(yè)技術勝任特征 高 非 高 特殊技術勝任特征 高 高 高 D、 按 區(qū)分標準的 不同，分為 鑒別性 勝任特征、 基礎性 勝任特征 崗位勝任特征模型的分類 P91 A、按結構形式的不同，分為指 標集 合式模型和 結構方程式 模型 B、按建立思路的不同，分為層級式模型、 簇型模型（關注一個職業(yè)群體，推廣性好）、盒型模型（主要用于績效管理）、錨型模型 研究崗位勝任特征的意義和作用 （一）人員規(guī)劃的意義 主要體現(xiàn)在工作崗位分析上。 其次，勝任特征能夠判別績效優(yōu)異與績效平平，區(qū)分出表現(xiàn)較好和較差的個體或組織，即具有可衡量性和可比較性。 勝任特征的定義有以下幾層含義 ： P8889 首先，勝任特征含有對個體或組織的基本要求。 文化型 這種模式強調(diào)企業(yè)集團的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實施，使集團上下、各成員企業(yè)的所有員工達成共識，形 成具有共同志愿和價值觀的企業(yè)文化，使集團戰(zhàn)略實施迅速，風險小，集團發(fā)展迅速。同時，它的實施效果也取決對企業(yè)集團最重要問題 的體現(xiàn)程度。優(yōu)點是：不依賴企業(yè)集團 總體戰(zhàn)略，可以 針對 某個具體問題或主題而獨立制定；可以在其他方面的計劃、政策和活動中強調(diào)人力資本的重要作用。 企業(yè)集團人力資本管理的根本目的是使企業(yè)集團各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化。 五、企業(yè)集團的人力資本管理及其內(nèi)容： 企業(yè)集團的人力資本管理 就是對企業(yè)集團的人力資本進行有效配置和合理利用。 四、人力資本的范疇： 廣義的企業(yè)人力資本包括董事會成員 — 董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個層級的技術人才、管理人才和所有員工所擁有的人力資本。人力資源管理認為，員工是物質(zhì)資本的被雇傭者，而人力資本管理認為 i，認字資本所有者是企業(yè)的投資者。 三、 人力資本管理與人力資源管理的關系： 與人力資源管理不同的是，人力資本 管理更強調(diào)人的價值大小的差異，因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們的作用問題，也就是更重視對“知識員工”的管理或者對“ 企業(yè)家和技術創(chuàng)新 者 ”的管理問題的研究和實踐。最后，勞動者擁有的人力資本價值，可以通過生產(chǎn)勞動轉(zhuǎn)移和交換，并實現(xiàn)價值的增加。首先，人力資本是活的資本，它凝結于勞動者體內(nèi)，表現(xiàn)為人的智力、知識、技能、體能，其中真正反映人力資本實質(zhì)的是勞動者的智慧和能力。設立的業(yè)務公司主要有進出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務公司、物資供應公司、運輸公司、財務公司等。 智囊機構及專業(yè)公司和專業(yè)中心， 無論是依托型企業(yè)集團還是獨立型企業(yè)集團，都可根據(jù)需要設立智囊機構及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。 適用于由行政性公司或者企業(yè)性公 司轉(zhuǎn)變來的企業(yè)集團，或者是若干實力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團。優(yōu)點是各職能部門職責明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個成員企業(yè)的現(xiàn)象。 缺點： (1)集團公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務就十分繁 重，再兼任集團的管理工作，工作量大，容易造成失誤 （ 2）集團公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。 十五、企業(yè)集團職能機構的形式 及有缺點 ： 依托型的職能機構，也稱依附型的職能機構， 是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構同時作為企業(yè)集團本部的職能機構，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制?？毓上盗胁灰援a(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結紐帶，而是以控股公司作為集團公司總部，控股公司設立專門的企業(yè)集團職能部門，負責集團的管理工作，指導和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。缺點是：使 高層管理者陷入 日?；顒?，無法進行長期性的計劃考慮；而且，由于高層管理者各自負責一個部門的工作，所以他們基本上是從 各自的專業(yè)和部門立場設計、評價整個公司的政策，結果使得公司政策制定和計劃編制成為 有利害關系的各方協(xié)商的結果，而不是根據(jù)整個公司的全盤需要作出的反應。 （ 1）、企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權方面同時存在關系的企業(yè)集團，協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加工，所有權方面的形式是縱向多級持股。 橫向結合型企業(yè)集團 橫向結合型企業(yè)集團是由成員企業(yè)采取相互持股而形成的組織形式，特征：綜合的產(chǎn)業(yè)體系；相互持股；社長會形式；主銀行制度；綜合商社的核心地位；設立共同投資公司，即合資企業(yè)；使用共同的商號和商標。 優(yōu)勢： 資金借貸可以避免股權交易，確保企業(yè)相對的資產(chǎn)獨立性； 對于中小型企業(yè)來說，由于社會融資要求嚴格，因此只能選擇與有關也能行建立長期穩(wěn)定的融資關系，進而加入相應的財團； 債券和貸款利息可以計入成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付，所以選擇資金借貸方式對其來說更有利。 聯(lián)結方式： 企業(yè)集團組織結構層次功 能，通過層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關系加以聯(lián)結。控股子公司在集團核心企業(yè)的決策下履行著完成任務的使命，首先是完成核心企業(yè)下達的銷售額和利潤額；其次是為核心企業(yè)的主導產(chǎn)品形成配套能力；組后是實現(xiàn)集團多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，從事跨行業(yè)經(jīng)營。 層次： 根據(jù)企業(yè)集團組織結構的功能特點，可以從核心企業(yè)、控股子公司和協(xié)作（關系）企業(yè)三個層次加以剖析。 因地制宜性 重視人的作用 十、 國外企業(yè)集團內(nèi) 部集權與分權： 母子公司型企業(yè)集團內(nèi)部集權與分權： 母公司承擔的經(jīng)營責任主要分為三種情況：（ 1）對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹慎和規(guī)范經(jīng)營原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應承擔賠償責任；（ 2）對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負責，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補，則必須由母公司來平衡，但母公司不承擔子公司欠第三者的債務；（ 3）對有利潤上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個納稅單位，子公司在經(jīng)濟、財務和組織上并入母公司，只是保留法律上的獨立地位。工廠是公司的生產(chǎn)單位，執(zhí)行公司的生產(chǎn)計劃，并只對公司負責。經(jīng)理會是事實上的大股東會，職能主要有：（ 1）、在集團成員公司之間進行調(diào)整組合；（ 2）、決定集團成員公司組成共同投 資公司；（ 3）、決定集團的對外活動，包括與其他集團的關系或?qū)瘓F外企業(yè)的投資；（ 4）、決定成員公司領導層的人事問題。 日本型 該管理體制主要是指日本、韓國等國家一些大的企業(yè)集團所采取的一種管理模式。實質(zhì)上還是一個“單體企業(yè)”，而不是法人聯(lián)合體，稱不上嚴格意義上的“企業(yè)集團”。母公司的主要職能是：（ 1）、生產(chǎn)、經(jīng)營、計劃的協(xié)調(diào)與控制；（ 2）、組織管理與協(xié)調(diào)；（ 3）、財務管理（包括稅后利潤分配）；（ 4）、投資的協(xié)調(diào)與控制；（ 5）、子公司高級職員的聘任。 六、企業(yè)集團管理體制的特點： 管理活動的協(xié)商性 管理體制的創(chuàng)新性 管理內(nèi)容的復雜性 管理形式的多樣性 管理協(xié)調(diào)的綜合性 利益主體多元性與多層次性 七、正確處理集團利益關系的四個基本原則： 堅持等價交換原則 堅持 共同協(xié)商、適當讓步原則 堅持集團整體利益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則 堅持平等互 利的原則 八、國外企業(yè)集團管理體制的類型： 歐美型 歐美型企業(yè)集團實行“母公司（集團本部） — 子公司（事業(yè)部） — 工廠”三級組織結構形式，包括“母公司 — 子公司 — 工廠”和“集團本部 — 事業(yè)部 — 工廠”兩種變化形式。廣義的公司治理結構是指有關公司的控制權和聲譽索取權、分配權等一整套法律、文化和制度的安排，這些制度安排決定著公司的目標，誰在什么狀態(tài)下實施控制，如何控制風險和收益，如何在企業(yè)不同成員之間進行分配等一系列重大問題。 產(chǎn)權結構設計目 的：一是對公司進行控制，二是為了選擇公司治理結構。產(chǎn)權是所有權、經(jīng)營權、轉(zhuǎn)讓權和分配權的總稱。 四、 企業(yè)集團的優(yōu)勢： 規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢 分工協(xié)作的優(yōu)勢 集團的“艦隊”優(yōu)勢 “壟斷”優(yōu)勢 ：是一切大型企業(yè)和大型企業(yè)組織追求的最高目標 。真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)集團，是二戰(zhàn)以后，獨具日本特色的現(xiàn)代企業(yè)集團模式。 康采恩 參加康采恩的企業(yè)在法律上是獨立的，具有法人資格，但是生產(chǎn)經(jīng)營的方針政策方面必須服從核心的統(tǒng)一領導。 二、企業(yè)聯(lián)合的形式： 卡特爾 即生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)在劃分銷售市場、制定商品價格等方面通過協(xié)議而形成的契約式壟斷銷售聯(lián)合體 辛迪加 即同行業(yè)企業(yè)通過簽訂產(chǎn)品銷售和原料采購協(xié)定而建立的供銷聯(lián)合體，參加者保持生產(chǎn)和法律上的獨立性，供銷業(yè)務則由辛迪加本部統(tǒng)一辦理。第一層次企業(yè)是集團公司；第二層次企業(yè)包括：控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)；第三層次企業(yè)是一級子公司、關聯(lián)公司、再投資設立的二級 子公司、關聯(lián)公司組成。在企業(yè)集團內(nèi)部，集團公司依據(jù)產(chǎn)權關系，統(tǒng)一行使出資人所有權（產(chǎn)權）只能，統(tǒng)一投資決策，統(tǒng)一配置資源，統(tǒng)一調(diào)整結構。 主體是核心層和緊密層，核心層是集團公司，實質(zhì)上是控股公司、母公司性質(zhì)；緊密層是若干全資子公司、控股公司。企業(yè)集團以 母子公司為主體，這是企業(yè)集團區(qū)別于其他企業(yè)聯(lián)合體最基本特征。而企業(yè)集團本身不是法律主體，沒有民事權利，不承擔民事責任 ，既不是統(tǒng)負盈虧的經(jīng)濟實體，也不具備總體法人地位。 第二節(jié) 企業(yè)集團組織規(guī)劃與設計 企業(yè)集團的定義及特征： 定義： 企業(yè)集團 （ EG\BG\IG） 是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。 二十八 、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃形成之后，應從以下五個方面入手，對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施進行有效管理： 認真做到組織落實 實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置 建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng) 有效調(diào)動全員的積極因素 充分發(fā)揮領導者在戰(zhàn)略實施中的核心和導向作用 二十九 、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制過程包括： 確定評價的內(nèi)