freepeople性欧美熟妇, 色戒完整版无删减158分钟hd, 无码精品国产vα在线观看DVD, 丰满少妇伦精品无码专区在线观看,艾栗栗与纹身男宾馆3p50分钟,国产AV片在线观看,黑人与美女高潮,18岁女RAPPERDISSSUBS,国产手机在机看影片

正文內(nèi)容

新版國(guó)家職業(yè)資格一級(jí)高級(jí)企業(yè)人力資源管理師培訓(xùn)教材(全六章頁(yè))要點(diǎn)-文庫(kù)吧資料

2025-01-29 19:04本頁(yè)面
  

【正文】 包括三個(gè)部分: ( 1)被訪者的基本資料 ( 2)被訪談?wù)吡信e自己件成功事件和三件不成功事件 12 ( 3)對(duì)被訪談?wù)叩木C合評(píng)價(jià) 崗位勝任模型的主要方法 屬于定性研究的主要方法有編碼字典法、專家評(píng)分法、頻次選拔法 屬于定量研究的主要方法有 T檢驗(yàn)分析、相關(guān)分析、聚類分析、因子分析、回歸分析 人事測(cè)評(píng)技術(shù)包括:沙盤推演測(cè)評(píng)法、公文筐、職業(yè)心理測(cè)試 1沙盤可以分為 簡(jiǎn)易沙盤 和 永久性沙盤 簡(jiǎn)易沙盤是用泥沙和兵棋在場(chǎng)地上臨時(shí)制的, 永久性沙盤是用泡沫塑料板、石膏粉、紙漿等材料作的,能夠長(zhǎng)期保存 沙盤具有立體感強(qiáng)、形象直觀、制作簡(jiǎn)便、經(jīng)濟(jì)實(shí)用的特點(diǎn)。 既要考慮企業(yè)的特點(diǎn)和實(shí)際情況,又要遵循勝任特征層級(jí)“ 不重疊、能區(qū)分、易理解 ”的建模原則。組織專家小組圍繞所要研究崗位的工作職責(zé),績(jī)效目標(biāo)和行為表現(xiàn)等內(nèi)容進(jìn)行深入討論。關(guān)鍵事例:包括成功事件、不成功事件或者負(fù)面事件。一般應(yīng)以行為事件訪談法為主。使得員工潛能也躋身于培訓(xùn)中 基于勝任特征的分析,針對(duì)崗位要求并結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì) ,為員工量身制訂培訓(xùn)計(jì)劃,提高培訓(xùn)效率 勝任特征研究有利于員工職業(yè)生涯的發(fā)展 (四)績(jī)效管理 勝任特任模型的建立 為確立績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系提供了必要的前提 勝任特征模型的建立完善績(jī)效考評(píng)管理體系提供了可靠的保障 構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟: P98表 21 (一)定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn):采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來(lái)確定。 崗位勝任特征在工作分析中的意義: 崗位勝任特征可以引導(dǎo)工作分析的價(jià)值導(dǎo)向 崗位勝任特征總是與企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相聯(lián)系,所以在實(shí)施工作分析時(shí)引入勝任特征,可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)工作分析僅限于崗位短期缺陷 (二)人員招聘 崗位勝任特征的出現(xiàn),改變了傳統(tǒng)的招聘選拔模式,使得人才的核心特質(zhì)和動(dòng)機(jī)逐步成為招聘選拔的重點(diǎn) 崗位勝任特征的引用解決了測(cè)評(píng)小組或面試官擇人的不一,并能有效進(jìn)行高績(jī)效水平的工作 基于崗位勝任特征的人員招聘機(jī)制建立 在企業(yè)發(fā)展愿景,企業(yè)價(jià)值觀和工作分析評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)之上,注重人員、崗位和組織三者之間的動(dòng)態(tài)匹配,招到該崗位的人員,是兼顧勞動(dòng)契約和心理契約的雙重契約關(guān)系 (三)培訓(xùn)開(kāi)發(fā) 意義:使培訓(xùn)工作更具有 系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性和實(shí)用性。 自上至下包括:知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我概念、自身特質(zhì)、動(dòng)機(jī) P88圖 勝任特征模型 的概念 是指采用科學(xué)的研究方法,以顯著區(qū)分某類人群中績(jī)效優(yōu)異與一般員工為基礎(chǔ)來(lái)尋求鑒別性崗位勝任特征,經(jīng)過(guò)反復(fù) 比較分析,最終確立起來(lái)的與績(jī)效高度相關(guān)的勝任特征結(jié)構(gòu)模式 崗位勝任特征的分類 P90 A、按 情境 不同,分為 技術(shù) 勝任特征、 人際 勝任特征和 概念 勝任特征 B、按 主體 不同,分為 個(gè)人 勝任特征、 組織 勝任特征和 國(guó)家 勝任特征 C、按 內(nèi)涵 的大小,分為元?jiǎng)偃翁卣?、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征、特殊技術(shù)勝任特征 特征名稱 任務(wù)具體性 公司具體性 行業(yè)具體性 11 元?jiǎng)偃翁卣? 低 非 非 行業(yè)通用勝任特征 低 低 高 組織內(nèi)部勝任特征 低 高 高 標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任 特征 高 低 低 行業(yè)技術(shù)勝任特征 高 非 高 特殊技術(shù)勝任特征 高 高 高 D、 按 區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)的 不同,分為 鑒別性 勝任特征、 基礎(chǔ)性 勝任特征 崗位勝任特征模型的分類 P91 A、按結(jié)構(gòu)形式的不同,分為指 標(biāo)集 合式模型和 結(jié)構(gòu)方程式 模型 B、按建立思路的不同,分為層級(jí)式模型、 簇型模型(關(guān)注一個(gè)職業(yè)群體,推廣性好)、盒型模型(主要用于績(jī)效管理)、錨型模型 研究崗位勝任特征的意義和作用 (一)人員規(guī)劃的意義 主要體現(xiàn)在工作崗位分析上。 其次,勝任特征能夠判別績(jī)效優(yōu)異與績(jī)效平平,區(qū)分出表現(xiàn)較好和較差的個(gè)體或組織,即具有可衡量性和可比較性。 勝任特征的定義有以下幾層含義 : P8889 首先,勝任特征含有 對(duì)個(gè)體或組織的基本要求。 文化型 這種模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與 實(shí)施,使集團(tuán)上下、各成員企業(yè)的所有員工達(dá)成共識(shí),形成具有共同志愿和價(jià)值觀的企業(yè)文化,使集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施迅速,風(fēng)險(xiǎn)小,集團(tuán)發(fā)展迅速。同時(shí),它的實(shí)施效果也取決對(duì)企業(yè)集團(tuán)最重要問(wèn)題的體現(xiàn)程度。優(yōu)點(diǎn)是:不依賴企業(yè)集團(tuán) 總體戰(zhàn)略,可以 針對(duì) 某個(gè)具體問(wèn)題或主題而獨(dú)立制定;可以在其他方面的計(jì)劃、政策和活動(dòng)中強(qiáng)調(diào)人力資本的重要作用。 企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的根本目的是使企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化。 五、企業(yè)集團(tuán)的人力資本管理及其內(nèi)容: 企業(yè)集團(tuán)的人力資本管理 就是對(duì)企業(yè)集團(tuán)的人力資本進(jìn)行有效配置和合理利用。 四、人力資本的范疇: 廣義的企業(yè)人力資本包括董事會(huì)成員 — 董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層級(jí)的技術(shù)人才、 管理人才和所有員工所擁有的人力資本。人力資源管理認(rèn)為,員工是物質(zhì)資本的被雇傭者,而人力資本管理認(rèn)為 i,認(rèn)字資本所有者是企業(yè)的投資者。 三、 人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系: 與人力資源管理不同的是,人力資本 管理更強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值大小的差異,因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們的作用問(wèn)題,也就 是更重視對(duì)“知識(shí)員工”的管理或者對(duì)“ 企業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新者 ”的管理問(wèn)題的研究和實(shí)踐。最后,勞動(dòng)者擁有的人力資本價(jià)值,可以通過(guò)生產(chǎn)勞動(dòng)轉(zhuǎn)移和交換,并實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增加。 首先,人力資本是活的資本,它凝結(jié)于勞動(dòng)者體內(nèi),表現(xiàn)為人的智力、知識(shí)、技能、體能,其中真正反映人力資本實(shí)質(zhì)的是勞動(dòng)者的智慧和能力。設(shè)立的業(yè)務(wù)公司主要有進(jìn)出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務(wù)公司、物資供應(yīng)公司、運(yùn)輸公司、財(cái)務(wù)公司等。 智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心, 無(wú)論是依托型企業(yè)集團(tuán)還是獨(dú)立型企業(yè)集團(tuán),都可根據(jù)需要設(shè)立智囊機(jī)構(gòu)及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。 適用于由行政性公司或者企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變來(lái)的企業(yè)集團(tuán),或者是若干實(shí)力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團(tuán)。優(yōu)點(diǎn)是各職能部門職責(zé)明確,層次清楚,一般不會(huì)發(fā)生偏袒某個(gè)成員企業(yè)的現(xiàn)象。 缺點(diǎn): (1)集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門原來(lái)的任務(wù)就十分繁重,再兼任集團(tuán)的管理工作,工作量大,容易造成失誤 ( 2)集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因,容易忽視其他成員企業(yè)的利益,或者怕其他成員企業(yè)說(shuō)自己偏袒本企業(yè),而不敢果斷地處理問(wèn)題。 十五、企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的形式 及有缺點(diǎn) : 依托型的職能機(jī)構(gòu),也稱依附型的職能機(jī)構(gòu), 是指由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)同時(shí)作為企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu),即所謂“兩塊牌子,一套管理人員”的管理體制??毓上盗胁灰援a(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié)紐帶,而是以控股公司作為集團(tuán)公司總部,控股公司設(shè)立專門的企業(yè)集團(tuán)職能部門,負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作,指導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。缺點(diǎn)是:使 高層管理者陷入 日?;顒?dòng),無(wú)法進(jìn)行長(zhǎng)期性的計(jì)劃考慮;而且,由于高層管理者各自負(fù)責(zé)一個(gè)部門的工作,所以他們基本上是從各自的專業(yè)和部門立場(chǎng)設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)整個(gè)公司的政策,結(jié)果使得公司政策制定和計(jì)劃編制成為 有利害關(guān)系的各方協(xié)商的結(jié)果,而不是根據(jù)整個(gè)公司的全盤需要作出的反應(yīng)。 ( 1)、企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時(shí)存在關(guān)系的企業(yè)集團(tuán),協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加工,所有權(quán)方面的形式是縱向多級(jí)持股。 橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán) 橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)是由成員企業(yè)采取相互持股而形成的組織形式,特征:綜合的產(chǎn)業(yè)體系;相互持股;社長(zhǎng)會(huì)形式;主銀行制度;綜合商社的核心地位;設(shè)立共同投資公司,即合資企業(yè);使用共同的商號(hào) 和商標(biāo)。 優(yōu)勢(shì): 資金借貸可以避免股權(quán)交易,確保企業(yè)相對(duì)的資產(chǎn)獨(dú)立性; 對(duì)于中小型企業(yè)來(lái)說(shuō),由于社會(huì)融資要 8 求嚴(yán)格,因此只能選擇與有關(guān)也能行建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的融資關(guān)系,進(jìn)而加入相應(yīng)的財(cái)團(tuán); 債券和貸款利息可以計(jì)入成本,而股息與紅利卻只能從稅后利潤(rùn)中支付 ,所以選擇資金借貸方式對(duì)其來(lái)說(shuō)更有利。 聯(lián)結(jié)方式: 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次功能,通過(guò)層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)??毓勺庸驹诩瘓F(tuán)核心企業(yè)的決策下履行著完成任務(wù)的使命,首先是完成核心企業(yè)下達(dá)的銷售額和利潤(rùn)額;其次是為核心企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品形成配套能力;組后是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,從事跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)。 層次: 根據(jù)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的功能特點(diǎn),可以從核心企業(yè)、控股子公司和協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)三個(gè)層次加以剖析。 因地制宜性 重視人的作用 十、 國(guó)外企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán): 母子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán): 母公司承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任主要分為三種情況:( 1)對(duì)一般控股企業(yè),母公司董事會(huì)成員必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營(yíng)原則,違反規(guī)定且給子公司造成損失的,應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任;( 2)對(duì)有控制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé),子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤(rùn)后備金彌補(bǔ),則必須由母公司來(lái)平衡,但母公司不承擔(dān)子公司欠第三者的債務(wù);( 3)對(duì)有利潤(rùn)上繳協(xié)議的子公司,母公司和子公司可以成為一個(gè)納稅單位,子公司在經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)和組織上并入母公司,只是保留法律上的獨(dú)立地位。工廠是公司的生產(chǎn)單位,執(zhí)行公司的生產(chǎn)計(jì)劃,并只對(duì)公司負(fù)責(zé)。經(jīng)理會(huì)是事實(shí)上的大股東會(huì),職能主要有:( 1)、在集團(tuán)成 員公司之間進(jìn)行調(diào)整組合;( 2)、決定集團(tuán)成員公司組成共同投資公司;( 3)、決定集團(tuán)的對(duì)外活動(dòng),包括與其他集團(tuán)的關(guān)系或?qū)瘓F(tuán)外企業(yè)的投資;( 4)、決定成員公司領(lǐng)導(dǎo)層的人事問(wèn)題。 日本型 該管理體制主要是指日本、韓國(guó)等國(guó)家一些大的企業(yè)集團(tuán)所采取的一種管理模式。實(shí)質(zhì)上還是一個(gè)“單體企業(yè)”,而不是法人聯(lián)合體,稱不上嚴(yán)格意義上的“企業(yè)集團(tuán)”。母公司的主要職能是:( 1)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、計(jì)劃的協(xié)調(diào)與控制;( 2)、組織管理與協(xié)調(diào);( 3)、財(cái)務(wù)管理(包括稅后利潤(rùn)分配);( 4)、投資的協(xié)調(diào)與控制;( 5)、子公司高級(jí)職員的聘任。 六、企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn): 管理活動(dòng)的協(xié)商性 管理體制的創(chuàng)新性 管理內(nèi)容的復(fù)雜性 管理形式的多樣性 管理協(xié)調(diào)的綜合性 利益主體多元性與多層次性 七、正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的四個(gè)基本原則: 堅(jiān)持等價(jià)交換原則 7 堅(jiān)持 共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則 堅(jiān)持集團(tuán)整體利益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則 堅(jiān)持平等互利的原則 八、國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類型: 歐美型 歐美型企業(yè)集團(tuán)實(shí)行“母公司(集團(tuán)本部) — 子公司(事業(yè)部) — 工廠”三級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式,包括“母公司 — 子公司 — 工廠”和“集團(tuán)本部 — 事業(yè)部 — 工廠”兩種變化形式。廣義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)公司的控制權(quán)和聲譽(yù)索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化和制度的安排,這些制度安排決定著公司的目標(biāo),誰(shuí)在什么狀態(tài)下實(shí)施控制,如何控制風(fēng)險(xiǎn)和收益,如何在企業(yè)不同成員之間進(jìn)行分配等一系列重大問(wèn)題。 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目的:一是對(duì)公司進(jìn)行控制,二是為了選擇公司治理結(jié)構(gòu)。產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)的總稱。 四、 企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì): 規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì) 分工協(xié)作的優(yōu)勢(shì) 集團(tuán)的“艦隊(duì)”優(yōu)勢(shì) “壟斷”優(yōu)勢(shì) :是一切大型企業(yè)和大型企業(yè)組織追求的最高目標(biāo) 。真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán),是二戰(zhàn)以后,獨(dú)具日本特色的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)模式。 康采恩 參加康采恩的企業(yè)在法律上是獨(dú)立的,具有法人資格,但是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方針政策方面必須服從核心的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。 二、企業(yè)聯(lián)合的形式: 卡特爾 :生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)在劃分銷售市場(chǎng)、制定商品價(jià)格等方面通過(guò)協(xié)議 形成的契約式壟斷銷售聯(lián)合體 辛迪加 即同行業(yè)企業(yè)通過(guò)簽訂產(chǎn)品銷售和原料采購(gòu)協(xié)定而建立的供銷聯(lián)合體,參加者保持生產(chǎn)和法律上的獨(dú)立性,供銷業(yè)務(wù)則由辛迪加本部統(tǒng)一辦理。第一層次企業(yè)是集 6 團(tuán)公司;第二層次企業(yè)包括:控股層企業(yè)、參股層企業(yè) 和協(xié)作層企業(yè);第三層次企業(yè)是一級(jí)子公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資設(shè)立的二級(jí)子公司、關(guān)聯(lián)公司組成。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部,集團(tuán)公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系,統(tǒng)一行使出資人所有權(quán)(產(chǎn)權(quán))只能,統(tǒng)一投資決策,統(tǒng)一配置資源,統(tǒng)一調(diào)整結(jié)構(gòu)。 主體是核心層和緊密層,核心層是集團(tuán)公司,實(shí)質(zhì)上是控股公司、母公司性質(zhì);緊密層是若干全資子公司、控股公司。企業(yè)集團(tuán)以母子公司為主體,這是企業(yè)集團(tuán)區(qū)別于其他企業(yè)聯(lián)合體最基本特征。而企業(yè)集團(tuán)本身不是法律主體,沒(méi)有民事權(quán)利,不承擔(dān)民事責(zé)任 ,既不是統(tǒng)負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,也不 具備總體法人地位。 第二節(jié) 企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì) 企業(yè)集團(tuán)的定義及特征: 定義: 企業(yè)集團(tuán) ( EG\BG\IG) 是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體,通過(guò)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式,由多個(gè)法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。 二十八 、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃形成之后,應(yīng)從以下五 方面入手,對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施進(jìn)行有效管理: 認(rèn)真做到組織落實(shí) 實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置 建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng) 有效調(diào)動(dòng)全員的積極因素 充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實(shí)施中的核心和導(dǎo)向作用 二十九 、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評(píng)價(jià)與控制過(guò)程包括: 確定 評(píng)價(jià)的內(nèi)容 建立評(píng)價(jià)衡量標(biāo)準(zhǔn)
點(diǎn)擊復(fù)制文檔內(nèi)容
公司管理相關(guān)推薦
文庫(kù)吧 www.dybbs8.com
備案圖鄂ICP備17016276號(hào)-1