【正文】 度，公文筐材料涉及財(cái)務(wù)、人事、行政、市場(chǎng)等多方面業(yè)務(wù)公文筐測(cè)試對(duì)評(píng)分者的要求較高考察內(nèi)容范圍十分廣泛情境性強(qiáng)公文筐還存在著以下不足:顯著缺點(diǎn)是評(píng)分比較困難不夠經(jīng)濟(jì)被試能力的發(fā)揮受到其書面表達(dá)能力的限制試題對(duì)被試能力發(fā)揮的影響比較大1試題的設(shè)計(jì)程序公文筐測(cè)試的一項(xiàng)重要內(nèi)容是試題的設(shè)計(jì)和編寫，抓住三個(gè)環(huán)節(jié)：A、工作崗位分析 B、文件設(shè)計(jì) C、確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)1公文筐測(cè)試的具體操作步驟應(yīng)用公文筐時(shí)，應(yīng)注題以下問(wèn)題A、被試的書面表達(dá)能力是關(guān)鍵的測(cè)試因素之一B、被試常犯的錯(cuò)誤是不理解“模擬”的含義2心理測(cè)試及相關(guān)概念心理測(cè)試是指在控制情境的情況下，向被試提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以所引起的反應(yīng)作為代表行為的樣本。1沙盤推演測(cè)評(píng)法的特點(diǎn) 場(chǎng)景能激發(fā)被試的興趣 被試之間可以實(shí)現(xiàn)互動(dòng) 直觀展示被試的真實(shí)水平 能使被試獲得身臨其境的體驗(yàn) 能考察被試的綜合能力1沙盤推演測(cè)評(píng)法的操作過(guò)程： 被試熱身 考官初步講解 熟悉游戲規(guī)則 實(shí)戰(zhàn)模擬 階段小結(jié) 決戰(zhàn)勝負(fù) 評(píng)價(jià)階段1公文筐測(cè)試的含義公文筐測(cè)試，也稱公文處理，是被多年實(shí)踐充實(shí)、完善并被證明是很有效的管理人員測(cè)評(píng)方法，是對(duì)實(shí)際工作中管理人員掌握分析各種資料、處理信息以及作出決策等活動(dòng)的高度集中和概括。卡爾夫是沙盤的正式創(chuàng)立者。 驗(yàn)證崗位勝任模型可以采用回歸法或其它相關(guān)方法訪談的內(nèi)容主要包括三個(gè)部分： （1）被訪者的基本資料（2）被訪談?wù)吡信e自己件成功事件和三件不成功事件（3）對(duì)被訪談?wù)叩木C合評(píng)價(jià)崗位勝任模型的主要方法 屬于定性研究的主要方法有編碼字典法、專家評(píng)分法、頻次選拔法 屬于定量研究的主要方法有T檢驗(yàn)分析、相關(guān)分析、聚類分析、因子分析、回歸分析 人事測(cè)評(píng)技術(shù)包括：沙盤推演測(cè)評(píng)法、公文筐、職業(yè)心理測(cè)試1沙盤可以分為簡(jiǎn)易沙盤和永久性沙盤 簡(jiǎn)易沙盤是用泥沙和兵棋在場(chǎng)地上臨時(shí)制的，永久性沙盤是用泡沫塑料板、石膏粉、紙漿等材料作的，能夠長(zhǎng)期保存沙盤具有立體感強(qiáng)、形象直觀、制作簡(jiǎn)便、經(jīng)濟(jì)實(shí)用的特點(diǎn)。 既要考慮企業(yè)的特點(diǎn)和實(shí)際情況，又要遵循勝任特征層級(jí)“不重疊、能區(qū)分、易理解”的建模原則。組織專家小組圍繞所要研究崗位的工作職責(zé)，績(jī)效目標(biāo)和行為表現(xiàn)等內(nèi)容進(jìn)行深入討論。關(guān)鍵事例：包括成功事件、不成功事件或者負(fù)面事件。一般應(yīng)以行為事件訪談法為主。使得員工潛能也躋身于培訓(xùn)中 基于勝任特征的分析，針對(duì)崗位要求并結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì)，為員工量身制訂培訓(xùn)計(jì)劃，提高培訓(xùn)效率 勝任特征研究有利于員工職業(yè)生涯的發(fā)展 （四）績(jī)效管理 勝任特任模型的建立為確立績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系提供了必要的前提 勝任特征模型的建立完善績(jī)效考評(píng)管理體系提供了可靠的保障構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟：P98表21 （一）定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來(lái)確定。 崗位勝任特征在工作分析中的意義： 崗位勝任特征可以引導(dǎo)工作分析的價(jià)值導(dǎo)向 崗位勝任特征總是與企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相聯(lián)系，所以在實(shí)施工作分析時(shí)引入勝任特征，可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)工作分析僅限于崗位短期缺陷（二）人員招聘崗位勝任特征的出現(xiàn)，改變了傳統(tǒng)的招聘選拔模式，使得人才的核心特質(zhì)和動(dòng)機(jī)逐步成為招聘選拔的重點(diǎn) 崗位勝任特征的引用解決了測(cè)評(píng)小組或面試官擇人的不一，并能有效進(jìn)行高績(jī)效水平的工作基于崗位勝任特征的人員招聘機(jī)制建立在企業(yè)發(fā)展愿景，企業(yè)價(jià)值觀和工作分析評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)之上，注重人員、崗位和組織三者之間的動(dòng)態(tài)匹配，招到該崗位的人員，是兼顧勞動(dòng)契約和心理契約的雙重契約關(guān)系（三）培訓(xùn)開發(fā) 意義：使培訓(xùn)工作更具有系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性和實(shí)用性。自上至下包括：知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我概念、自身特質(zhì)、動(dòng)機(jī) P88圖勝任特征模型的概念 是指采用科學(xué)的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績(jī)效優(yōu)異與一般員工為基礎(chǔ)來(lái)尋求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過(guò)反復(fù)比較分析，最終確立起來(lái)的與績(jī)效高度相關(guān)的勝任特征結(jié)構(gòu)模式崗位勝任特征的分類 P90 A、按情境不同，分為技術(shù)勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征 B、按主體不同，分為個(gè)人勝任特征、組織勝任特征和國(guó)家勝任特征 C、按內(nèi)涵的大小，分為元?jiǎng)偃翁卣?、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征、特殊技術(shù)勝任特征特征名稱任務(wù)具體性公司具體性行業(yè)具體性元?jiǎng)偃翁卣鞯头欠切袠I(yè)通用勝任特征低低高組織內(nèi)部勝任特征低高高標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征高低低行業(yè)技術(shù)勝任特征高非高特殊技術(shù)勝任特征高高高 D、按區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)的不同，分為鑒別性勝任特征、基礎(chǔ)性勝任特征崗位勝任特征模型的分類 P91 A、按結(jié)構(gòu)形式的不同，分為指標(biāo)集合式模型和結(jié)構(gòu)方程式模型 B、按建立思路的不同，分為層級(jí)式模型、簇型模型（關(guān)注一個(gè)職業(yè)群體，推廣性好）、盒型模型（主要用于績(jī)效管理）、錨型模型研究崗位勝任特征的意義和作用（一）人員規(guī)劃的意義主要體現(xiàn)在工作崗位分析上。 其次，勝任特征能夠判別績(jī)效優(yōu)異與績(jī)效平平，區(qū)分出表現(xiàn)較好和較差的個(gè)體或組織，即具有可衡量性和可比較性。勝任特征的定義有以下幾層含義： P8889 首先，勝任特征含有對(duì)個(gè)體或組織的基本要求。文化型 這種模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，使集團(tuán)上下、各成員企業(yè)的所有員工達(dá)成共識(shí)，形成具有共同志愿和價(jià)值觀的企業(yè)文化，使集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險(xiǎn)小，集團(tuán)發(fā)展迅速。同時(shí)，它的實(shí)施效果也取決對(duì)企業(yè)集團(tuán)最重要問(wèn)題的體現(xiàn)程度。優(yōu)點(diǎn)是：不依賴企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略，可以針對(duì) 某個(gè)具體問(wèn)題或主題而獨(dú)立制定；可以在其他方面的計(jì)劃、政策和活動(dòng)中強(qiáng)調(diào)人力資本的重要作用。企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的根本目的是使企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化。五、企業(yè)集團(tuán)的人力資本管理及其內(nèi)容：企業(yè)集團(tuán)的人力資本管理就是對(duì)企業(yè)集團(tuán)的人力資本進(jìn)行有效配置和合理利用。四、人力資本的范疇：廣義的企業(yè)人力資本包括董事會(huì)成員—董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層級(jí)的技術(shù)人才、管理人才和所有員工所擁有的人力資本。人力資源管理認(rèn)為，員工是物質(zhì)資本的被雇傭者，而人力資本管理認(rèn)為i，認(rèn)字資本所有者是企業(yè)的投資者。三、人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系：與人力資源管理不同的是，人力資本管理更強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值大小的差異，因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們的作用問(wèn)題，也就是更重視對(duì)“知識(shí)員工”的管理或者對(duì)“企業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新者”的管理問(wèn)題的研究和實(shí)踐。最后，勞動(dòng)者擁有的人力資本價(jià)值，可以通過(guò)生產(chǎn)勞動(dòng)轉(zhuǎn)移和交換，并實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增加。首先，人力資本是活的資本，它凝結(jié)于勞動(dòng)者體內(nèi)，表現(xiàn)為人的智力、知識(shí)、技能、體能，其中真正反映人力資本實(shí)質(zhì)的是勞動(dòng)者的智慧和能力。設(shè)立的業(yè)務(wù)公司主要有進(jìn)出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務(wù)公司、物資供應(yīng)公司、運(yùn)輸公司、財(cái)務(wù)公司等。智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心，無(wú)論是依托型企業(yè)集團(tuán)還是獨(dú)立型企業(yè)集團(tuán)，都可根據(jù)需要設(shè)立智囊機(jī)構(gòu)及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。適用于由行政性公司或者企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變來(lái)的企業(yè)集團(tuán)，或者是若干實(shí)力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團(tuán)。優(yōu)點(diǎn)是各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，一般不會(huì)發(fā)生偏袒某個(gè)成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點(diǎn)：(1)集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門原來(lái)的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團(tuán)的管理工作，工作量大，容易造成失誤（2）集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說(shuō)自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問(wèn)題。十五、企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的形式及有缺點(diǎn)：依托型的職能機(jī)構(gòu)，也稱依附型的職能機(jī)構(gòu)，是指由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)同時(shí)作為企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制?？毓上盗胁灰援a(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié)紐帶，而是以控股公司作為集團(tuán)公司總部，控股公司設(shè)立專門的企業(yè)集團(tuán)職能部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。缺點(diǎn)是：使高層管理者陷入日?；顒?dòng)，無(wú)法進(jìn)行長(zhǎng)期性的計(jì)劃考慮；而且，由于高層管理者各自負(fù)責(zé)一個(gè)部門的工作，所以他們基本上是從各自的專業(yè)和部門立場(chǎng)設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)整個(gè)公司的政策，結(jié)果使得公司政策制定和計(jì)劃編制成為有利害關(guān)系的各方協(xié)商的結(jié)果，而不是根據(jù)整個(gè)公司的全盤需要作出的反應(yīng)。（1）、企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時(shí)存在關(guān)系的企業(yè)集團(tuán)，協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加工，所有權(quán)方面的形式是縱向多級(jí)持股。 橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)是由成員企業(yè)采取相互持股而形成的組織形式，特征：綜合的產(chǎn)業(yè)體系；相互持股；社長(zhǎng)會(huì)形式；主銀行制度；綜合商社的核心地位；設(shè)立共同投資公司，即合資企業(yè)；使用共同的商號(hào)和商標(biāo)。優(yōu)勢(shì)：資金借貸可以避免股權(quán)交易，確保企業(yè)相對(duì)的資產(chǎn)獨(dú)立性；對(duì)于中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于社會(huì)融資要求嚴(yán)格，因此只能選擇與有關(guān)也能行建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的融資關(guān)系，進(jìn)而加入相應(yīng)的財(cái)團(tuán)；債券和貸款利息可以計(jì)入成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤(rùn)中支付，所以選擇資金借貸方式對(duì)其來(lái)說(shuō)更有利。聯(lián)結(jié)方式：企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次功能，通過(guò)層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。控股子公司在集團(tuán)核心企業(yè)的決策下履行著完成任務(wù)的使命，首先是完成核心企業(yè)下達(dá)的銷售額和利潤(rùn)額；其次是為核心企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品形成配套能力；組后是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，從事跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)。層次：根據(jù)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的功能特點(diǎn)，可以從核心企業(yè)、控股子公司和協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)三個(gè)層次加以剖析。因地制宜性重視人的作用十、國(guó)外企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：母子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：母公司承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任主要分為三種情況：（1）對(duì)一般控股企業(yè)，母公司董事會(huì)成員必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營(yíng)原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任；（2）對(duì)有控制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤(rùn)后備金彌補(bǔ)，則必須由母公司來(lái)平衡，但母公司不承擔(dān)子公司欠第三者的債務(wù)；（3）對(duì)有利潤(rùn)上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個(gè)納稅單位，子公司在經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)和組織上并入母公司，只是保留法律上的獨(dú)立地位。工廠是公司的生產(chǎn)單位，執(zhí)行公司的生產(chǎn)計(jì)劃，并只對(duì)公司負(fù)責(zé)。經(jīng)理會(huì)是事實(shí)上的大股東會(huì)，職能主要有：（1）、在集團(tuán)成員公司之間進(jìn)行調(diào)整組合；（2）、決定集團(tuán)成員公司組成共同投資公司；（3）、決定集團(tuán)的對(duì)外活動(dòng)，包括與其他集團(tuán)的關(guān)系或?qū)瘓F(tuán)外企業(yè)的投資；（4）、決定成員公司領(lǐng)導(dǎo)層的人事問(wèn)題。日本型 該管理體制主要是指日本、韓國(guó)等國(guó)家一些大的企業(yè)集團(tuán)所采取的一種管理模式。實(shí)質(zhì)上還是一個(gè)“單體企業(yè)”，而不是法人聯(lián)合體，稱不上嚴(yán)格意義上的“企業(yè)集團(tuán)”。母公司的主要職能是：（1）、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、計(jì)劃的協(xié)調(diào)與控制；（2）、組織管理與協(xié)調(diào)；（3）、財(cái)務(wù)管理（包括稅后利潤(rùn)分配）；（4）、投資的協(xié)調(diào)與控制；（5）、子公司高級(jí)職員的聘任。六、企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)：管理活動(dòng)的協(xié)商性管理體制的創(chuàng)新性管理內(nèi)容的復(fù)雜性管理形式的多樣性管理協(xié)調(diào)的綜合性利益主體多元性與多層次性七、正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的四個(gè)基本原則：堅(jiān)持等價(jià)交換原則堅(jiān)持 共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則堅(jiān)持集團(tuán)整體利益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則堅(jiān)持平等互利的原則八、國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類型：歐美型 歐美型企業(yè)集團(tuán)實(shí)行“母公司（集團(tuán)本部）—子公司（事業(yè)部）—工廠”三級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式，包括“母公司—子公司—工廠”和“集團(tuán)本部—事業(yè)部—工廠”兩種變化形式。廣義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)公司的控制權(quán)和聲譽(yù)索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化和制度的安排，這些制度安排決定著公司的目標(biāo)，誰(shuí)在什么狀態(tài)下實(shí)施控制，如何控制風(fēng)險(xiǎn)和收益，如何在企業(yè)不同成員之間進(jìn)行分配等一系列重大問(wèn)題。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目的：一是對(duì)公司進(jìn)行控制，二是為了選擇公司治理結(jié)構(gòu)。產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)的總稱。四、企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)分工協(xié)作的優(yōu)勢(shì)集團(tuán)的“艦隊(duì)”優(yōu)勢(shì)“壟斷”優(yōu)勢(shì)：是一切大型企業(yè)和大型企業(yè)組織追求的最高目標(biāo)。真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，是二戰(zhàn)以后，獨(dú)具日本特色的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)模式?？挡啥? 參加康采恩的企業(yè)在法律上是獨(dú)立的，具有法人資格，但是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方針政策方面必須服從核心的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。二、企業(yè)聯(lián)合的形式：卡特爾：生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)在劃分銷售市場(chǎng)、制定商品價(jià)格等方面通過(guò)協(xié)議形成的契約式壟斷銷售聯(lián)合體辛迪加 即同行業(yè)企業(yè)通過(guò)簽訂產(chǎn)品銷售和原料采購(gòu)協(xié)定而建立的供銷聯(lián)合體，參加者保持生產(chǎn)和法律上的獨(dú)立性，供銷業(yè)務(wù)則由辛迪加本部統(tǒng)一辦理。第一層次企業(yè)是集團(tuán)公司；第二層次企業(yè)包括：控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)；第三層次企業(yè)是一級(jí)子公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資設(shè)立的二級(jí)子公司、關(guān)聯(lián)公司組成。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，統(tǒng)一行使出資人所有權(quán)（產(chǎn)權(quán)）只能，統(tǒng)一投資決策，統(tǒng)一配置資源，統(tǒng)一調(diào)整結(jié)構(gòu)。主體是核心層和緊密層，核心層是集團(tuán)公司，實(shí)質(zhì)上是控股公司、母公司性質(zhì)；緊密層是若干全資子公司、控股公司。企業(yè)集團(tuán)以母子公司為主體，這是企業(yè)集團(tuán)區(qū)別于其他企業(yè)聯(lián)合體最基本特征。而企業(yè)集團(tuán)本身不是法律主體，沒(méi)有民事權(quán)利，不承擔(dān)民事責(zé)任，既不是統(tǒng)負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也不具備總體法人地位。第二節(jié) 企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)的定義及特征：定義：企業(yè)集團(tuán)（EG\BG\IG）是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過(guò)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等